重要解決問題的技巧.ppt

優(yōu)秀精品課件文檔資料,解決問題的技巧,討論內(nèi)容,問題的分類 問題與決策的關(guān)系 解決問題的模式 個人與群體決策 收斂與發(fā)散式思考的應(yīng)用 決策風(fēng)格典型,解決問題的工具與技巧 -分析與定義問題的方法 -尋找解決方案的方法 -評估與選擇方案的方法 -落實方案的方法 信息科技在解決問題與管理決策的應(yīng)用,工作坊的幾個基本假設(shè),做為一個中層管理人員： 發(fā)生了一件引起你關(guān)注的事情。這件事情可能是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意識到一些異況的發(fā)生（或?qū)l(fā)生），而需要加以處理。 對于發(fā)生的問題，你還沒有充分掌握狀況；造成問題的原因，還沒有明朗化。 這個問題不會自己消失，你必須尋找解決的方案。,希望促進的能力,危機處理 策略性思考 評估風(fēng)險 經(jīng)營決策 直覺與本能 爭取支持 賣出主意 帶動團隊,何謂問題？,請談?wù)勀?背上的猴子,或,分享您 心中的愿望,問題的例子,“公司的內(nèi)部服務(wù)有待提高” “生產(chǎn)部門士氣低落” “質(zhì)量改善會議出席率欠佳” “對公司向心力低落” “主要客戶決定取消定單”,問題的分類,簡單 vs 復(fù)雜 作業(yè)性 vs 策略性 危機 vs 機會 重覆性 vs 獨特性 個人 vs 集體 緊急 vs 不緊急 清楚 vs 模糊 重要 vs 不重要 看得見 vs 看不見,問題的種類,顯著的問題 對外的問題 直接的問題 單一的問題 假定的問題 形式的問題,潛在的問題 對內(nèi)的問題 間接的問題 復(fù)合的問題 真正的問題 內(nèi)在的問題,問題目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距,問題類型之一,已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型 問題所在，通常很明確 是“看得見的問題” 又分為“逸脫”與“未達”兩種 例：核電廠爆炸；協(xié)和機墜毀；不良品增加5；約定期已到，工作還未完成 追究“為何變成如此？” 找出原因，采用“原狀恢復(fù)型”的解決方法,逸脫問題,未達問題,請舉例說明在您工作崗位 曾經(jīng)或正在 發(fā)生的此類問題,問題類型之二,謀求進步的問題：探索型 憑意識性及主觀性創(chuàng)造出的差距 探究范圍，除了原因之外，還包括目標(biāo) 包括“改善”問題及“強化”問題 例：如何提高 A 產(chǎn)品的質(zhì)量；能否加強現(xiàn)有的組織體系 問“如何可以更好？”找出具有改善或加強的可能性之處,您的部門或您個人是否 曾經(jīng)或正在嘗試 解決此類問題？ 請舉例說明。,問題類型之三,預(yù)先設(shè)想的問題設(shè)定型 以未來的某種環(huán)境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標(biāo)所在，來進行設(shè)想考慮的問題 為純目標(biāo)意向型問題；可分為“開發(fā)”問題及 “回避”問題 例：“如果要把產(chǎn)品打入南美洲市場，必須具備那些條件？”“如果發(fā)生核子戰(zhàn)，國家還要能夠持續(xù)操作，必須具備那些體制呢？”；“如果油價升至每桶。美金，也要使公司事業(yè)能夠持續(xù)下去，必須做好那些準(zhǔn)備？” 問“如果。則如何？”以找出達到所設(shè)定的全新目標(biāo)，或避免可能面對的未來危險,更多例子,如果要使每一家人都有自己的房子？我們應(yīng)該怎么做？ 如果再次發(fā)生類似的問題，我們怎么才能免受其害？ 如果人口繼續(xù)老化，國家要如何解決老年人的醫(yī)療成本問題？ 如果我們的大客戶發(fā)生變化。,開發(fā)問題,回避問題,強化問題,改善問題,未達問題,逸脫問題,發(fā)生型問題,探索型問題,設(shè)定型問題,創(chuàng)造問題 （經(jīng)營者）,探求問題 （管理者）,看得見的問題 （監(jiān)督者）,目 標(biāo) 導(dǎo) 向,原 因 導(dǎo) 向,原因?qū)虻膯栴},希望/期待的 情況、 狀態(tài)或結(jié)果,目標(biāo),現(xiàn)狀,現(xiàn)有的 情況、狀態(tài) 或結(jié)果,差距,問題,問“如何？” 或“如果則 如何？ 找出改善方案、 創(chuàng)意點子； 創(chuàng)造達成目標(biāo) 的條件,目標(biāo)導(dǎo)向的問題,您所帶來的問題是屬于 哪一個類型的問題？,三個案例,第一類：一間貨運公司的問題 第二類：開發(fā)科技的內(nèi)部服務(wù)文化建設(shè) 第三類：一間新加坡培訓(xùn)公司的例子,YWY 公司管理層在今年第二季度的公司業(yè)績檢討會議上，發(fā)現(xiàn)客戶的滿意度已經(jīng)連續(xù)第二次下降。在這季度，客戶對公司的滿意度從84滑坡到81（100為滿分）。 公司外部客戶的滿意度在去年雖然稍有下降的趨勢，但總體還算相當(dāng)平穩(wěn)，并且保持在公司定下的指標(biāo)85之上。但是在上一個季度，滿意度卻從86點下跌到84點。這個跌幅引起了管理層的重視，各部門主管也因此被指令注意自己部門的服務(wù)。 然而，滿意度的跌勢并不因此受到控制，為此公司決定成立一個跨部門的 5人專案小組，針對此問題進行系統(tǒng)的分析并加以解決。,案例1：YWY 貨運公司,案例2：開發(fā)公司內(nèi)部服務(wù)的改善,為了建立公司的服務(wù)文化，開發(fā)公司自1999年末開始在公司內(nèi)部進行了提高服務(wù)質(zhì)量意識的調(diào)查與培訓(xùn)。在2000年6月，公司再進一步收集了部門經(jīng)理及工程技術(shù)人員對公司服務(wù)質(zhì)量文化現(xiàn)狀的看法。根據(jù)有關(guān)調(diào)查所收集的資料，公司準(zhǔn)備成立一個專案小組，研究如何深入推展公司服務(wù)文化建設(shè)。,案例3：建立新中培訓(xùn)學(xué)院,新加坡政府為了加強其對市場的反應(yīng)能力，決定分階段改組屬下機構(gòu)以加強其競爭力。在這個大前提下，新加坡一間負(fù)責(zé)推廣生產(chǎn)力與質(zhì)量的半官方機構(gòu)準(zhǔn)備在2001年將機構(gòu)企業(yè)化，并爭取在三年后將新公司上市。公司高層設(shè)立了不同的工作小組探討各個市場機會，其中一個小組的工作是研究以中國為對象成立一個教育培訓(xùn)中心的可行性。,解決問題之前,現(xiàn)狀與目標(biāo)有差距嗎？ -差距可以測量嗎？ -差距須要糾正嗎？ 問題的緊急性（危機）及 重要性 （機會）？ 是否已經(jīng)具備所需的資源？ 在你的影響范圍內(nèi)？,解決問題的技法,個人技法與團體技法 定量技法與定性技法 發(fā)散式技法與收斂式技法 解決問題不同階段的技法,個人技法,Mind-mapping 思維導(dǎo)圖法 Force Field Analysis 力場分析法,例：思維導(dǎo)圖,團體技法,Brainstorming 腦力激蕩法 Synectics 綜攝法 Attribute Listing 屬性列舉法 Morphological Analysis 形態(tài)分析法 Check List 檢核表法 Fishbone 因果（魚骨）圖法,定量與定性技法,直方圖 柏拉圖 決策樹 控制圖,力場分析法 逆向思考法 核心集體面洽法 筆記收集法,發(fā)散與收斂思考,分析性 邏輯性 獨一或少數(shù)的答案 垂直的,創(chuàng)意性 想象 眾多的點子或答案 橫向的,這個家庭共有多少人？,1個祖父 1個祖母 2個爸爸 2個媽媽 4個孩子 3個孫子 1個哥哥,1個姐姐 2個妹妹 2個兒子 2個女兒 1個公公 1個婆婆 1個媳婦,昆明世博會籌劃委員會考慮如下問題： “如何吸引更多國內(nèi)外旅客到昆明 參加1999年的世博會？”,意識到問題 的存在,確定與定義 問題,尋找可能 解決方案,選擇最 佳方案,執(zhí)行決策 與評估,擬訂行動計劃,1,2,3,4,5,6,解決問題模式,解決問題六步模式,解決問題 的動機,1,步驟,1.意識到問題的存在,注意點,上個季度銷售額 下降了20 生產(chǎn)成本超過預(yù)算 30 供應(yīng)商連續(xù)2個月 延遲交貨 老板整個早上板著 面孔、一話不說 我已經(jīng)三個晚上睡 不好 收集資料問、聽、看,問題的征兆,問題意識,認(rèn)識差異的存在,主動發(fā)掘差異,缺乏問題意識的征兆,“我們的公司沒有問題”缺乏危機感 “好象有什么問題，卻不清楚問題出在哪里？”對目標(biāo)或現(xiàn)狀了解不清 “反正大家都是這樣。，何必為這事傷腦筋？”,問題意識裝置警鈴,一間金融公司的例子 慢火煮青蛙的啟示 太空穿梭機的慘劇 Bill Gates 的神經(jīng)系統(tǒng) 24 小時升空的全天候偵察機,要點：收集資料、收集資料、收集資料！,您是怎么意識到您的問題的？,問題意識的培養(yǎng),迫切感 目標(biāo)意識使命感 資訊感受與處理能力（整合能力） 對不調(diào)和狀態(tài)的認(rèn)知能力 擴大視野 主動探求發(fā)掘問題 學(xué)習(xí)與掌握解決問題的方法,提高問題意識的具體方法 拉長天線 走動管理 內(nèi)部串門 走（電）訪客戶 自我檢查（看鏡子）內(nèi)部調(diào)查 設(shè)立問題警報系統(tǒng) 出席講座會、展覽會、交流會 （網(wǎng)上網(wǎng)下）,您的資料、情報、動機是如何得來的？,有關(guān)問題的情報收集,事實？看法？想法？感覺？謠言？ 真相、真正的真相、推定出來的真相 事實、真正的事實（瞎子摸象的故事） 直接性情報、間接性情報,您的資料是哪一種？是如何得來的？,發(fā)掘問題描繪出問題的全圖,見林不見樹 綜合論、抽象論 e.g.“我們公司非常糟糕”，“干部很不象樣”， “ 員工沒有干勁，缺少活力” 見樹不見林 “ 河流下游清垃圾” 見樹又見林,收集資料的定量型工具,Bar Chart Checksheet Histogram Line Graph Pie Chart Pareto Chart,Bar Chart,將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀察,Checksheet,有目的有次序的收集整理數(shù)據(jù)的一種方法,月份,分行,1,2,3,4,5,6,北京,上海,南京,總數(shù),Histogram,幫助分析數(shù)據(jù)分布的情況,次 數(shù),處理客戶投訴的反應(yīng)時間（天）,1 2 3 4 5 6,Line Graph,描繪一個變量（如某程序的產(chǎn)出）在一段時間內(nèi)的變化情況（趨勢）,Pie Chart,展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例,Pareto Chart 柏拉多圖,18,7,5,2,次 數(shù),原因1,原因2,原因3,原因4,根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子,在公司，我們是如何應(yīng)用這些工具的？ 它們是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用？為什么？,收集資料的定性型工具,Idea Bit (設(shè)想卡法） 筆記收集法,設(shè)想卡,由 Carl E Gregory 首先提出，用于記錄思考內(nèi)容的方法 5X10 厘米的卡片或彩色紙片 每一張卡只記錄一個設(shè)想或數(shù)據(jù) 優(yōu)點是方便攜帶，可隨時增減數(shù)據(jù)或設(shè)想，既可以收集和檢索，又可以歸納，使用時非常方便,設(shè)想卡用來記錄的信息,突然涌現(xiàn)的想法 由會話、讀書、觀察、聽覺產(chǎn)生的設(shè)想以及注意到的要點 從閑談中得到的信息 從腦力激蕩法等會議中得到的靈感 有關(guān)行動計劃的基本設(shè)想,用于分析問題的各種課題 從“大腦的閃念”中產(chǎn)生的設(shè)想 發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場所 意想不到的偶然事件 各種類的數(shù)據(jù) 警句,筆記收集法,由 JW Haefele 發(fā)明的集體創(chuàng)造技法 程序具體開展的方法如下： 決定主題 決定主持人和參加者 向參加者分發(fā)封面寫有主題的筆記本 每個參加者將自己的設(shè)想等寫在筆記本上 一段時間（可長可短，視需要而定）后，由主持人收集筆記本，并對各人所寫的重要部分進行歸納整理 參加者可以查看他人或經(jīng)過整理的筆記 最后，全體成員參加討論,筆記記錄的內(nèi)容,解決問題所需的設(shè)想 與問題有關(guān)的設(shè)想 與問題沒有直接關(guān)系，但可能有關(guān)的設(shè)想 有意義的事實和資料 新的類推 對新的質(zhì)詢作出新的答案等等,其他常用的工具,面談 (Interview) 調(diào)查表 (Survey) 發(fā)散圖 (Scatter Diagrams) 控制圖 (Control Charts) 抽樣 (Sampling),收集資料,參考上述的三個案例，討論應(yīng)該收集的 資料，及可以采用的工具 針對您所帶來的問題，您是否已收集了有關(guān)的資料，您所采用的工具有哪些？,收集資料的檢核表,問題是什么？ 要解決問題需要什么樣的資料？ 資料是否可以獲得？ 若有，是誰擁有資料？ 要如何才能得到資料？ 是否要自己去收集資料 若是，會用什么方法？ 為什么用這方法？ 由誰去進行？ 時間及金錢上是否有制約？,所要獲得的資料是否與問題有關(guān)并且有價值？ 會如何去分析所獲得的資料？ 會用此資料做什么？ 何時會應(yīng)用此資料？ 會如何把此資料呈交給有關(guān)決策者？,案例一,腦力激蕩法 找很多可能的原因 類同圖/魚骨圖 把原因歸類 焦點小組 Pareto 圖,意識到問題 的存在,確定與定義 問題,尋找可能 解決方案,選擇最 佳方案,執(zhí)行決策 與評估,擬訂行動計劃,1,2,3,4,5,6,解決問題模式,解決問題六步模式,收集問題 的情報,2,步驟,2. 確定與定義問題,找出問題點,分析資料寫、畫、想 假設(shè)、求證 征兆、原因 確定問題的技巧 定義問題的“則”與 “戒”,了解問題之后,魚骨（因果）圖,分析/發(fā)掘問題的方法/技巧,資料整理/因果分析： W & H 法； Why Method (Why 法) Force-Field Analysis 力場分析法 Affinity Diagram 類同圖 Fishbone Diagram 魚骨圖 Relations Diagram 關(guān)系圖 Matrix Diagram 矩陣圖 Fault Tree Analysis 故障樹分析法,確定問題：4W 與 1H,例子：死魚的問題,死魚的問題,Why？法,通過打破沙鍋問到底的重覆追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各個層面 可以用這個方法幫助我們尋找問題的 根（真相）；也可以幫助我們重新定義問題,如何才能減少工傷事件,為什么我們要減少工傷事件？ 為使我們的員工不會受到傷害 如何才能使員工不受傷害？ 為什么要使員工免受傷害？ 為使他們能夠順利完成工作 如何才能使員工順利完成工作,如何才能減少工傷事件（續(xù)）,為什么要使員工順利完成工作？ 為使公司能夠賺錢 如何才能使公司賺錢？ 為什么要使公司賺錢？ 為國家經(jīng)濟作出貢獻 如何才能為國家作出貢獻 。,Modem Boards fail more frequently,Why? : The edge connectors become loose Why? : We cant fit them as easily as before Why? : They are slightly bigger Why? : They are from a different supplier Why? : They were cheaper,力場分析法,由 Kurt Lewin 首創(chuàng)，特別適用于與行為有關(guān)的問題分析與診斷 所謂力場就是力量之場。此方法把某一狀況（問題）看作是因正負(fù)兩種力量的作用而處于平衡狀態(tài)。如果要改變現(xiàn)況（解決問題），可以通過減少負(fù)力，或增加正力（以不會增加反作用力為前提），把現(xiàn)在的狀態(tài)帶入新的平衡狀態(tài),力場分析法進行步驟,了解現(xiàn)狀與確定應(yīng)有（或期望）的狀況 找出促成目前平衡狀態(tài)的各種正負(fù)力量 （可通過腦力激蕩法得到后再加以分類） 3. 對各力進行評估改變的難度與產(chǎn)生的效果（對改變現(xiàn)狀的影響力度） 4. 決定進行改變負(fù)力（或增加正力）的先后次序及行動方案,例：引進TQM的力場分析,平衡狀態(tài),（）作用力,（）作用力,獨斷式管理,缺乏工作保證,沒有所需技能,各自為政的部門,懷疑的心態(tài),強調(diào)產(chǎn)量的獎賞,被兼并的危機,盈利的減少,不滿的客戶,偏高的員工流失率,認(rèn)識TQM的好處,落后的公司形象,開發(fā)的服務(wù)文化建設(shè),請嘗試對此問題作有關(guān)的力場分析,Affinity Diagram 類同圖,為收斂式集體思考技巧，一般用在幫助整理零散的資料 可用在腦力激蕩之后，魚骨分析之前 例：請列出您認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營者必須注意管理的東西,腦力激蕩的結(jié)果,資本回報 市場份額 客戶服務(wù) 培訓(xùn) 員工報酬 自動化 債務(wù)人 流動渠道 目標(biāo)市場 促銷活動,盈利 生態(tài)保護 產(chǎn)品組合 資本成長 質(zhì)量保證 銷售額 固定資產(chǎn)成長 定價 組織結(jié)構(gòu) 公共關(guān)系,財務(wù),營銷/銷售,生產(chǎn)/制造,人事,策略 經(jīng)營 因素,類同圖,因果分析圖法,著眼于成為問題的結(jié)果和被認(rèn)為對其產(chǎn)生影響的原因的兩個方面，并用魚骨圖來表示原因和結(jié)果的相互關(guān)系，以便抓住問題的關(guān)鍵并解決問題。 程序： 1. 選擇作為問題的結(jié)果 2. 列出影響結(jié)果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果關(guān)系 4. 突出主要原因,Relations Diagram 關(guān)系圖,適合在個人或團體解決問題時應(yīng)用的技法 在界限并不分明或關(guān)系不是單純的因果關(guān)系時，可以彌補類同圖及魚骨圖的不足 當(dāng)問題牽涉到個人活動及集體單位的層面時，關(guān)系圖發(fā)揮的作用更大,Matrix Diagram 矩陣圖,個人或集體都可用的技法 是采用行和列的矩陣這種網(wǎng)絡(luò)來掌握分析復(fù)雜的多維問題，由此而掌握各個要素間的相互關(guān)系，從而解決問題的思考方法 根據(jù)情況及需要，矩陣圖有 L 型，T 型，Y 型及 X 型各種,L 型圖：足球聯(lián)賽勝負(fù)表,19,14,18,21,敗,17,8,3,6,D,22,4,10,8,C,18,9,2,7,B,15,6,4,5,A,勝,D,C,B,A,試分析情況并考慮 B 隊要取得最后勝利的戰(zhàn)略,總 和,總和,10,征兆,程序,原因,程 序 1,程 序 2,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,結(jié)果 1,結(jié)果 2,結(jié)果 3,結(jié)果 4,結(jié)果 5,步驟 1,步驟 1,步驟 2,步驟 2,步驟 3,步驟 3,步驟 4,步驟 4,步驟 5,步驟 6,8,13,7,11,3,13,3,14,4,6,8,12,10,9,16,6,12,4,9,5,4,9,9,13,13,關(guān)系 強度,分 數(shù),強,中,弱,2,3,1,T 型 矩 陣,故障樹分析法,60年代，美國運用此技法來推測“洲際彈道導(dǎo)彈”計劃發(fā)生故障的原因 此法采用符號表示各事件間的因果關(guān)系，并且根據(jù)高低位的關(guān)系，用樹狀表現(xiàn)原因之間的系統(tǒng)，從而使推斷邏輯具有客觀性 首位事件：發(fā)生而想要解決的故障或最后不希望發(fā)生的事件,所用的邏輯符號,“問題”與“問題點”,問題發(fā)生后，或問題明確化之后，所找出來、并可以采取對策加以處理的原因，稱為問題點。 例子：問題是胡亂駕駛，還是交通事故？問題點又是什么？,案例1：定義問題,問題的認(rèn)識,在過去一年，公司客戶的滿意度從本來的 89 點跌落到 81 點,需要解決的問題,找出造成客戶滿意度滑坡的主要原因，并在6個月內(nèi)，將滿意度恢復(fù)到原來的水平。,一些錯誤的問題定義,“ 競爭者的廣告攻勢，加上我們近來的產(chǎn)品問題，造成客戶滿意度下滑?！?(Implied Cause) “ 公司的產(chǎn)品選擇過程需要加以檢討.” (Implied Solution) “ 公司廣告宣傳的策略應(yīng)該集中強調(diào)大部分顧客對公司產(chǎn)品的滿意感.”(Implied Solution),找出問題點,考慮重點,可用的技巧/方法,探討 與確認(rèn)造成問題的可能問題點 時可以考慮應(yīng)用的技巧與工具： 腦力激蕩法; 力場分析圖，以及其他 分析工具如質(zhì)量控制圖， Check Sheets （檢查表）等。,因果分析（魚骨）圖,分析問題,小組先腦力激蕩造成問題的可能原因 （Potential Causes) 利用類同法把問題分成4 大類，并將結(jié)果制作成魚骨圖,YWY 公司問題解決小組魚骨分析結(jié)果,Product產(chǎn)品,Promotion促銷,客戶滿意度 下降,Place渠道,Processes程序,質(zhì)量問題,產(chǎn)品線過于狹窄,錯誤的廣告信息,產(chǎn)品過時,廣告力度不夠,經(jīng)銷商不夠承諾感,經(jīng)銷商沒被激發(fā),經(jīng)銷商的利潤太高,目標(biāo)的沖突與矛盾,客戶的投訴沒有 盡快解決,送貨太慢,產(chǎn)品開發(fā) 時間太長,客戶的投訴沒有 得到滿意的解決,分析問題(續(xù)),小組利用這魚骨圖中所列出的可能原因，進一步找尋最可能的原因(Most Likely Causes) 小組進行了一序列的焦點訪談，從客戶的反饋，把各可能原因被指出的次數(shù)繪制成柏拉多圖，從中找出3個最可能的原因 小組再采用 Why? 法，以找出真正的問題點,確定最關(guān)鍵的問題點,要點,可以采用的工具,可以利用如柏拉多圖 Team consensus （集體一致決定） 等方法找出造成 目前問題最重要的 問題點,柏拉多圖,柏拉多圖分析結(jié)果,原因1： 客戶投訴沒有得到 圓滿的解決,原因 2: 客戶問題沒有盡快 得到解決,原因 3: 客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量 不滿,找出最關(guān)鍵的問題點,要點,可用的工具,重新分析造成問題的 各個主要原因 不妨連續(xù)的問 “ 為什么 ” ?,Whys,1. WHY? 為什么 2. WHY? 為什么 3. WHY? 為什么 4. WHY? 為什么 5. WHY/ 為什么,追根究底找出問題的原因,原因 1,原因 2,原因 3,沒有圓滿解 決客戶問題,Because.,Because.,Because,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,沒有盡快解 決客戶問題,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,客戶對產(chǎn)品 質(zhì)量不滿,為什么？ 因為客戶工程師 缺乏所需的技術(shù) 資訊與支援,為什么？ 因為客戶工程師 與技術(shù)支援缺乏溝通又 本身又沒有接受 最新產(chǎn)品的訓(xùn)練,為什么 因為許多客戶工程師 對技術(shù)知識的更新 沒有興趣,為什么？ 因為最近兩年公司 招聘與培訓(xùn)重點 偏于人際能力,為什么？ 因為公司以客戶為 中心的策略強調(diào) 加強與客戶的關(guān)系,原因1：客戶投訴沒有得到圓滿的解決,原因 2: 客戶問題沒有盡快得到解決,為什么？ 因為客戶服務(wù) 工程師不能處理 技術(shù)問題,為什么？ 因為從技術(shù)支援 人員處得到 資訊需時太長,為什么？ 因為技術(shù)支援 人員并不重視 客戶服務(wù),為什么？ 因為公司管理層 并沒有把 技術(shù)支援列為 重點考慮,為什么？ 因為管理層 并不知道 這是一個 管理重點,原因 3: 客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量不滿,為什么？ 因為生產(chǎn)部門 沒有得到客戶 對產(chǎn)品問題 的投訴,為什么？ 因為客戶服務(wù) 人員與產(chǎn)品 供應(yīng)者缺乏 有效的溝通,為什么？ 因為缺乏完善 的市場反饋 系統(tǒng),為什么？ 因為管理層 不知道這 會造成問題,為什么？ 因為產(chǎn)品的 設(shè)計與生產(chǎn) 有問題,問題點確定,客戶服務(wù)人員的征聘與培訓(xùn)傾向于人際關(guān)系的能力，而忽略了產(chǎn)品與技術(shù)方面的知識 能夠協(xié)助客戶解決問題的技術(shù)支援人員并不重視客戶問題 管理層并不知道這些因素已造成嚴(yán)重的客戶不滿 缺乏有效的反饋系統(tǒng)以幫助生產(chǎn)制造部門,確定與定義問題 總結(jié),發(fā)生型問題 1. 認(rèn)識差距整理及 分析資料 2. 定義問題 （含需要達到的目標(biāo)與期限) 3. 確定問題點（造成問題的主因）,探索型問題 1. 提出需要改善(強化)的地方 2. 擬定量化的目標(biāo) 3. 定義問題 （含需要達到的目標(biāo)與期限) 4. 確定問題點（主因),案例2：深圳開發(fā)文化建設(shè),根據(jù)所收集的資料，假設(shè)提出所要改善的問題為： “ 如何才能提高員工提出服務(wù) 改進建議的百分比”,確定與定義問題,服務(wù)文化建設(shè)工程項目：提高服務(wù)改進建議的參與率 擬定量化的目標(biāo)：現(xiàn)有的數(shù)據(jù)？標(biāo)桿？ 定義問題：例如 到2000年底，將服務(wù)改進建議的參與率提高到 xx % - 到2000年底，將服務(wù)改進建議的數(shù)目增加到每一個月 xxx 個 確定問題點,確定問題點,找尋可能原因可以采用的方法： 力場分析法 腦力激蕩法 魚骨圖法 確定問題點可以采用的工具 調(diào)查表 焦點訪談,參與率 不理想,提議評定 及執(zhí)行,提議的 程序,獎賞/ 認(rèn)可,提議的 意識,太久才得到反饋,不知如何提議,沒有提交建議,不同意對 提議的評定,沒有執(zhí) 行提議,不稱職 的評估者,沒有提交 簡單的提議,部門經(jīng)理 無獎賞權(quán),沒有提議 的激勵,有限的獎 賞與認(rèn)可,無意見 可提,不受 鼓勵,不知道 可以提議,缺乏宣傳,高層不重視,高層不 重視,高層 不重視,問題點,調(diào)查結(jié)果,部門經(jīng)理無獎賞權(quán),78%員工希望從直屬 上司處得到獎賞,沒有執(zhí)行改善建議,80的員工希望看到 自己的建議得到執(zhí)行,37員工不知如何 呈交服務(wù)改善建議 42認(rèn)為反饋時間太長,高層管理不重視,問題點的確定,意識到問題 的存在,確定與定義 問題,尋找可能 解決方案,選擇最 佳方案,執(zhí)行決策 與評估,擬訂行動計劃,1,2,3,4,5,6,解決問題模式,尋找可能 解決方案,3,步驟,3.尋找可能解決問題的各種方案,擴散性的思維方式,切忌過早評估 各種可能的點子 想法或方案 重量不重質(zhì) 的盡量把可以 進一步加以考慮 的東西羅列出來,步驟要點,腦力激蕩法,解決問題六步模式,尋找方案的方法/技巧,腦力激蕩法；Philips 66 法 默寫激蕩法：635 法；Brainwriting 法 Checklists 檢核表 Attribute Listing 屬性列舉法 Matrix Diagram；SAMM 法 Morphological Analysis 形態(tài)分析法 Hypothetical Situations 假想構(gòu)成法 Bionics 仿生學(xué)法,腦力激蕩法,兩個基本原則 延遲判斷 量變引起質(zhì)變 四條基本規(guī)則 不做任何有關(guān)優(yōu)缺點的評價 歡迎自由奔放 追求設(shè)想的數(shù)量 巧妙利用/改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車）,腦力激蕩法,主題 會議前兩天 主持者 嚴(yán)格遵循四條規(guī)則 保持會議的熱烈氣氛 鼓勵全體參加者的參與 記錄員 1 至 2人,參加者 5 至 10 人 不同背景；不是專家或領(lǐng)導(dǎo) 時間 1 至 2 小時 設(shè)想/點子評價 冷卻后,Phillips 66 法（蜂音會議）,由 J.D.Phillips 在一次講演會上臨時發(fā)明的集體思考法 將一個大集體分為每組6人的小組，針對一個主題（如：怎樣把黑板擦改進得更好？），進行6 分鐘的腦力激蕩 各小組得出結(jié)論，報告結(jié)果 對全體出席者提出報告，再由全體成員進行討論或?qū)υO(shè)想進行評價,方法的運用,大組場合 時間有限 根據(jù)大組人數(shù)可適當(dāng)調(diào)整小組人數(shù) 小組需有一主持人及記錄員 討論時間也可根據(jù)小組人數(shù)做適當(dāng)調(diào)整 盡量保持非正式性以鼓勵自由奔放的建議氣氛,腦力激蕩競賽,試腦力激蕩這個鐵吊衣架的不同用處,時間：10 分鐘,默寫激蕩法,類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設(shè)想、方案的方法 針對主題，小組成員以不通過口頭討論的方式將自己的設(shè)想寫在紙上 遵循腦力激蕩的原則，成員們在規(guī)定的時間內(nèi)盡力提出最多的方案 根據(jù)具體進行的方式，又可區(qū)分為：Pin Card 法；Brainwriting Pool 等,默寫激蕩法,如何加強公司部門間的合作？,練習(xí),優(yōu)缺點比較,腦力激蕩法 好處： 順風(fēng)車 分工使組員專心 出主意 壞處： 主持人技巧為關(guān)鍵 較內(nèi)向者有拘束性 個別風(fēng)頭較健者影響大局,默寫激蕩法 好處： 平等參與 沒有不需要熟練的主持與記錄員 壞處： 時間壓力 可能重復(fù) 順風(fēng)車 效應(yīng)較有限,尋找方案的方法/技巧,腦力激蕩法；Philips 66 法 默寫激蕩法：635 法；Brainwriting 法 Checklists 檢核表 Attribute Listing 屬性列舉法 Matrix Diagram；SAMM 法 Morphological Analysis 形態(tài)分析法 Hypothetical Situations 假想構(gòu)成法 Bionics 仿生學(xué)法,635 法,為德國人引進腦力激蕩法后配合其國民性改進而成的一種默寫激蕩法 此法由6個人參加，每人在5分鐘內(nèi)提3個 設(shè)想，故稱 635 法 開始時首先由會議主持宣布議題，并對到會者提出的疑問進行解釋。之后給每人發(fā)設(shè)想卡，卡上標(biāo)上1、2、3。編號 進行時到會者在5分鐘內(nèi)在設(shè)想卡上寫下自己的3個設(shè)想，把自己的設(shè)想卡傳給右邊的成員，同時從左邊成員接過他的設(shè)想卡，從他的設(shè)想中得到啟發(fā)，再寫下自己的3個新設(shè)想 利用此法，在30分鐘后，可以得到108個設(shè)想,Osborn 的檢核表法,是否有其他用途? 是否可以借用/模仿? 是否可以修正/改進? 是否可以擴大/增加/延長/提高/增值? 是否可以縮小/減少/微型化/濃縮/省略？,是否可以替代材料/工序/方法/場所? 是否可以重組/重新排列/布局/因果倒置/改變步調(diào)/改變?nèi)粘? 是否可以前后/上下顛倒；正負(fù)替換? 是否可以組合/統(tǒng)一?,產(chǎn)品創(chuàng)新的應(yīng)用,可否將產(chǎn)品的形狀、制造方法、顏色、聲音、味道等加以改變 能否將現(xiàn)有的產(chǎn)品用到其他領(lǐng)域 能否在現(xiàn)有的產(chǎn)品中，引入其他創(chuàng)造性設(shè)想 能否在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上略加創(chuàng)造，使它增加功能 可否將現(xiàn)有的產(chǎn)品縮小體積，減輕重量或分割化小 能否用其他材料代替原有的產(chǎn)品 能否將現(xiàn)有的工藝進行顛倒 能否將幾種產(chǎn)品組合在一起,檢核表的優(yōu)缺點,方便使用 具有提醒與刺激的功能,參考案例三，試用635法及 Osborn 的檢核法， 建議一種能夠符合中國市場 需求而又有特色的新型培訓(xùn)學(xué)院,練習(xí),屬性列舉法,由 RP Crawford 所提倡的一種分析問題以及刺激創(chuàng)意火花的技法 要點是：“如果問題區(qū)分得越小，就越容易得出設(shè)想”，以及“各種事物都有其屬性” 可用在改良產(chǎn)品：先列舉產(chǎn)品屬性，再檢討導(dǎo)入新技術(shù)的可能性 或產(chǎn)品開發(fā)：如水壺，鐘表，鉛筆，煙灰缸等,屬性列舉法程序,將考慮對象的特征或?qū)傩匀苛_列出來。例如，把一臺機器的所有組成零件，各零件的功能，特性，及與整體的關(guān)系如何，全部列舉及記錄下來。 分門別類加以整理。按 a. 名詞的特性：性質(zhì)、材料、整體、部分、制造方 法等 b. 形容詞的特性：顏色、形狀、感覺等 c. 動詞的特性：有關(guān)功能及作用的性能 3. 在各項目下試用可替代的因素加以置換，引出具有獨創(chuàng)性的方案,例子,用屬性列舉法設(shè)計新式的茶壺,SAMM 法,為 Sequence-Attribute/Modification Matrix，為屬性改善排列矩陣法的縮寫 此技法是利用矩陣法，將奧斯本的檢核表法與屬性列舉法兩者的優(yōu)點組合在一起而成,除 外,代 替,再 排 列,組 合,擴 大,縮 小,修 正,分 割,屬性 1,屬性 2,屬性 4,屬性 5,屬性 3,SAMM 法圖表,螺絲刀的改進,利用屬性列舉法，列出螺絲刀的屬性： 園棒狀的鋼鐵制成的軸 木制的手柄 契子型的前段 可以用手進行操作 供旋轉(zhuǎn)和擰轉(zhuǎn)之用,改良檢核表,除 外,代 替,再 排 列,組 合,擴 大,縮 小,修 正,分 割,圓形鋼鐵軸,木制手柄,人力操作,通過旋轉(zhuǎn)擰螺絲,契型前段,SAMM 法圖表,X,X,X,X,X,X,X,得到的改進方法,把軸改成六角形，用鉗子夾住也可以擰螺絲 用塑料制作手柄 使前端可以替換，以便有多種用途 利用電動進行操作 采用使壓力變換成擰轉(zhuǎn)力的機構(gòu),形態(tài)分析法,F. Zwicky 于1957 年發(fā)明，用在機械工程領(lǐng)域的一種創(chuàng)造技法 此法是把需要解決的問題，當(dāng)作由幾個獨立的構(gòu)成要素組合而成，并用圖表方式來表示。這些獨立要素分別成為形態(tài)圖表的軸心。 例：如何“通過裝有動力的運輸工具，把某物從 A 地轉(zhuǎn)移到 B 地?！?思考新交通手段,乘客的乘車狀態(tài)：站著、坐著、躺著、靠著、吊著、。 交通工具的運行方法/媒介：航空、水路、道路、軌道、浮上、地下。 原動力：電力、蒸氣、汽油、原子力、風(fēng)力。,假想構(gòu)成法,此法為美國麻省理工學(xué)院的 J.Arnold 為激發(fā)參加他所主講的創(chuàng)造工程課的學(xué)生的創(chuàng)造性而發(fā)明的創(chuàng)造技法 此法對需要解決問題的人們設(shè)定一種與現(xiàn)實世界各種條件有著相當(dāng)距離的假想世界和各種條件，然后在這種假設(shè)狀況下，考慮相應(yīng)的解決方法 例：假設(shè)。（環(huán)境）請設(shè)計。,仿生學(xué)法,人們從生物界得到靈感，再將其用到解決問題（如發(fā)明新產(chǎn)品）上 可定義為：“為解決技術(shù)上的難題而應(yīng)用生物系統(tǒng)知識的學(xué)問?！?倫敦的供水系統(tǒng)是在對動脈與靜脈進行研究后根據(jù)其原理進行施工的其用水量是紐約的1/4 其他例子：響尾蛇導(dǎo)彈（熱檢測裝置）；雷達（蝙蝠的測距裝置）等,尋找可能解決問題的方案,先擴散后收斂,A. 盡量羅列可能解決問 題的方案,B. 把一大把方案整理篩 選成可以處理的數(shù)目,集思廣益的思考方法,要點,大家一塊動腦筋,腦力激蕩法,有沒有過早下判斷? 有沒有嘗試從自己的經(jīng)驗中解放出來? 可以借用其他人的想法、念頭作跳板嗎? 有沒有過早打退堂鼓，而沒有絞盡腦汁提出更多的可能方案?,案例一：可能解決方案,培訓(xùn)客戶服務(wù)人員 技術(shù)人員定時提供客戶服務(wù) 將兩組人員放在同一部門 由客戶服務(wù)人員提供簡單技術(shù)服務(wù) 設(shè)立技術(shù)服務(wù)熱線 要求服務(wù)人員具有技術(shù)知識 增聘具有技術(shù)知識的服務(wù)人員,將服務(wù)工作外包 在客戶服務(wù)部增聘技術(shù)人員 設(shè)立技術(shù)與服務(wù)工作小組 管理層輪流到服務(wù)部門工作以了解情況 在產(chǎn)品開發(fā)流程中加入客戶反饋 在技術(shù)人員的職責(zé)中強調(diào)客戶服務(wù) 定期檢查服務(wù)人員的技術(shù)知識,從“外圍賽”選手中選出“正賽”選手,要點,“循環(huán)賽事”,從一長列的可能方案中 進行一對一的較量 把可能方案減短至4至6個 可以進一步考慮的方案,淘汰方陣,Sol. D,Sol. C,Sol. B,Sol. A,Sol.A,Sol.B,Sol.C,Sol.D,D,C,B,B,C,D,B,D,B,C,D,C,進一步淘汰后的方案,培訓(xùn)客戶服務(wù)人員 設(shè)立技術(shù)服務(wù)熱線 由客戶服務(wù)人員提供簡單技術(shù)服務(wù) 要求服務(wù)人員具有技術(shù)知識 在技術(shù)人員的職責(zé)中強調(diào)客戶服務(wù),案例 2可能解決方案,將獎賞員工權(quán)力下放讓部門經(jīng)理及工長參與激發(fā)下屬的過程 擴大改善建議的定義使小范圍或局部的改善建議也受到認(rèn)可 使負(fù)責(zé)評估的上司人員負(fù)責(zé)推動被接受的改善建議建立及時的實施程序；給有關(guān)的人員提供必要的培訓(xùn) 征求高層的支持與重視由總裁發(fā)布公文支持此項運動及出席慶祝、獎賞大會,意識到問題 的存在,確定與定義 問題,尋找可能 解決方案,選擇最 佳方案,執(zhí)行決策 與評估,擬訂行動計劃,1,2,3,4,5,6,解決問題模式,選擇最佳方案,步驟,4. 選擇最有潛力的方案,可以采用的方法,根據(jù)必須遵守的 制約條件及 要達到的目的 采用收斂式的 思考技巧/工具 從眾多的方案中 選擇出最佳方案,步驟要點,評估表,方案,方案,方案,制約/ 目的,解決問題六步模式,選擇方案決策過程,此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一個最佳 方案 能夠真正達到解決問題的方案 此步驟需要同時用到擴散式思維方式（擬定評估標(biāo)準(zhǔn)）及收斂性思維 （淘汰最后方案之外的所有其他方案） 在此步驟也可能需要評估、調(diào)整、比較及改善在此步驟前所得到的各個方案,評估標(biāo)準(zhǔn),評估標(biāo)準(zhǔn)的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各競爭方案的強/弱點 在設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)時，決策者需要認(rèn)真全面的考慮各種重要的因素 若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種評估標(biāo)準(zhǔn)來協(xié)助決策： 1. 首輪采用must （必須達到）的標(biāo)準(zhǔn)淘汰不達標(biāo)者 2. 此輪才采用wants 之類的標(biāo)準(zhǔn)來比較篩選最理想的方案,評估方案的方法/技巧,Reverse Brainstorming 反向腦力激蕩法 Sticking Dots 顏色點法 Advantage-Disadvantage 優(yōu)缺點比較法 Castle 技法 Idea Advocate 想法倡導(dǎo)者法 Weighting Systems 權(quán)數(shù)法 Electronic Voting 電子投票法,Reverse Brainstorming 反向腦力激蕩法,Hotpoint Company 首先使用的集體技法 此法用來發(fā)現(xiàn)一個方案的各種可能被忽略了的弱點；或執(zhí)行一個方案時可能遇到的問題 此法進行的方式類似傳統(tǒng)的腦力激蕩法，唯所注重的不是點子，而是缺點,技法進行方式,將所要解決的問題及被評估的各個方案列出來 采用腦力激蕩法的原則，組員針對每個被評估的方案順序進行炮轟，直至無法再找出更多的缺點為止以上 利用傳統(tǒng)腦力激蕩法，針對被指出的缺點，嘗試尋找解決方法 經(jīng)過以上程序后、最少缺點的方案為優(yōu)勝方案,Sticking Dots Method 顏色點法,1。將被評估的各個方案列在墻/板上 2。根據(jù)方案數(shù)目，分發(fā)方案總數(shù)的10左右的不同顏色點（粘性紙）給每個組員 3。組員根據(jù)自己的判斷，將顏色點（可以多過一個）粘在自己喜歡的方案旁邊 4。將得到最高票數(shù)的幾個方案作進一步的分析/比較或加以執(zhí)行,Advantage-Disadvantage 優(yōu)缺點比較法,個人技法；常用在初階段的方案評估 為每一個方案準(zhǔn)備一張表，表中分三欄目：評估標(biāo)準(zhǔn)；優(yōu)點；缺點 根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，給每一個初選方案打分（將勾放在優(yōu)點或缺點一欄中） 比較各方案得分，最多優(yōu)點者被選入下一輪的評估,評估標(biāo)準(zhǔn),優(yōu)點,缺點,天氣 薪金 住宿條件 學(xué)校 升遷機會 公共交通 稅率 娛樂 工作負(fù)擔(dān),考慮地點 1：新加坡,Castle 法,由 Derek Castle 首先提出，ORourke 推廣于選擇方案 此方法適用于團體無法達致一致性結(jié)論而決策者需要有關(guān)人員在執(zhí)行時的支持 此方法也可以協(xié)助提高最后所采用的方案的質(zhì)量,技法步驟,定下時間頂限（如 1 小時） 提醒組員在選擇方案時用三個選擇標(biāo)準(zhǔn) 1.Acceptability 可接受性 2.Practicality 實用性 3.Originality 原創(chuàng)性 根據(jù)考慮的方案/點子的數(shù)目給組員選票 順序考慮每個方案，組員可票支持或反對（每個人對每一個方案只有一票），進行時不準(zhǔn)作任何討論 根據(jù)票數(shù)，選出最高票的兩個方案，請組員將它們合并為一個新的方案,Idea Advocate 想法倡議者法,為 Battelle Institute of Frankfurt 采用的一種群體決策技法 此法的特點是為每一個競爭方案指派一個倡議者，由此人為該方案爭取支持者 此法能幫助組員在選擇方案之前對每一個競爭方案有更詳盡的認(rèn)識,技法步驟,將已得到的競爭方案列出。為每一個方案指派一個倡議者（同一個人可同時作不同方案的倡議者 依次考慮各方案，由有關(guān)的倡議者為之作游說工作，希望通過倡議者對該方案所提出的優(yōu)點，使他人接收其為最佳方案 在考慮所有競爭方案后，組員再進一步選出最后大家認(rèn)為最佳的方案,評估方案的方法/技巧,Reverse Brainstorming 反向腦力激蕩法 Sticking Dots 顏色點法 Advantage-Disadvantage 優(yōu)缺點比較法 Castle 技法 Idea Advocate 想法倡導(dǎo)者法 Weighting Systems 權(quán)數(shù)法 Electronic Voting 電子投票法,Weighting System 加權(quán)法,此法為優(yōu)缺點比較法的延伸；適用于評估標(biāo)準(zhǔn)的重要性不一樣時 在優(yōu)缺點比較法的基礎(chǔ)上，根據(jù)各評估標(biāo)準(zhǔn)的重要性（主觀的決定）給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)（從 1 到 10，越重要就給予越高分） 依次考慮各競爭方案，對每一個評估標(biāo)準(zhǔn)也給該方案打分（也是從 1 到10）；再將該分?jǐn)?shù)乘上相應(yīng)的權(quán)數(shù)，即為方案在該評估標(biāo)準(zhǔn)的得分 將所有評估標(biāo)準(zhǔn)的得分加起來的總和，即為該方案的總得分 總得分最高的競爭方案當(dāng)選為最佳方案,選擇一份新的工作,工作1,工作2,天氣 薪金 住宿條件 學(xué)校 升遷機會 公共交通 稅率 娛樂 工作負(fù)擔(dān),評估標(biāo)準(zhǔn),權(quán)數(shù),得分,總分,得分,總分,總得分,Electronic Voting 電子投票法,由德國 Batelle Institute of Frankfurt 提倡 每個參與決策組員面前都有一個數(shù)字鍵盤（1 到 9） 針對每一個競選方案，組員按動自己所打分?jǐn)?shù)的數(shù)字鍵 如果組員所打分?jǐn)?shù)出現(xiàn)明顯的分歧，決策小組必須針對分歧進行討論以明確分歧的原因后再重新投選 最后得分最高的方案中選,YWY 貨運公司案例：選擇最佳方案,3 步曲,A. 決定衡量標(biāo)準(zhǔn)(Criteria)及相應(yīng)的權(quán)數(shù)(Weights) B. 計算各入選方案的分?jǐn)?shù) C. 選出最高得分的方案,決定衡量標(biāo)準(zhǔn)與相應(yīng)權(quán)數(shù),要點,可以采用的方法,衡量標(biāo)準(zhǔn)與相應(yīng)的權(quán)數(shù) 可能是已經(jīng)預(yù)先制定， 也可能需要在這個階段確定 這些標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)數(shù)將決定 最后的勝利歸哪一個方案,腦力風(fēng)暴法,YWY 貨運公司解決問題小組所決定的選擇標(biāo)準(zhǔn),衡量標(biāo)準(zhǔn) 相應(yīng)權(quán)數(shù),執(zhí)行的易度 20% 成功的可能性 20% 解決方案的有效性 50% 實行時可能遇到的阻力 10%,合計 100%,競爭方案的評比結(jié)果,評分尺度: 1 TO 10,最后考慮的方案,A. 訓(xùn)練客戶 服務(wù)人員,B. 提供從客戶 服務(wù)至技術(shù) 支援的熱線,C. 客戶服務(wù)人員 提供簡單一線 服務(wù)，需要時 才請技術(shù)支援 .,D. 招聘具有 技術(shù)知識 的客戶 服務(wù)人員,E. 要求技術(shù) 支援優(yōu)先 解決客戶 服務(wù)問題,執(zhí)行的易度,成功的可能性,方案的有效性,可能遇到的阻力,衡量標(biāo)準(zhǔn),權(quán)數(shù),20%,20%,50%,10%,7 (1.4),8 (1.6),7 (3.5),8 (0.6),6 (1.2),5 (1.0),8 (1.6),8 (1.6),7 (1.4),7 (3.5),7 (0.7),7 (1.4),10 (2.0),10 (2.0),5 (2.5),3 (1.5),4 (2.0),6 (0.6),8 (0.8),5 (5.0),總計得分,100%,7.3,6.8,5.5,5.9,6.1,選擇最佳方案,要點,當(dāng)所有的競爭方案的總分計算出來之后，最佳方案可從最高得分者中選出 此時還需要考慮的是：選出來的最佳方案是否真的確實可行,勝利歸于