5s 6s管理_5s知識13

六標(biāo)準(zhǔn)差的實施步驟與成功關(guān)鍵 6 SIGMA管理是指高階主管視追求零缺點為其終身信仰，透過6 SIGMA理念的分享與全體員工溝通，再經(jīng)由溝通而產(chǎn)生共識，藉由共識而凝聚成強大念力，提供高品質(zhì)且不斷改進的產(chǎn)品及服務(wù)，在客戶中建立優(yōu)質(zhì)及物超所值的良好聲譽。在未來，企業(yè)實施6 SIGMA管理，會有如被要求通過ISO 9000品質(zhì)系統(tǒng)認(rèn)證一般，成為顧客要求供應(yīng)商展現(xiàn)其穩(wěn)定品質(zhì)的一項手段。透過SIGMA指標(biāo)，可將企業(yè)品質(zhì)管理水準(zhǔn)以數(shù)據(jù)真實的反映出來，任何一個企業(yè)只要看其SIGMA值的多少，就可以了解其參與市場競爭的能力和實力，也是未來市場Benchmarking標(biāo)竿競爭的參考。6 Sigma 管理的實施條件 將6 Sigma作為企業(yè)經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，並成為一種規(guī)範(fàn)化的工作體系，才能有效地實施6 Sigma管理，真正實現(xiàn)以顧客為中心的品質(zhì)管理和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。 6 Sigma系統(tǒng)的推動，必須符合本身的企業(yè)文化，欲建構(gòu)6 Sigma管理系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的功能，對於經(jīng)營發(fā)展策略、企業(yè)核心流程加以承諾，勾勒出企業(yè)共同的願景。建構(gòu) 6 Sigma 系統(tǒng)架構(gòu)Sigma的觀念和工具基本上和TQM及相關(guān)品保手法大同小異，重要的是如何應(yīng)用及活用。本土企業(yè)推動不了6 Sigma，除了不是出於自發(fā)性的變革改善外（大多數(shù)都來自客戶的壓力而去做），其次就是因為他們用功能別來推動（例如由品保部門）或用人來推動（如管理代表），未經(jīng)整體人力、專業(yè)與施行技巧等全盤構(gòu)思，沒有完備的推動架構(gòu)，致使活動宗旨走樣，各個部門各自為政，最後走向失敗。6 Sigma的推動架構(gòu)大小需視公司規(guī)模而定，例如奇異公司，把6 Sigma管理視為日?；顒?，也將其視為管理者職務(wù)的一部份，因此指派專人負(fù)責(zé)。但以臺灣中小企業(yè)的規(guī)模及體質(zhì)，可運用現(xiàn)有ISO品質(zhì)系統(tǒng)，建構(gòu)符合企業(yè)文化的推動架構(gòu)，下列為一般6 Sigma的推動架構(gòu)，提供予各公司參考。倡導(dǎo)者：確定改善項目並領(lǐng)導(dǎo)6 Sigma行動的高級主管或事業(yè)單位的最高主管。主要工作是預(yù)算安排、協(xié)調(diào)解決糾紛與問題，並不需要專職負(fù)責(zé)品質(zhì)專案計劃，但必須要投入必要的時間與精力，以確保計劃執(zhí)行的成功。根據(jù)奇異公司的課程規(guī)劃，訓(xùn)練時間要一個星期。黑帶導(dǎo)師：在一個事業(yè)單位中，只有一位黑帶導(dǎo)師，主要工作是專職的教師，負(fù)責(zé)稽核並指導(dǎo)黑帶工作。扮演黑帶導(dǎo)師的人員必須要有深厚的統(tǒng)計基礎(chǔ)及教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)的特長，且必須要經(jīng)過綠帶、黑帶的訓(xùn)練，領(lǐng)有資格執(zhí)照並有實務(wù)經(jīng)驗，表現(xiàn)優(yōu)異者才可，另外還需要指導(dǎo)至少10人獲得黑帶資格，經(jīng)過該事業(yè)單位倡導(dǎo)者委員會評議通過，方可獲得黑帶導(dǎo)師的資格，且必須要專職工作至少二年的時間，所需要的課程訓(xùn)練時間至少二星期。黑帶人員：在一個事業(yè)單位中，黑帶可視部門的需要設(shè)定，通常是每一個生產(chǎn)單位最好有一位。其主要工作是專職的行動具體負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)工作小組從事關(guān)鍵性生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改善，及評估、分析、改善和監(jiān)控影響顧客滿意度和生產(chǎn)綠帶人員：利用業(yè)餘時間參加黑帶培訓(xùn)計劃的人員，主要目的是希望這些綠帶人員在受完訓(xùn)練後，成為各單位6 Sigma的種子教師，將6 Sigma實施的手法運用在日常作業(yè)中，且每一位綠帶人員必須要完成一個專案項目才能結(jié)束培訓(xùn)，通常課程訓(xùn)練時間約二星期。6 Sigma有效的實施程序由6 Sigma推動委員會，建立全面品質(zhì)保證體系，設(shè)定短、中、長期品質(zhì)目標(biāo)計劃，以策略管理展開方式分階段實施，並了解核心顧客真正的需求，最後透過全員參與及改善方式的展開，使員工熟悉6 Sigma品管方法運用在工作上，推動日常管理，建立標(biāo)準(zhǔn)化文件，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，以下將簡介其各實施程序的作業(yè)重點及注意事項：1. 依belt層級分級進行6 sigma 教育訓(xùn)練作業(yè)重點：視公司資源(人力素質(zhì)、軟硬體設(shè)備)及產(chǎn)品特性，分層級施予必需及適合的基本統(tǒng)計運算、品管手法及品保工具。2. 成立6 sigma推動專案及執(zhí)行程序(1)公司成立6 Sigma專案，可運用現(xiàn)有的ISO品質(zhì)系統(tǒng)，以總經(jīng)理為倡導(dǎo)者，管理代表為黑帶導(dǎo)師或黑帶人員，各部門主管為綠帶人員，現(xiàn)場品管圈為專案小組，建構(gòu)成符合企業(yè)文化的改善架構(gòu)。同時成立 6 Sigma委員會，指派專案負(fù)責(zé)人（最好專職），定期審查推動成效，擬定相關(guān)獎勵辦法及舉辦期末觀摩，各部門主管為6 Sigma推動成效審查委員。(2)各部門成立跨功能6 Sigma專案小組。(3)活動由小組負(fù)責(zé)人推動，綠帶教導(dǎo)、黑帶指導(dǎo)?！具x擇專案計畫品質(zhì)改善的議題原則】：有意義且容易管理議題範(fàn)圍不要大到不昜掌控，也不要小到即使成功也不值得一提與公司營運目標(biāo)一致3. 重新審視公司作業(yè)鏈 (working chain)作業(yè)重點：(1)以顧客需求為導(dǎo)向，審查提供顧客輸出物（quality、cost、delivery 及相關(guān)支援服務(wù)等）的工作流程價值，找出不符合顧客需求的工作環(huán)節(jié)。(2)確認(rèn)各部門輸出入界面需求、對象及訂定部門績效衡量指標(biāo)，重新審視部門作業(yè)流程，應(yīng)用QFD手法將顧客需求項目，轉(zhuǎn)換成各部門工程參數(shù)，透過細(xì)部的工作流程展開及分析，可發(fā)掘出工作大伙都在做卻相互重疊的部份，也會找到模糊不清沒人管的部份，據(jù)此可重新界定工作界面，劃分權(quán)責(zé)，將部門輸出與輸入明確定義，無論是樣件還是文件，都要交待的清清楚楚，都明瞭相互間的需求，才能做出顧客想要的產(chǎn)品。公司裡上游部門的產(chǎn)出，都會是下游部門的原料，上游部門視下游部門為顧客，抱持著好東西要與好朋友分享的理念去製作，下游部門視上游部門為優(yōu)良供應(yīng)商，原料進料免檢，內(nèi)部的中衛(wèi)體系自然成形，部門本位才能消除，整體戰(zhàn)力才能發(fā)揮。 4. 各部門提送 6 sigma專案作業(yè)重點：診斷及發(fā)現(xiàn)問題點及訂定改善目標(biāo)如：研製成本、新產(chǎn)品開發(fā)週期、生產(chǎn)良率、人才召募、財務(wù)預(yù)測等 - 現(xiàn)況值研製成本、新產(chǎn)品開發(fā)週期、生產(chǎn)良率、人才召募、財務(wù)預(yù)測等 - 目標(biāo)值5. 篩選 6 sigma專案作業(yè)重點：改善範(fàn)圍選定（可能為普遍性各部門均發(fā)生）再專注以該部門作為代表範(fàn)例與那些部門有關(guān)(業(yè)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、廠務(wù)、品保-等)與那些工作道次有關(guān)選擇這個部門及道次的原因，是否有代表性？改善方法能應(yīng)用到相關(guān)部門解析與確認(rèn)和問題點相關(guān)之工作流程(細(xì)分至單位、場所、站別、人員等)排列改善之優(yōu)先次序6. 各部門 6 sigma專案活動執(zhí)行步驟：Step1：確認(rèn)您所產(chǎn)出的產(chǎn)品或所提供的服務(wù)Step2：確認(rèn)您的顧客及決定顧客真正關(guān)心的項目Step3：確認(rèn)您的需要（即提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)所需的資源）Step4：定義執(zhí)行此項工作的流程Step5：對此流程防呆Mistake-proof 及減少無附加價值的道次Step6：藉由改善流程的量測、分析及管制，確保持續(xù)改善作業(yè)重點：(1)運用下列工具：Pareto Charts, Process Flow Diagram, IPO Matrix, Control Charts, FEMA, SOPs.(2)優(yōu)先排序 Prioritize，明確部門所負(fù)責(zé)的工作流程為何？誰是該流程負(fù)責(zé)人？成員有哪些人？哪一項流程必需改善的優(yōu)先度最高？是如何決定的？數(shù)據(jù)在哪裏？(3)如何進行這項改善流程？(4)什麼是這項流程的績效量測指標(biāo)？為何選定這項指標(biāo)？這項量測系統(tǒng)有多精準(zhǔn)？績效指標(biāo)的選擇有哪些？(5)什麼是顧客給你的績效衝量指標(biāo)？過去的表現(xiàn)是好還是壞?數(shù)據(jù)在哪？什麼是這流程改善的目標(biāo)？(6)流程中所有的變異來源有那些?發(fā)生在何處？逐步分析。(7)哪些變異來源可以控制 ? 如何控制？用什麼文件化的控制？(8)哪些變異來源與你的資源供應(yīng)者有關(guān)？如果有，是誰？我們?nèi)绾稳ヌ幚恚?9)什麼是影響績效衡量平均值及變異量的主要變因？列出佐證數(shù)據(jù)及資料。(10)績效衡量與變因之相關(guān)性為何，變因間有相互interact？如何判定？舉證說明(11)如何設(shè)定此變因可使績效衡量最適化? 如何知道？舉證說明(12)為了設(shè)定最適化關(guān)鍵變因，在績效衡量中有何種變因存在？如果太大？你能查覺嗎？舉證說明(13)在過去的活動中對流程到底有多少的改善如何知道？舉證說明(14)經(jīng)過6 Sigma改善活動的努力，為公司省下或產(chǎn)生了多少時間金錢？舉證說明以下我們以一般公司的人資部門為公司召募人才為例，說明六希格瑪如何運用在像人事管理等支援性部門。Step1:確認(rèn)您所產(chǎn)出的產(chǎn)品或所提供的服務(wù)列出您工作的部門：人力資源部列出您工作部門的產(chǎn)品或服務(wù)：人力召募，人資管理，教育訓(xùn)練-等選擇一項需改善的項目：人力召募Step2:確認(rèn)您的顧客及決定顧客真正關(guān)心的項目部門產(chǎn)品招募人才相互同意的關(guān)鍵性需求Critical Requirements(OUTPUTs)顧客部門研發(fā)設(shè)計部1.找尋具有合適工程背景與經(jīng)驗的人選來面試2.對面適合試人選快速回應(yīng)3.已具吸引力的待遇及福利招募合適的人選必須與您的顧客(研發(fā)設(shè)計部)面談且相互同意各項需求Step3:確認(rèn)您的需要 (即提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)所需的資源)自己部門的資源需求輸入來源(資源提供者) 可讓顧客滿意的關(guān)鍵性輸入元素履歷表104人力銀行、獵人頭公司、親朋好友面試前經(jīng)由履歷表先期篩選初期面試獵人頭公司、親朋好友、人資部門相互了解所招募的人員是否符合顧客需求大量人力資訊104 Job Bank、Head Hunter豐富多樣，容易選取協(xié)商薪資的授權(quán)財務(wù)部門定義招募人員的職務(wù)頭銜及福利Step4:定義執(zhí)行此項工作的流程確認(rèn)每個步驟的輸入及輸出建立您的作業(yè)流程圖任務(wù)描述輸入INPUTs輸出OUTPUTs1澄清顧客的需要需求的細(xì)節(jié)2查驗104人力銀行之資料需求細(xì)節(jié)履歷表3查驗104人力銀行之資料需求細(xì)節(jié)履歷表4查驗獵人頭公司之資料需求細(xì)節(jié)履歷表5人事部門預(yù)審履歷表履歷表接受履歷表6人事部門預(yù)審履歷表並選擇適合人選接受履歷表選定人選7電話及期約選定人選預(yù)備面試的人選8顧客(研發(fā)部門)面試及選定預(yù)備面試的人選核定的人選9提供應(yīng)聘書核定的人選招募人選的相關(guān)報告Step5:對此流程防呆Mistake-proof 及減少無附加價值的道次簡化工作流程，降低錯誤發(fā)生機會的方法：對昜出錯作業(yè)加強訓(xùn)練提供工作指導(dǎo)書及在職訓(xùn)練作業(yè)程序及文件標(biāo)準(zhǔn)化減少召募人才循環(huán)時間(cycle time) 的方法除去無附加價值的活動及重複性的步驟除去等待或資料存取的時間找出執(zhí)行基本工作更有效率的方法任何有助於減少不適人員應(yīng)徵的方法 Step6:藉由改善流程的量測、分析及管制，確保持續(xù)改善任務(wù)描述1澄清顧客需要2查驗人力銀行資料3查驗104人力銀行資料4查驗獵人頭公司之資料5人事部門預(yù)審履歷表6預(yù)審履歷表並選定人選7電話或期約8面試並選定人選9提供應(yīng)聘書標(biāo)示*處表示流程容易出錯的步驟，也是需要改進的地方6 Sigma 成功的關(guān)鍵因素高階承諾：6 Sigma需具有品管及統(tǒng)計技術(shù)的管理特性，參與人員需經(jīng)教育訓(xùn)練以強化統(tǒng)計技能與品管手法，而生產(chǎn)設(shè)備有可能因流程的改革與精進需再行投資，兩者都是公司主要的核心資源，欲使兩者均能充分發(fā)揮，必須有明確的經(jīng)營理念、使命與願景。6 Sigma管理活動必須靠人員、組織與領(lǐng)導(dǎo)，高階經(jīng)營者是否有強烈的企圖心，是企業(yè)進行6 Sigma變革所不可或缺的條件?？冃Мa(chǎn)出：實施6 Sigma專案須能夠產(chǎn)生效益，才會引起企業(yè)經(jīng)營層的重視。各專案改善議題最好能轉(zhuǎn)換成投資報酬率ROI(Return Of Investment)，專案推動時定期檢視ROI執(zhí)行成效，如此更能驗證6 Sigma改善，在力行成本降低、排除無效率及增加附加價值的成果。流程架構(gòu)：6 Sigma係以流程導(dǎo)向，依顧客的需求進行流程分析，瞭解顧客期望與現(xiàn)況流程之間的差距，思索對策消除流程中的變異，提供穩(wěn)定的品質(zhì)，因而才能解決問題與提升競爭力。買方市場導(dǎo)向：要維持顧客的忠誠度與滿意度，必須隨時注意市場的脈動，因此企業(yè)要有完整的顧客關(guān)係管理(Customer Relationship Management；CRM)流程，搜集消費者與市場的資訊，並將此資訊加以整理、分析與判斷，並與企業(yè)流程產(chǎn)出進行比較、分析、檢討與改善。6 Sigma專職人員：企業(yè)要導(dǎo)入6 Sigma，最好選定專