企業(yè)文化論文-國企改制成功：體制改后必改機制.doc

企業(yè)文化論文-國企改制成功：體制改后必改機制國企改制對當(dāng)事者是一個承重話題，至上世紀(jì)末和本世紀(jì)以來一直受到各方面的持續(xù)關(guān)注、責(zé)問和拷打，其根本原因在于國企改制關(guān)系到國家、社會以及廣大職工的根本利益。國企改制過程中的資產(chǎn)處置、員工安置、產(chǎn)權(quán)重組等如何規(guī)范，以及改制后企業(yè)如何改變觀念、如何發(fā)展、如何加強監(jiān)督與約束、如何塑造企業(yè)核心競爭力等問題，都是國企改制必須面對而不可回避的事實。當(dāng)前談?wù)撦^多的是國企改制中的體制改革，如“最后的晚餐”“腐敗的搖籃”“一人家天下”等等，為此國家與地方政府頒布了各種法規(guī)和條例進行規(guī)范，這些都是從外部來規(guī)范國企改制過程。是不是這些處理好了國企改制就算成功了呢？這可能涉及到企業(yè)管理的基本問題目標(biāo)和手段鏈問題，國企的體制改革不是目的，只是一種手段，改制的目的是要企業(yè)取得持續(xù)發(fā)展，為各利益相關(guān)者國家、社會、股東和職工帶來切身的利益。常聽人欣喜地說某工廠改制為公司了，某國企改制為民企了，就好像國企體制一改就帶來新生，“一片光明在眼前”，“成功的果實只待采摘”；事實果真如此嗎？可能答案會令許多人失望的，國企體制改革后由于管理經(jīng)營不善面臨破產(chǎn)和倒閉的已經(jīng)不是一家或兩家了；為何會這樣？這就是國企改制不徹底，我們這里不是說國企體制改革不徹底，而是說國企整個改制不徹底只進行了體制的改革而沒有進行機制的改革。從東方大成咨詢公司多年為國有企業(yè)提供一體化改制體制與機制改革的咨詢經(jīng)驗來講，體制改革成功最多也只能說國企改制成功了一半，卻不能說國企改制全部取得成功。如我們只進行體制改革而不進行機制改革，我想國企也就不必進行改制了，因為國有企業(yè)由于管理機制健全而取得經(jīng)營成功的例子在國內(nèi)國外比比皆是；而體制屬于民營管理機制不健全而破產(chǎn)倒閉的事例在國內(nèi)國外也不是少數(shù)。因此，國企在體制改革以后，還要面對最為艱巨的任務(wù)經(jīng)營管理機制的改革。如果我們把體制改革比為陣痛，那么機制改革就是長痛，只要企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，它就會不間斷地對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生持久影響影響到企業(yè)的成功和失敗。一、國企改制后應(yīng)先改人改人不是說國企以前的職工就不要了，這樣話既不符合改制各方的根本利益也不符合企業(yè)的生存和發(fā)展。國企改制后改人就是要改變?nèi)说乃枷胗^念，我們常說觀念決定行動，行動決定成敗就在于此；企業(yè)沒有好的經(jīng)營觀念就難以取得好的經(jīng)營業(yè)績，而職工沒有好的思想觀念就不可能取得令企業(yè)滿意的工作業(yè)績。這樣，改變觀念應(yīng)從兩個層次著手：一是改變經(jīng)營觀念，即要樹立以人為本而不是以資產(chǎn)為本的改制觀念，還要從生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)營和市場經(jīng)營直至社會經(jīng)營，立足于長遠為企業(yè)搭建良好的管理平臺，創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力。二是改變員工的思想觀念，過去那種事不關(guān)己高高掛起，有飯大家吃而無飯大家餓的觀念必須廢除，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建一種競爭、協(xié)作、充滿熱情的工作氛圍。因此，國企改制后的改人就不能只停留在口上，還應(yīng)體現(xiàn)在行動上，即建立相應(yīng)的管理機制來進行落實。二、處理好兩種關(guān)系國企改制后在改變職工思想觀念時還必須處理好兩個關(guān)系：一是股東關(guān)系，二是勞動關(guān)系。一方面，國企體制改革以后，有些或全部職工就會持有公司股份成為股東，即職工和企業(yè)是股東關(guān)系，作為股東的職工享受一定的權(quán)利和義務(wù)，比過去那種虛位的國有企業(yè)主人更實在，這種關(guān)系處理得好就會給職工帶來無窮的動力，畢竟企業(yè)的成功與失敗與自己身家性命相關(guān)聯(lián)，而處理不好可能影響到企業(yè)的生存與發(fā)展，以至傷害職工積極性，甚至職工可能會產(chǎn)生我是股東您不能把握怎么樣的想法。另一方面，國企改制后應(yīng)與建立符合國家政策與法規(guī)的勞動關(guān)系。在處理這兩種關(guān)系時，首先要職工明確股東關(guān)系和勞動關(guān)系并不是一回事，就如同我們在股市買股票一樣，我們擁有某公司的股票，并不意味著我們就一定是他的職工，股東關(guān)系是一種投資行為，而勞動關(guān)系是一種雇傭行為。雖然作為國企改制后的職工可能存在這兩種關(guān)系，處理起來比較復(fù)雜；但還是可以通過建立相應(yīng)的機制來規(guī)范股東利益和職工利益。三、建立運行機制1、健全治理結(jié)構(gòu)，明確決策機制。大多數(shù)國企改制后，都面臨“老三會”向“新三會”過度的問題，建立和健全公司的治理結(jié)構(gòu)明確決策機制是經(jīng)營的關(guān)鍵，否者會陷入“一人堂”“家天下”的決策怪圈。因此，公司的重大決策應(yīng)由股東會和董事會依法做出，股東不得直接或間接損害公司及其他股東的權(quán)益，對公司董事、監(jiān)事候選人的提名，應(yīng)嚴(yán)格遵循法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定的條件和程序。2、建立企業(yè)的用人機制。通過組織和崗位分析，建立企業(yè)用人制度的決策基礎(chǔ)，使合適的人配置在合適的崗位上，打破過去那種用人終身制觀念；完善企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)和條件，以體現(xiàn)能者上、平者下、庸者讓的用人機制。3、建立企業(yè)的分配機制。通過對企業(yè)與行業(yè)薪酬狀況及影響因素的分析，以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展為指導(dǎo)，分配機制應(yīng)以崗位和勝任資格為基礎(chǔ)以體現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的價值貢獻；使分配機制既有利于吸引和保留人才，也有利于激勵員工不斷進取，改變過去那種身份薪酬制度。4、建立企業(yè)的激勵機制。通過建立企業(yè)全方位的績效管理機制，使之與分配機制像配合，激勵職工追求事業(yè)和業(yè)績的熱情，改變過去那種做好做壞一個樣的狀況。平衡短期激勵與長期激勵的關(guān)系，使經(jīng)營者既關(guān)心企業(yè)近期目標(biāo)也關(guān)注企業(yè)長遠利益，避免過去那種年頭好時過好日子