房地產(chǎn)項目成本控制管理(馬楠_修改第3版_2010.11.26__1天.ppt

,房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理,Cost control in real estate project,PART.1,3,PART.1,前言 在當今房地產(chǎn)行業(yè)中，競爭十分激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向 越來越嚴重的情況下，企業(yè)的生存能力、盈利能力、發(fā)展能 力，與企業(yè)的成本控制的相關(guān)性越來越高，成本控制能力排 序末位的企業(yè)都將被淘汰出局，成本控制弱勢企業(yè)將失去市 場份額。特別是在工業(yè)企業(yè)中，目前這種趨勢已經(jīng)慢延到高 投入、高成本的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。 在外來資本和一些資本雄厚的外行企業(yè)（大型企業(yè)集團 和上市公司）的不斷涌入，政策越來越規(guī)范，技術(shù)、產(chǎn)品越 來越同質(zhì)化，房地產(chǎn)開發(fā)成本居高不下，品牌力持續(xù)提升的 房地產(chǎn)市場環(huán)境中，企業(yè)間距不斷縮小，新的競爭格局已現(xiàn) 端倪。 成本控制力的競爭。,開頭語,當今的房地產(chǎn)行業(yè)，競爭十分激烈，在產(chǎn)品同質(zhì)化傾向越來越嚴重的情況下，我們房地產(chǎn)企業(yè)的生存能力、盈利能力、發(fā)展能力與企業(yè)的成本控制息息相關(guān)，不注重成本控制的企業(yè)都將被淘汰出局，成本控制弱勢企業(yè)將失去市場份額。特別是在工業(yè)企業(yè)中，目前這種趨勢已經(jīng)慢延到高投入、高成本的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。 在外來資本和一些資本雄厚的外行企業(yè)（大型企業(yè)集團和上市公司）的不斷涌入，特別是在當前房地產(chǎn)調(diào)加壓、政策越來越規(guī)范，技術(shù)、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，房地產(chǎn)開發(fā)成本居高不下，品牌力持續(xù)提升的房地產(chǎn)市場環(huán)境中，企業(yè)間距不斷縮小，新的競爭格局已現(xiàn)端倪。,房地產(chǎn)企業(yè)競爭,成本控制力的競爭,4,利 潤,時間 (年),拿地就賺錢,階段1： 資源時代,階段2： 產(chǎn)品時代,階段3： 品牌時代,客戶關(guān)注質(zhì)量 公司關(guān)注成本,關(guān)注 品牌與形象 理念與價值觀,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段,內(nèi)部資料，機密,房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理,Cost control in real estate project,房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中存在的主要問題,一,房地產(chǎn)成本控制體系的建立制度保障體系？,房地產(chǎn)成本控制的主要措施怎么去控制？,房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理內(nèi)容控制什么？,二,三,四,內(nèi)部資料，機密,房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理,Cost control in real estate project,房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中存在的主要問題,一,房地產(chǎn)開發(fā)成本管理現(xiàn)狀,一,二,房地產(chǎn)開發(fā)成本管理中的幾個問題,房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理三大誤區(qū),三,四,到底誰是成本控制的核心部門？,4,一、房地產(chǎn)開發(fā)成本管理現(xiàn)狀 目前我們絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)成本控制的通常做法是： 大多數(shù)的房地產(chǎn)公司都設(shè)有一個預算審核部門或合約部 門，負責項目的預算、結(jié)算和工程招標，而成本管理基本都 歸屬于財務部門，但財務部門對具體的工程預結(jié)算卻并不是 很懂行，也就更難把握成本的降低點在哪里。 房地產(chǎn)開發(fā)的周期很長，如果被問及一個項目工程設(shè)計 甚至施工過半時的成本是多少，完工后的總成本又是多少， 許多開發(fā)商都難以回答清楚。房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理包括置 地、設(shè)計、施工、市場、銷售、物業(yè)、融資（資本運營）等 多個環(huán)節(jié)，從投入到首期產(chǎn)品計算利潤，單個項目的開發(fā)周 期一般需持續(xù)兩三年的時間，導致成本核算難度增強；另 外，投資地域的擴大和開發(fā)面積的劇增，令成本的構(gòu)成更加 多樣化。更使房地產(chǎn)開發(fā)成本控制難度越來越大。,房地產(chǎn)開發(fā)成本管理中的幾個問題,5,1、缺乏全面規(guī)范的目標成本管理體系： 成本控制就是項目實施過程的支出控制，沒有建立目標成本、責任成本和動態(tài)成本跟蹤聯(lián)動管理體系； 2、成本控制忽視重點： 只重視“顯性成本”的控制，而忽略對“隱性成本”的控制； 3、成本控制的忽視前期階段： 通常只關(guān)注項目施工階段過程的 “事中”成本控制，而缺乏對前期決策、規(guī)劃設(shè)計、招標、合約等前期運營階段“事前”成本控制的足夠重視； 4、成本控制手段不當： 把壓縮必要的項目費用開支當作成本控制的主要手段，反而使項目整個經(jīng)營計劃和開發(fā)進度目標受到很大影響，導致項目的最終實際開發(fā)成本大大增加，利潤降低，增加了項目后期開發(fā)風險。,二、房地產(chǎn)開發(fā)成本管理中的幾個問題,目前房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的幾個誤區(qū),6,管什么,三大誤區(qū),怎么管,行為偏差,三、房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面容易存在三大誤區(qū),誰來管,認識偏差,7,誤區(qū)一：企業(yè)內(nèi)部成本控制管理主體確立失誤（誰來管）,長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業(yè)領(lǐng)導和財務部門負責，而把各部門的員工只看作生產(chǎn)者。, ,廣大員工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。 企業(yè)的成本管理失去偌大的管理群體當然難以真正取得成效。,全員成本控制,8,誤區(qū)二：成本管理對象和內(nèi)容認識不清（管什么）,一方面，沒有從價值鏈的角度對房地產(chǎn)開發(fā)進行分析，局限于對發(fā)生成本的控制，忽視了對影響成本的控制。,另一方面，局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的控制。,全方位 成本控制,9,土地,設(shè)計,采購,施工,銷售,房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的發(fā)生成本與影響成本曲線,影響成 本曲線,比 例,該環(huán)節(jié)作業(yè)過程對 產(chǎn)品總成本的影響。 發(fā)生成 本曲線 價值鏈,發(fā)生成本： 該環(huán)節(jié)作業(yè)過程所 發(fā)生的成本。 影響成本：,成本控制的關(guān)鍵在 于控制影響成本！,10,誤區(qū)三：成本控制模式?jīng)]有確立（怎么管）,成本管理工作不夠全面和系統(tǒng)。成本控制偏重于事后的反饋，而事前、事中控制不力。, ,成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。甚至只求形式，不講實效。 考核制度不完善，力度不大。表現(xiàn)在：考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；獎懲措施力度不大，達不到調(diào)動員工積極性的目的。,全過程 成本控制,11,觀 點 一 ： 合約預算部門是控制工程成本的核心部門，他們對施工圖的工程量進行詳細的核算，與承建單位進行商務談判、造價談判，爭取得到最優(yōu)惠的工程承包價格。 觀 點 二 ： 規(guī)劃設(shè)計部門是控制成本的核心部門，他們在前期對建筑技術(shù)（包括容積率、使用率等）、工程技術(shù)進行系統(tǒng)的控制，以此進行施工圖的設(shè)計管理，在控制工程成本方面起到了“四兩撥千斤”的作用。 觀 點 三 ： 現(xiàn)場項目部是工程成本控制的核心部門，嚴把合同關(guān)，嚴格執(zhí)行設(shè)計意圖，有效控制設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，是控制工程成本的實施部門，作用重大。,四、到底誰是成本控制的核心部門？,正確觀點,12,以上觀點站在各部門的角度來看，都是有道理的，各部門在項目開發(fā)的不同階段對工程成本的控制都發(fā)揮了重要的作用，從建筑設(shè)計到各種土建設(shè)備技術(shù)參數(shù)的選用、從選材用料到合同評判、從商業(yè)談判到現(xiàn)場的實施和控制，整體過程嚴格的控制才能有效把好工程成本關(guān)。 那么，我們要問：營銷部門是不是控制成本的核心部門呢? 答案：是。那這個成本如何來控制？營銷部門首先需要提出競 爭對手的樓盤和樓盤所在地的同一檔次的樓盤，剖析客戶的敏感點，分析對手樓盤的定位與檔次，把樓盤設(shè)計與選材用料的需求描述清楚了。樓盤檔次描述清楚了，項目的成本基本上也就確定了，所以營銷部門也是控制成本的核心部門。項目定位的檔次實際上已經(jīng)決定了項目成本的高低。 從上述分析，說明工程成本控制是全程性的、是系統(tǒng)性的，工程成本的控制需要各部門通力協(xié)作，而不是單獨一個部門可以完成的。,四、到底誰是成本控制的核心部門？,內(nèi)部資料，機密,房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理,Cost control in real estate project,房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中存在的主要問題,一,房地產(chǎn)成本控制體系的建立制度保障體系？,房地產(chǎn)成本控制的主要措施怎么去控制？,房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理內(nèi)容控制什么？,二,三,四,13,土地成本及相關(guān)費用 前期性費用 城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)配套費用（紅線外大市政配套） 工程建安成本 室外工程配套及環(huán)境（紅線內(nèi)小市政） 公共配套成本 期間費用 其他 具體明細如下,(一)房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理的內(nèi)容,到底我們該控制 什么成本費用,14,(一)房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理的內(nèi)容,14,(一)房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理的內(nèi)容,15,(一)房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理的內(nèi)容,15,(一)房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理的內(nèi)容,16,(一)房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理的內(nèi)容,(一)房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理的內(nèi)容,(一)房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理的內(nèi)容,19,土地成本（約占項目總成本的30-35%左右），主要指土地獲得階段形成的各類費用支出，包括地價、土地拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。在房地產(chǎn)整個開發(fā)過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項目開發(fā)完成，該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿地時的成本準確分析。 前期費用（約占項目總成本的%左右），主要指設(shè)計費、各類報建報批報審費、勘察測繪費以及可研費用。報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關(guān)收費標準，設(shè)計費在房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)中十分重要，選擇好設(shè)計單位成為關(guān)鍵，而成本控制成為其次。 工程成本（約占項目總成本的50-55%左右），主要由分項工程及甲供物資成本、小市政管網(wǎng)和環(huán)境成本、公共配套設(shè)施等構(gòu)成。分項工程及甲供物資成本主要包括土建、機電安裝、裝飾、室內(nèi)全裝修、消防、弱電、電梯、甲供材料等通過招投標確定的分項工程/供貨合同成本。 城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費：這部分一般占5-10%左右。主要是指項目用地紅線外的水暖電氣等大市政基礎(chǔ)設(shè)施配套費用，目前絕大多數(shù)城市基本上已經(jīng)統(tǒng)一收費標準，所以，這部分成本也相對固定。 三項費用：管理費用、財務費用、銷售費用。其中管理成本比較固定，在財務費用和銷售費用有一定控制空間。,(二)房地產(chǎn)開發(fā)成本（費用）所占總額的比例,土地及規(guī)劃（面積）占50%； 營銷占20%； 產(chǎn)品占30%,房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)的利潤構(gòu)成,20,(三)房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)的利潤分析,按城市類型分: 一線城市:普通住宅25%左右;公寓50%左右;別墅100%. 二線城市:普通住宅20%左右;公寓30%左右;別墅80%. 三、四線城市:普通住宅15%左右 按開發(fā)企業(yè)類型分類: 大型房地產(chǎn)集團公司：25%以上 中型房地產(chǎn)公司：30%以上 小型項目公司：35%以上,21,(四)房地產(chǎn)行業(yè)的平均利潤水平(銷售利潤率),隱性成本,顯性成本,內(nèi)部材料。,22,（五）房地產(chǎn)項目開發(fā)成本應重點控制內(nèi)容,項目開發(fā)進度控制 項目資金收支計劃管理(現(xiàn)金流管理) 規(guī)劃設(shè)計過程中固化的成本預控 合同管理,建安及工程成本 采購成本,顯性成本（費用）的控制，包括土建、安裝、室外工程、材料設(shè)備采購、招投標等方面。,內(nèi)部資料，機密,房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理,Cost control in real estate project,房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中存在的主要問題,一,房地產(chǎn)成本控制體系的建立制度保障體系？,房地產(chǎn)成本控制的主要措施怎么去控制？,房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理內(nèi)容控制什么？,二,三,四,23,由于房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)較多，涉及專業(yè)較廣，很難由一個部門能夠控制得住。因此，需要各個部門相互配合、信息溝通共同來完成。如何將房地產(chǎn)開發(fā)各個環(huán)節(jié)的成本控制形成一個整體聯(lián)動系統(tǒng)，需要建立一個目標成本控制體系。首先在項目開發(fā)前期，科學測算目標成本指標，再按照不同項目分解到各個責任部門，形成責任成本目標，輔以動態(tài)成本信息跟蹤、監(jiān)控、調(diào)整等措施，最終實現(xiàn)房地產(chǎn)成本的控制目標。,第一部分 到底如何控制 成本費用？,到底我們該 怎么去控制？,那么怎么實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的目標成本控制呢？,24,(一)建立房地產(chǎn)項目目標成本和責任成本管理體系,事前,事中,事后,責任激 勵機制,目標成本管理體系,動態(tài)成本管理體系,成本后評估管理體系,責任成本管理體系,事前,事中,事后,責任與激勵機制,26,樹立全成本價值觀念 確定成本管理體系健康運作標準 抓住成本管理的要至少問題 項目開發(fā)階段與成本控制要關(guān)聯(lián)互動 用發(fā)展的眼光對待成本管理 知曉“省錢”“花錢”的誤區(qū),(二）成本控制六個意識觀念,1,2,3,3,5,6,26,房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得更多的經(jīng)營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出。 1、確立“全生命周期成本”管理戰(zhàn)略 2、建立成本控制保障措施,(三)制定房地產(chǎn)企業(yè)成本管理戰(zhàn)略體系,3、明確房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成內(nèi)容 4、抓住房地產(chǎn)項目開發(fā)全程成本控制要點,27,5、在項目開發(fā)全程采用恰當?shù)某杀究刂品椒?（1）在房地產(chǎn)項目初始階段進行成本測算 （2）在項目規(guī)劃階段，在成本測算的基礎(chǔ)上進行細化，并制訂目標成本 （3）根據(jù)合同執(zhí)行情況產(chǎn)生成本計劃和實際成本情況 (四)制定房地產(chǎn)項目開發(fā)工程造價控制體系 策略一：重視源頭、加強工程設(shè)計環(huán)節(jié)控制 策略二：工程招投標是控制工程造價的核心 策略三：實行項目管理方式加強成本管理 （五）建立合同網(wǎng)絡(luò)框架 1、分包存在是建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的必然要求 對于一個復雜的大型項目開發(fā)，極少由一家施工單位完全承擔所有的施工業(yè)務，一般說來，總是存在著著各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因如下： 原因一：總包單位不具備完成所有項目的資質(zhì) 原因二：完全施工總承包價格總是高于平行分包工程 原因三：特別是重要的材料和設(shè)備實行自主供貨,2、重視合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)在項目管理中的作用 (1)將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小單位 (2)將這些單位與參加項目的組織相聯(lián)系，將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來 (3)對每一單位做出詳細的時間與費用估計，形成進度目標和費用目標， （4）確定項目需要完成的工作內(nèi)容、質(zhì)量標準和各項工作的進度計劃，建立項目質(zhì)量控制計劃 (5)估計項目全過程的費用，建立項目成本控制計劃 (6)預計項目的完成時間，建立項目進度控制計劃 3、建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的關(guān)鍵問題 問題一：理清管理思路，確定用總包或平行發(fā)包的方式 問題二：在準備階段即確定管理方式 問題三：對材料、設(shè)備供貨要實行分類管理 問題四：設(shè)計應實行總包負責制 4、建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)后的主要管理工作 建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)后，開發(fā)商還必須建立項目質(zhì)量工作總控制計劃、項目進度總控制計劃、項目投資總控制計劃、項目環(huán)境與安全控制計劃。,第二部分 房地產(chǎn)開發(fā)主要環(huán)節(jié)的成本管理措施,33,房地產(chǎn)開發(fā)項目前期發(fā)展環(huán)節(jié)的成本控制根據(jù)項目開發(fā)方式的不同而有所區(qū)別。該環(huán)節(jié)由于有國家多項法規(guī)政策的限制，運作時靈活度較小，基本原則是在國家規(guī)定范圍內(nèi)最大限度地控制企業(yè)的費用。 項目公司在項目開發(fā)前期起主要作用，因此，這一環(huán)節(jié)成本控制的主要任務由項目公司領(lǐng)導及前期部來承擔。 立項環(huán)節(jié)的成本核算控制根據(jù)項目開發(fā)方式的不同而有所區(qū)別。 該環(huán)節(jié)特點：由于有國家多項法規(guī)政策的限制，運作時靈活度較小。 該環(huán)節(jié)原則：在國家規(guī)定范圍內(nèi)最大限度地控制企業(yè)的費用。 該環(huán)節(jié)影響：購地階段的成本控制是整個項目成本控制的第一步，購地費用的合理與否，對項目整個成本控制有直接影響。,34,第二部分 房地產(chǎn)開發(fā)主要環(huán)節(jié)的成本管理措施,內(nèi)部材料。,35,規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制所占權(quán)重最大，具有項目建設(shè)成本決定地位和作用。在規(guī)劃環(huán)節(jié)進行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。所以該環(huán)節(jié)控制要點和控制內(nèi)容復雜。 基本原則是：周密規(guī)劃，科學討論，嚴格審批。 盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中的一般只占建安成本的1.52%左右，但對工程造價的影響可達75%以上，設(shè)計質(zhì)量的好壞直接影響建設(shè)成本的多少和工期的長短，直接決定人力、物力、財力投入的多少。因此工程造價控制要以設(shè)計階段為重點，這是最直接、最有效的的建設(shè)項目投資的根本所在。 科學合理的設(shè)計可降低工程造價的10%。,36,（一）規(guī)劃設(shè)計階段投資控制要點和策略 策略一：實行設(shè)計方案招投標，優(yōu)化設(shè)計 策略二：實行限額設(shè)計，有效控制造價 策略三：加強對圖紙的會審與審查 策略四：深入運用價值工程。運用價值工程的優(yōu)勢： 1.既可提高工程的功能又可降低工程的造價 2.在保證工程功能不變的情況下降低工程造價 3.在保證工程造價不變的情況下提高工程功能 4.可在工程功能略有降低的情況，使工程造價大幅度降低 5.可在工程造價略有提升的情況，使工程功能大幅度提高 策略五：采用合同措施，有效控制造價,設(shè)計人員要熟悉工程概預算定額和材料預算價 設(shè)計人員按項目估算及概算控制設(shè)計圖 各相關(guān)專業(yè)環(huán)節(jié)制定雙贏策略 管理者嚴格控制設(shè)計變更 開發(fā)商的造價管理人員及時提供可靠基礎(chǔ)資料,限額設(shè) 計的管理,38,（1）委托設(shè)計階段需要有詳盡的資料和技術(shù)指標，明確總體目標 （2）擴初設(shè)計階段用技術(shù)經(jīng)濟指標考量設(shè)計方案，評價方案的優(yōu)劣,如戶型適用性,如建筑的功能分區(qū) 和配套設(shè)計,設(shè)計方案是否經(jīng)濟 合理的考核標準,經(jīng)濟性是否合理,布局是否合理,（二）規(guī)劃設(shè)計階段成本控制節(jié)點,37,（二）規(guī)劃設(shè)計階段成本控制節(jié)點 （3）初步設(shè)計階段明確項目工程造價的最高限額，確定造價目標 （4）施工圖設(shè)計階段防止可能出現(xiàn)的設(shè)計問題，導致變更造價造價,（5）設(shè)計交底和配合施工階段的要設(shè)計單位深度參與,46,(三)規(guī)劃設(shè)計階段成本管理的內(nèi)容,進度,品質(zhì),成本,樣板區(qū)造價,設(shè)計失誤率 圖紙完善程度 部品封樣率,項目運作講求的是成本、質(zhì)量與進度的平衡,并非某一個極端，因為其中任何一項都意味著項目代價， 只有三者平衡才能獲得最小的代價付出。,規(guī)劃周期 方案周期 擴初周期,施工圖周期 景觀設(shè)計周期 室內(nèi)設(shè)計周期 施工周期,含鋼量等土建成本 設(shè)備造價 景觀造價,產(chǎn)品的品質(zhì),設(shè)計變更簽證率,合理的設(shè)計費,47,提升產(chǎn)品品質(zhì) 縮短開發(fā)周期 降低開發(fā)成本,（四）規(guī)劃設(shè)計階段成本管理的目的,48,對設(shè)計人員而言是任務，對成本人員而言應前置而持續(xù),避免兩種現(xiàn)象：,不計成本地追求設(shè)計效果 成本不合理導致品質(zhì)喪失,成 本 控 制,含鋼量等土建造價 設(shè)備造價,目 標 成 本,景觀造價 樣板示范區(qū)造價 設(shè)計變更簽證率 合理的設(shè)計費,49,（1）結(jié)構(gòu)含鋼量（保證安全和品質(zhì)的前提下，減低含鋼量）,50,(2)景觀造價,控制總價偏差率 分項動態(tài)平衡,51,（3）樣板區(qū)造價,分項動態(tài)平衡,為追求效果設(shè)計費失控,52,避免兩種現(xiàn)象：,為節(jié)省成本而壓低設(shè)計費,（4）合理設(shè)計費是保證質(zhì)量與進度的基本條件之一,合理的設(shè)計費用有利于選擇優(yōu)秀的設(shè)計單位 合理的設(shè)計費用有利于設(shè)計單位資源配備的優(yōu)先性和建筑師積極性的發(fā)揮；直接對具體設(shè)計人給予的適當費用，對積極性的發(fā)揮會有更積極的作用。,39,1、規(guī)劃方案,（五）規(guī)劃設(shè)計階段成本控制實施,40,2、規(guī)劃報批及擴初設(shè)計,41,3、樁基設(shè)計,42,4、施工圖設(shè)計,43,5、銷售包裝設(shè)計、裝修方案設(shè)計,44,6、功能設(shè)計,45,7、設(shè)計變更、材料設(shè)備選型等,54,建筑方案 景觀方案 施工圖,規(guī)劃方案 設(shè)備策劃方案 示范區(qū)設(shè)計,(1)流程與計劃,（六）規(guī)劃設(shè)計階段成本控制中的幾個優(yōu)化,設(shè)計流程,1.在項目設(shè)計過程中進度優(yōu)化,55,論證階段,設(shè)計管理階段,概念規(guī)劃,施工圖,拿地節(jié)點,策劃階段,概念規(guī) 劃草案,概念規(guī) 劃方案,方案 設(shè)計,擴初 設(shè)計,實施方案,施工圖周期,(2)設(shè)計周期劃定,概念規(guī)劃周期,實施方案周期,56,（）項目設(shè)計周期統(tǒng)計表,中海項目設(shè)計周期,多層項目9個月 高層項目12個月,拿地到開盤：,合生項目設(shè)計周期,57,1）采取傳統(tǒng)工序前置: 提前做好70%的準備工作,以“成本換時間”； 雖然會由于最終沒有獲得土地而損失前期投入，但 從總體上看認為值得。 2）采用工序并聯(lián)作業(yè)： 在保證時間周期的前提下，盡可能將各項作業(yè)交叉進行。 3）采取規(guī)模復制模式： 采取“拿來主義”，再適當調(diào)改。 4）重視長期性工作： 對市場的調(diào)查了解把握準確。,(4)合生、中海的規(guī)劃設(shè)計共性,58,概念設(shè)計 規(guī)劃設(shè)計,單體設(shè)計,部品設(shè)計,初步設(shè)計 初步設(shè)計 施工圖 施工圖,施工開始,概念設(shè)計,設(shè) 備 設(shè) 計,創(chuàng) 新 設(shè) 計,規(guī) 劃 設(shè) 計,單 體 設(shè) 計,功 能 平 面,結(jié) 構(gòu) 體 系,立 面 設(shè) 計,流程優(yōu)化可降低時間成本和因失誤引發(fā)的成本增加,(5)計劃管理是時間成本的保障,59,拿地節(jié)點,方案報建,方案設(shè)計,擴初設(shè)計,施工圖設(shè)計,施工圖,部品材料定板封樣,論證階段,工程 管理,規(guī)劃設(shè)計,擴初設(shè)計,景觀設(shè)計,部品材料清單,示范區(qū)景觀、裝修施工圖,擴初報建,施工圖報建,概念規(guī) 劃方案,部品材料調(diào)研,產(chǎn)品創(chuàng)新,建筑、規(guī)劃方案 結(jié)構(gòu)、設(shè)備,初步方案,銷售示范區(qū)策劃,景觀概念,內(nèi)部材料。,60,珠江馬駒橋項目一期規(guī)劃用地面積20.28萬平方米,容積率1.19. 核定建筑面積24.07萬平方米, 其中花園洋房14.22萬平方米, 小高層6.25萬平方米, 商業(yè)3.48萬平方米, 會所1200平方米, 2004年12月31日簽定土地出讓協(xié)議 , 2004年11月至12月項目前期準備, 2005年1月至2月概念規(guī)劃設(shè)計投標, 2005年1月至3月住宅戶型研究, 2005年3月至5月規(guī)劃,建筑方案及深化, 2005年5至6月30日完成典型花園洋房和小高層擴初,施工圖 2005年6月完成修建性詳細規(guī)劃和方案報批文本的編制. 從正式拿到土地到單體施工圖完成共計7個月.,設(shè)計案例,63,2.項目規(guī)劃階段的成本優(yōu)化,64,規(guī)劃設(shè)計階段成本效益最大化的目標： 建筑專業(yè)是建筑形態(tài)對客戶需求的徹底體現(xiàn)以及具有市場競爭力的產(chǎn)品創(chuàng)新。 結(jié)構(gòu)專業(yè)是最優(yōu)化的結(jié)構(gòu)形式。 設(shè)備專業(yè)是最優(yōu)化的部品選擇。,2.項目規(guī)劃階段的成本優(yōu)化,71,（1）結(jié)構(gòu)方案的選擇可以對項目總成本進行較大優(yōu)化 1）建筑方案的選擇：設(shè)計前期方案一旦確定，成本大勢也基本確定。結(jié)構(gòu)設(shè)計從方案入手可以對項目總成本進行較大優(yōu)化。 2）樁基型式的確定 （2）結(jié)構(gòu)計算數(shù)據(jù)的審核 結(jié)構(gòu)成本控制的重要環(huán)節(jié)是對技術(shù)指標的審核 1）輸入信息的審核 核對電算的基本信息如抗震分類、抗震的重要性類別、場地類別、設(shè)防烈度、基本地震加速度、特征周期、基本風壓、地面粗糙程度、各類荷載數(shù)值、荷載折減、梁端彎矩調(diào)幅系數(shù)、放大系數(shù)等等是否有誤，有無刻意放大。 2）輸出信息的審核 檢查輸出信息中各項技術(shù)指標是否均衡，盡可能接近規(guī)范限值。 （3）細部做法的控制與審查 對細部做法的要求及做法控制對造價的影響也非常大。 1）級鋼的應用：由于級鋼強度高、延性好可以明顯地降低含鋼量，因此大量的在一些成本控制較好的項目中廣泛采用 2）合理歸并結(jié)構(gòu)構(gòu)件：結(jié)構(gòu)平面及構(gòu)件分類太少含鋼量會上升，但分類太多不利于施工控制。 3)對設(shè)計高層項目細部大樣的做法明確，有利于施工圖的規(guī)范，減少施工過程中的設(shè)計變更。,3.結(jié)構(gòu)設(shè)計階段的成本優(yōu)化,72,74,（4）結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化的主要關(guān)注內(nèi)容： 1）基坑、邊坡控制 2）樁基選用的優(yōu)化 3）結(jié)構(gòu)含鋼量的控制 4）上部結(jié)構(gòu)選型的優(yōu)化 5）特殊部位的結(jié)構(gòu)優(yōu)化處理（屋頂綠化采用輕質(zhì)土壤） 6）選用新鋼、冷扎帶肋鋼筋等技術(shù)，降低含鋼量。 （5）成本優(yōu)化與設(shè)計合理周期的確定 結(jié)構(gòu)成本監(jiān)控過程的分階段控制，要求設(shè)計周期尤其是擴初、施工圖設(shè)計周期科學合理。只有這樣，才能有充分的時間進行多方案的比較，才能保證設(shè)計成果準確、安全、經(jīng)濟。 （6）結(jié)構(gòu)含鋼量限額 由于建筑產(chǎn)品的非標準型、物業(yè)類型的多樣性，結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟性指標很難同工業(yè)標準化產(chǎn)品一樣采用絕對指標。 含鋼量指標不是唯一的經(jīng)濟性指標，如果過分單一強調(diào)含鋼量，存在降低結(jié)構(gòu)質(zhì)量的風險，并對體型規(guī)則要求過高，易影響其內(nèi)部功能布局及外立面的美觀，難以保證產(chǎn)品的較高品質(zhì)。 建議在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上做出合理可行的含鋼量目標。,83,規(guī) 劃 設(shè) 計,單 體 設(shè) 計,設(shè) 備 設(shè) 計,初步設(shè)計 施工圖,功 能 平 面,結(jié) 構(gòu) 體 系,立 面 設(shè) 計,概念設(shè)計,4.材料設(shè)備選用的成本優(yōu)化,（1）設(shè)立內(nèi)外裝修和安裝的成本目標 倡導在設(shè)計管理階段，設(shè)備工作并行并前置； 倡導在施工圖結(jié)束前，完成主要設(shè)備定樣定板；,85,（2）開展標準化設(shè)計、進行集中采購 標準化設(shè)計將減少部品的種類數(shù)量，降低設(shè)計工作量為單一部品提供數(shù)量較多的采購額，從而降低招投標工作量，為集中采購降低成本提供條件。 大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可與設(shè)備、材料供應商形成戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，達到雙贏。 （3）設(shè)備方面優(yōu)化關(guān)注點： ）覆土埋深與設(shè)備管線的埋設(shè) ）地下室層高與設(shè)計管線的關(guān)系 ）設(shè)備參數(shù)以及設(shè)備型號的選用 ）選用新技術(shù)、新設(shè)備的應用。如選用無機房或小機房電梯（節(jié)約共攤面積及節(jié)能）,1）土方造型的合理性 2）水景的合理布置 3）大喬木的慎選 4）雕塑品的限制 5）硬質(zhì)鋪裝和木制平臺的優(yōu)化,5.景觀設(shè)計成本優(yōu)化內(nèi)容,杜,英,蒲,葵,銀,杏,骨干樹種 胸徑8厘米，價格80元,輔助樹種 高度3米，價格1100元,骨干樹種 胸徑14厘米，價格1800元 96,植 物,97,座椅A,垃圾筒A,宅間背靠座 椅 座椅B 垃圾筒B 桌椅組,室外家具,98,玩具,104,（1）進行限額設(shè)計 限額設(shè)計的定義:根據(jù)已制定的目標成本控制計劃或根據(jù)以往項目的數(shù)據(jù)積累，對即將進行專項設(shè)計，給設(shè)計單位一個控制造價的經(jīng)濟指標，要求設(shè)計的工程概算不能超過委托的限額。 限額設(shè)計的管理: ）首先根據(jù)項目的營銷定位分析確定設(shè)計的定位。 ）根據(jù)設(shè)計定位，根據(jù)以往工程的經(jīng)驗確定設(shè)計的目標值。 ）設(shè)計單位拿出擴初設(shè)計和概算后，甲方對圖紙進行內(nèi)審，并對設(shè)計進行修正。 ）之后，甲方對圖紙進行內(nèi)審，并對設(shè)計進行修正。 5）根據(jù)雙方互動認可，最終出施工圖紙。 （2）控制設(shè)計變更 很多項目由設(shè)計失誤所帶來設(shè)計變更,占總建造成本的3-10，其中重復性錯誤占相當比例。,6.施工圖階段的成本優(yōu)化,106,1)設(shè)計變更原因,1.設(shè)計類： A.超成本目標 B.設(shè)計優(yōu)化 C.設(shè)計錯誤 D.設(shè)計缺漏,E.補充設(shè)計 F.二次設(shè)計 G.現(xiàn)場條件,2.現(xiàn)場施工類: A.施工錯誤 B. 施工困難 C.施工進度要求,3.營銷類： A.客戶需求 B.競爭需求,4.其它,2）為降低設(shè)計變更簽證率，可采取的策略如下： 建立施工圖階段的長期合作伙伴； 給予合理的設(shè)計周期； 甲方完善標準化構(gòu)造設(shè)計。,108,戶型種類 定義 戶型種類 建議,凡是房間數(shù)量及平面布置形式發(fā)生變化的均認為是不同的類型，僅局部的微差仍認為是同一類型。 每期開發(fā)規(guī)模在10萬平米以下，相對應戶型不宜超過10種,（1）減少人為增加的工作復雜度： 戶型種類適量為準 當戶型差異不大，但品種數(shù)量較多時，會給客戶帶來 選擇的困惑，而且給設(shè)計和銷售帶來成倍的工作量和復雜度。,7.實現(xiàn)成本效益最大化的一些途徑,109,規(guī) 劃 設(shè) 計,建 筑 設(shè) 計,結(jié) 構(gòu) 方 案,設(shè) 備 方 案,立 面 模 型,部 品 設(shè) 計,創(chuàng) 新 設(shè) 計,（2）優(yōu)化工作流程，將先后串行工作變?yōu)椴⑿星爸茫?將產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計、部品工作前置，規(guī)劃、建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、與功能平面同步開展，使方案可高效實施；,110,（3）選擇優(yōu)秀的設(shè)計服務商 選擇合適的人做合適的事可以事半功倍； （4）加強合作伙伴管理 建立長期合作伙伴： 設(shè)計單位、供應商、模型制作等各個涉及設(shè)計的單位； 在設(shè)計過程中,持續(xù)定期的進行技術(shù)溝通和審核； 力求合同約定清晰：含鋼量、目標成本 （5）輸入條件多一些約束和意識,少一些隨意;, ,市場定位; 成本目標; 政府要求; 上階段成果;,第二部分 房地產(chǎn)開發(fā)主要環(huán)節(jié)的成本管理措施,111,招標標環(huán)節(jié)的成本控制涉及到工程、設(shè)計、預算合約、銷售等多個部門的實際運作，在程序上沒有太多變數(shù)，但具體內(nèi)容特別是招投標評審人員的選擇則須有很強的針對性。這個環(huán)節(jié)成本控制的難點在于標書制訂，重點在于評標。,（1）招標方式的選擇-公開招標、邀請招標和議標 為什么招標，房地產(chǎn)企業(yè)的工程師算不過施工單位的工程師呢？ 這是信息對稱與不對稱的問題 房地產(chǎn)公司控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制內(nèi)行的方法？貨比三家。 （2）計價方法的確定-定額計價招標、工程量清單計價招標 1）定額計價法招標在實施過程中存在的缺點： 總價不確定，對于項目最終成本沒有清晰的標準； 結(jié)算核對工程量時易發(fā)生糾紛，核對時間冗長； 變更簽證的單價未確定，施工方以難度高、時間緊為由要求提高單價； 對于不合理的技術(shù)指標（如鋼筯含量、砼含量）不能及時發(fā)現(xiàn)；能及時發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)后已沒有整改的可能 對成本人員的個人水平依賴性較大。 2）工程量清單法計價的優(yōu)點,1、招投標環(huán)節(jié)成本控制的內(nèi)容,111,為什么采用工程量清單可以有效控制成本呢？ 工程量清單招標，計價方式簡潔，一目了然，在總價和單價上都充分競爭，可以體現(xiàn)各單位的真實成本，便于分析招標商務標，容易比較投標單位的報價優(yōu)劣，有利于選到報價合理的承建單位，有利于工程順利實施； 工程量清單報價，能夠比較準確地反映市場的價格水平，有利于房地產(chǎn)企業(yè)依照市場規(guī)律控制工程成本；有了充分競爭得到的單價，有利于房地產(chǎn)企業(yè)建立工程成本數(shù)據(jù)庫； 工程量清單范圍涉及的施工措施，可以在合同中有效約定，有利于規(guī)范現(xiàn)場簽證； 設(shè)計變更套用工程量清單單價，有利于提供設(shè)計變更簽證效率，便于動態(tài)掌握實際工程成本情況，使動態(tài)控制工程成本成為可能； 工程量清單不作調(diào)整，結(jié)算時只算設(shè)計變更引起的工程量增減，有利于提高結(jié)算效率； 付款過程簡化，減少施工過程中付款的分歧。 （3）工程合同價的確定： -固定合同價格、可調(diào)合同價格、成本加酬金合同價 確定合理的合同價格和簽訂嚴密的工程合同，使合同價得以穩(wěn)妥實現(xiàn)，是招投標階段重要的工作內(nèi)容，也是雙方關(guān)心的核心條款。,內(nèi)部材料。,131,（1）投標單位的選擇,2、招投標環(huán)節(jié)成本控制的措施,內(nèi)部材料。,132,(2)招標文件的編制,內(nèi)部材料。,133,(3)評標和定標,第二部分 房地產(chǎn)開發(fā)主要環(huán)節(jié)的成本管理措施,內(nèi)部材料。,134,施工環(huán)節(jié)的成本控制主要應注意三大方面，一個是因各種變更、現(xiàn)場簽證增加的費用，第二個是材料價格上漲、價款調(diào)整以及工程款引起的費用；第三個方面是工程索賠增加的費用。由于市場變化與市場把握的原因，施工階段不可避免由于各種情況而要對施工計劃和內(nèi)容進行改動，而在變更時明確目的和遵循程序都是必須的。,1.工程索賠價款控制 2.工程變更費用控制 3.現(xiàn)場簽證價款控制 4.工程價款支付控制 5.挖掘節(jié)約工程造價潛力,（一）施工環(huán)節(jié)成本控制的主要內(nèi)容,內(nèi)部材料。,134,1.合同管理 合同管理常用方法有： （1）合同會簽制度：一項合同的簽定，需要公司各責任部門評審，各自對合同中的條款進行把關(guān)，避免出現(xiàn)專業(yè)管理的空白。 （2）合同分析：包括專業(yè)技術(shù)（專業(yè)成本及漏項及可實施性）分析及法律風險分析（合法及保障性）。 （3）合同交底：合同分析后，應由合同管理人員向各管理層作合同交底，把合同責任具體落實到各責任人和合同實施的具體工作上。并把合同間的銜接交待清楚。 （4）合同實施的控制：通過合同實施情況分析，找出偏差，調(diào)整合同實施過程，達到合同總目標。在實施中，采取“技術(shù)措施”、“組織和管理措施”“經(jīng)濟措施經(jīng)濟措施”和“合同措施”予以糾正。,(二)施工環(huán)節(jié)成本控制的主要環(huán)節(jié),137,2.索賠管理 工程建設(shè)中索賠管理的任務主要有索賠和反索賠 （1）索賠：是指在合同實施中，合同一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同所規(guī)定的義務或未能保證承諾的合同條件實現(xiàn)而遭受損失，向?qū)Ψ教岢鲅a償要求。索賠一般是承包人向發(fā)包人提出的。 常見索賠的主要起因： 1）合同文件引起的（如圖紙和工程量表中錯誤的描述） 2）工程施工方面（如設(shè)計變更和工程質(zhì)量要求變更引起的） 3）關(guān)于價款方面（如拖延支付進度款） 4）工期引起的（延誤工期損失等） 5）特殊風險和人力不可抗拒（指戰(zhàn)爭、革命、內(nèi)戰(zhàn)等） 6）工程暫挺、中止合同。 （2）反索賠：是相對索賠而言，是對提出索賠的一方的反駁。通常反索賠主要是指發(fā)包人向反索賠是相對索賠而言，是對提出索賠的一方的反駁。通常反索賠主要是指發(fā)包人向承包人的反索賠。 常見反索賠的主要理由： 1）工程質(zhì)量缺陷 2）拖延工期 3）保留金的 4）發(fā)包方其他損失。,137,3.變更管理,（1）設(shè)計和工程變更的主要內(nèi)容： 1）由于設(shè)計單位圖紙錯、漏、碰、缺，導致發(fā)生做法變動、材料代換、糾正施工圖中的失誤或其它變更事項。 2）由于設(shè)計部門改變建設(shè)標準、結(jié)構(gòu)功能、使用功能、增減工程內(nèi)容，導致發(fā)生做法變動、材料代換或其它變更事項。 3）由于工程部門、監(jiān)理、施工單位采用新工藝、新材料或其它技術(shù)措施等，導致發(fā)生做法變動、材料代換或其它變更事項。 4）由于銷售部門、業(yè)主要求提出變更，導致發(fā)生做法變更、材料代換或其它變更事項。 （2）變更管理的主要措施： 我們只擔心二種設(shè)計變更，重點控制。 第一種：是到退的設(shè)計變更，現(xiàn)場已經(jīng)施工了，因變更滯后出現(xiàn)重復施工的浪費 。 第二種：設(shè)計變更涉及的內(nèi)容，其計價方式在合同中沒有約定（比如：主材變了、施工工藝變了），只能以獨家協(xié)商議價方式確定價格，房地產(chǎn)企業(yè)的工程成本管理“貨比三家”的優(yōu)勢失效，必然會帶來成本的增加。 對于常規(guī)設(shè)計變更涉及的內(nèi)容：其計價方式在合同中有約定，不用吵架，按合同計算 。對于這種設(shè)計變更帶來的工程成本的增減，不論其是設(shè)計缺陷或設(shè)計錯誤引起的，還是營銷引起的，都是該花的錢或是不該花的錢。,137,4、現(xiàn)場簽證管理 （1）現(xiàn)場簽證的主要內(nèi)容： 在施工過程中出現(xiàn)的各種技術(shù)措施處理，以及由于施工條件變化、地下狀況（土質(zhì)、地下水、構(gòu)筑物及管線）變化，導致發(fā)生增減工程量，材料代換或其它變更事項。 事后設(shè)計變更導致的返工和技術(shù)處理措施等。其他，如：土方駁運、機械進出場、趕工措施、配合銷售等。 （2）系統(tǒng)分析產(chǎn)生現(xiàn)場簽證的誘因 1）設(shè)計變更引起的設(shè)計變更引起的合同出現(xiàn)漏項或清單說明不清引起的合同出現(xiàn)漏項或清單說明不清引起的措施費簽證 2）技術(shù)措施和施工質(zhì)量標準不清晰造成場地移交責任不清引起的 (場地硬化)規(guī)費簽證 (夜間施工噪音污染) 3）主材、主要工藝變了施工樣板先行，避免返工損失（安裝管道）低價入場，申請變相的索賠 4）甲供材料管理采保費和甲供材料損耗等 （3）控制現(xiàn)場簽證的原則 避免簽證，減少簽證，規(guī)范簽證。 （4）影響現(xiàn)場簽證的罪魁禍首： 合同出現(xiàn)漏洞。 設(shè)計變更。 施工措施費。,142,（5）目前房地產(chǎn)工程合同存在的主要問題： 工程范圍劃分不清楚、不具體，為承建單位索賠提供了機會，導致工程簽證難以控制。 工程量清單說明不夠詳細，容易引起簽證。 付款條件與形象進度或完成工程量的關(guān)系不清不楚，增加了工程管理協(xié)調(diào)難度。 工程技術(shù)要求或工程質(zhì)量要求不具體明確，無法保證差異化產(chǎn)品的品質(zhì)。 （6）措施費 1）施工措施費含義：投標人完成本招標工程所需要的技術(shù)、生活、安全等方面的非工程實體項目全部費用，并已經(jīng)充分考慮了招標文件的施工管理及技術(shù)要求。 2）控制原則：在招標中明確“施工措施費用包干”施工措施費包干原則： 投標措施項目清單未填寫部分，視為已包含在工程量清單的其他費用中，措施項目投標報價包干考慮，結(jié)算時除合同規(guī)定外不做調(diào)整。設(shè)計變更及簽證工程中，發(fā)生的措施費用亦由投標人在李報價表中包干考慮。 （7）具體操作措施： 1）一單一算原則：一個設(shè)計變更及簽證單應編制一份結(jié)算單，且對應一項內(nèi)容； 2）一月一匯總原則：每月匯總已完工的變更簽證費用，反映在項目動態(tài)成本中； 3）完工確認原則：當設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證完工后，盡快完成簽字確認，如屬隱蔽工程，必須在其覆蓋之前簽字確認； 4）原件結(jié)算原則：設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的結(jié)算必須要有齊備的、有效的原件作為結(jié)算的依據(jù)； 5）時間限制原則：設(shè)計變更、簽證都應先立項后實施。若有特殊情況，請示主管領(lǐng)導同意后實施，但事后補填報變更、簽證單； 6）存檔原則：變更、簽證所有文件必須存檔。原則上不允許發(fā)生人工簽證。,145,1、設(shè)計變更,(三)施工環(huán)節(jié)成本控制的主要措施,146,2、現(xiàn)場簽證,3、圖紙審核,148,4、總分包管理,5、材料供應,6.工程款支付,第二部分 房地產(chǎn)開發(fā)主要環(huán)節(jié)的成本管理措施,151,1.制定采購預算與估計成本 2.科學合理的選擇供應商 （1）選擇供應商的數(shù)量，避免單一貨源 （2）對用量大的材料設(shè)備選擇兩個以上廠家供貨 （3）合理選擇供應商的方式， 3.利用好采購環(huán)境 （1）把握好采購外部環(huán)境：指能對項目采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率的變化、通貨膨脹存在等。 （2）建立供應商及材料設(shè)備信息數(shù)據(jù)庫。,材料及設(shè)備采購環(huán)節(jié)成本控制的核心要素是計劃和信息，通過明確而規(guī)范的流程，就可以最大限度的減少在本環(huán)節(jié)出現(xiàn)損失的概率，達到成本控制的目的。,（一）項目采購成本控制的總策略,151,（一）項目采購成本控制的總策略,4.加強對供應商的管理 （1）與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 （2）對供應商進行績效考核,154,1.材料使用時間計劃,（二）項目采購成本控制措施,2.材料性價比,156,3、材料價款的支付,4、材料驗收、保管,5.材料設(shè)備采購環(huán)節(jié)的主要做法 (1)建立材料設(shè)備廠家數(shù)據(jù)庫； (2)建立材料設(shè)備價格數(shù)據(jù)庫 (3)建立合格分供方數(shù)據(jù)庫 (4)了解其他項目成本數(shù)據(jù),第二部分 房地產(chǎn)開發(fā)主要環(huán)節(jié)的成本管理措施,159,工程預決算環(huán)節(jié)的成本控制難點在于有關(guān)監(jiān)控信息的及時和準確性。這些信息可以來自合作方、第三方，和自己的調(diào)研，不論哪種方式都應該注意嚴格按程序走，防止出現(xiàn)不規(guī)范或不負責的實際操作。,1、乙方預算,161,2、鋼筋用量,3、價差調(diào)整,163,4、洽商、變更,5、違約與索賠,第二部分 房地產(chǎn)開發(fā)主要環(huán)節(jié)的成本管理措施,165,銷售環(huán)節(jié)的成本一般是按比例控制，但一旦制訂了費用目標總額，具體的單項支出就必須嚴格控制。由于銷售涉及的部門比較多，所以各部門乃至總經(jīng)理都需要分工負責這部分的控制職能。此外，由于銷售環(huán)節(jié)的一些操作會對入住和物業(yè)管理產(chǎn)生重要的影響，所以這個環(huán)節(jié)的成本控制也必須有長線考慮。,165,165,167,第二部分 房地產(chǎn)開發(fā)主要環(huán)節(jié)的成本管理措施,168,期間費用主要有財務、人工、行政三塊費用組成。由于地產(chǎn)業(yè)務的周期變化，期間費用的靈活性很高，更需要加強對期間費用的計劃控制。財務部在這一環(huán)節(jié)負責控制，并指導監(jiān)督其他部門的有關(guān)費用支出情況。,內(nèi)部資料，機密,房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理,Cost control in real estate project,房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中存在的主要問題,一,房地產(chǎn)成本控制體系的建立制度保障體系？,房地產(chǎn)成本控制的主要措施怎么去控制？,房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理內(nèi)容控制什么？,二,三,四,169,房地產(chǎn)成本控制體系的建立制度保障體系？,四,什么是成本管理體系,一,二,如何建立房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理體系,170,成本管理體系是通過建立與成本控制相關(guān)的企業(yè)內(nèi)外組織或部門，對項目開發(fā)全過程的成本（費用）進行事前預控、事中控制及事后總結(jié)總成系統(tǒng)。 事前預控主要包括：目標成本指標的估算、測算和確定，明確目標責任成本，并落實到責任部門； 事中控制主要是指：以目標成本指標為標準，對項目開發(fā)過程的成本發(fā)生與支出實施全程管理、監(jiān)控、和動態(tài)管理，定期核算與成本分析，實時掌握成本信息與市場價格信息； 事后總結(jié)主要是：項目開發(fā)成本的匯總分析、形成項目成本分析報告，為今后開發(fā)項目提供一手數(shù)據(jù)。 實踐證明，目標成本管理體系是目前成本控制的最有效方法之一，是實施建安及工程成本事前控制的重要手段。,什么是成本管理體系,一,內(nèi)部材料。,171,1. 組織機構(gòu)保障體系 2. 目標成本指標的確定 3. 責任成本體系 4. 成本信息管理體系 5. 動態(tài)成本管理體系 6. 成本管理規(guī)范體系 7. 招投標管理體系 8. 合同管理體系 9. 現(xiàn)場簽證管理體系 10. 設(shè)計變更管理體系 11. 合同付款管理體系 12. 預決算管理體系,成本管理體系主要內(nèi)容,172,包括四級成本保障層次： 1.公司目標成本審定機構(gòu) 公司決策層或成本管理領(lǐng)導小組審批目標成本控制指標 2.公司目標成本編制機構(gòu) 負責測算并編制包括開發(fā)前期勘察、設(shè)計、三通一平，主體建安、小區(qū)公共配套管網(wǎng)、城市基礎(chǔ)設(shè)施配套、公建設(shè)施、園林景觀、開發(fā)間接費等在內(nèi)直接成本項目的目標成本。 3.公司目標成本監(jiān)控機構(gòu) 負責實施材料設(shè)備價格、工程造價等市場信息收集、整理，編制一定時期內(nèi)項目所發(fā)生動態(tài)成本的監(jiān)測報告和材料設(shè)備市場價格動態(tài)信息報告，分析評估目標成本（費用）執(zhí)行情況，并提出成本控制的指導性意見和成本調(diào)整建議。 4.公司目標成本實施機構(gòu) 根據(jù)目標成本的各項經(jīng)濟指標，開展限價設(shè)計、施工、采購等業(yè)務工作；對其成本費用失控承擔直接和主要責任。,什么是成本管理體系,一,（一）組織保障體系,173,目標成本的確定分為三個階段，分別是項目定位階段、方案設(shè)計階段和施工圖階段，相應的最終目標成本確定也需通過成本估算、成本測算、目標成本逐步確定。,（二）目標成本指標的確定,目標成本指標的確定過程見下圖所示：,174,175,（三）目標責任成本體系,175,（三）目標責任成本體系,176,1.限價設(shè)計：設(shè)計部門根據(jù)公司確定的目標成本指標進行委托設(shè)計任務；限額設(shè)計主要用于結(jié)構(gòu)、裝飾工程、景觀園林工程等的方案設(shè)計階段； 2.限價采購：限價采購主要用于外立面、內(nèi)部裝飾性材料的確定及采購；根據(jù)審批確定的材料設(shè)備一覽表的要求尋找合格的供貨商，開展材料的招投標工作； 3.先算后干原則：工程原則上必須先