控制與控制方法-2.ppt

1,第7章 控制,7.1 控制活動(dòng) 7.2 控制的過(guò)程 7.3 控制的方法 學(xué)習(xí)內(nèi)容要求 討論題 案例分析,2,學(xué)習(xí)內(nèi)容要求,控制的概念 控制的類(lèi)型 控制的步驟 控制的原理 控制的方法,3,7.1 控制活動(dòng),一、管理控制概念 控制工作就是按照既定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，衡量計(jì)劃的完成情況和糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或適當(dāng)修改計(jì)劃，使計(jì)劃更加適合于實(shí)際情況。 控制是保證組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)動(dòng)態(tài)適應(yīng)的管理職能。 控制工作使管理工作成為一個(gè)連續(xù)的循環(huán)過(guò)程。,4,管理控制反饋過(guò)程,5,二、控制的必要性 環(huán)境的變化 管理權(quán)力的分散 工作能力的差異,6,三、控制的類(lèi)型,1、按時(shí)機(jī)、對(duì)象和目標(biāo)： 前饋控制 現(xiàn)場(chǎng)控制 反饋控制 2、按確定控制標(biāo)準(zhǔn)方法： 程序控制 跟蹤控制 自適應(yīng)控制 最佳控制,控制類(lèi)型關(guān)系圖：,8,1)前饋控制（事前控制、預(yù)先控制）,指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制；位于制造過(guò)程的初始端；是整個(gè)活動(dòng)過(guò)程、時(shí)間的開(kāi)始點(diǎn)；其目的是防止問(wèn)題的發(fā)生。 （材料設(shè)備檢查驗(yàn)收、員工招聘）,9,2)現(xiàn)場(chǎng)控制（同期控制、事中控制）,指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程開(kāi)始以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。（生產(chǎn)進(jìn)度控制、指導(dǎo)操縱者執(zhí)行規(guī)程）,10,3)反饋控制（事后控制）,指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。位于控制活動(dòng)的終點(diǎn)，把好這最后一關(guān)不會(huì)使錯(cuò)誤的態(tài)勢(shì)擴(kuò)大。（質(zhì)量檢查、統(tǒng)計(jì)分析）,11,三種控制類(lèi)型比較分析,12,練習(xí),獵人為了糾正子彈與飛行的野鴨之間的時(shí)間延遲，常常把瞄準(zhǔn)點(diǎn)定在野鴨飛行的前方，這種做法屬于 1、反饋控制 2、前饋控制 3、直接控制 4、間接控制,人們常說(shuō)，人的身體是“三分治七分養(yǎng)”，這件事表明 1、反饋控制比前饋控制重要 2、同期控制比反饋控制重要 3、反饋控制比同期控制重要 4、前饋控制比反饋控制重要,13,練習(xí),“亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚”，可以理解成是一種反饋控制行為。下面各種情況中，哪一組更為貼近這里表述的“羊”與“牢”的對(duì)應(yīng)關(guān)系？ 1、企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤(rùn) 2、產(chǎn)品合格率與質(zhì)量保證體系 3、降雨量與因洪水造成的損失 4、醫(yī)療保障與死亡率,所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的股份公司，為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束，往往設(shè)計(jì)有各種治理和制衡的手段，包括：股東們要召開(kāi)大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行檢查監(jiān)督；要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是 1、均為事后控制 2、均為事前控制 3、 事前控制， 同步控制， 、 事后控制 4、 、事前控制， 、 事后控制,14,四、有效控制的要求,一、適時(shí)控制 二、適度控制 防止控制過(guò)多或控制不足 處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系 花費(fèi)得到足夠的效益 三、客觀控制 手段 標(biāo)準(zhǔn) 四、彈性控制,15,案例：戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商,戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國(guó)一家以直銷(xiāo)方式經(jīng)銷(xiāo)個(gè)人電腦的電子計(jì)算機(jī)制造商，其經(jīng)營(yíng)規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷(xiāo)售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來(lái)運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一家供應(yīng)商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬(wàn)件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過(guò)績(jī)效評(píng)估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Deii”商標(biāo)，并取消了對(duì)這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫(kù)存。類(lèi)似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購(gòu)零部件的供應(yīng)中。 通常情況下，供應(yīng)商需將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買(mǎi)方那里，經(jīng)過(guò)開(kāi)箱、觸摸、檢驗(yàn)、重新包裝，經(jīng)驗(yàn)收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其放在倉(cāng)庫(kù)中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要儲(chǔ)備未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對(duì)這家電腦顯示屏供應(yīng)商說(shuō)道：“這型顯示屏我們今年會(huì)購(gòu)買(mǎi)400萬(wàn)到500萬(wàn)臺(tái)左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨”的時(shí)候，商界人士無(wú)不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開(kāi)箱驗(yàn)貨和庫(kù)存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)所必要的步驟，逐將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。,16,戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門(mén)從電子數(shù)據(jù)庫(kù)的知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號(hào)電腦部時(shí)，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配領(lǐng)多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時(shí)分，一組組電腦便可打包完畢送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫(kù)存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。 案例思考題：你認(rèn)為，戴爾公司對(duì)電腦顯示屏供應(yīng)商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實(shí)的不同？,17,7.2 控制過(guò)程,18,一、制定控制標(biāo)準(zhǔn),19,擬定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的“表里不一”：,20,二、衡量績(jī)效 1.管理者在衡量工作成績(jī)的過(guò)程中應(yīng)注意： 通過(guò)衡量成績(jī)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性； 確定適宜的衡量頻度； 建立信息反饋系統(tǒng)。 2.信息收集與加工的要求： 及時(shí)性：收集、加工、檢索、和傳遞工作 可靠性：準(zhǔn)確和完整 適用性：形式應(yīng)恰當(dāng)適用 3.衡量實(shí)況的常用方法有： 親自觀察 分析報(bào)表資料 召開(kāi)會(huì)議 抽樣調(diào)查。,21,三、鑒定偏差并采取矯正措施 1.管理者在制定和實(shí)施糾偏措施的過(guò)程中應(yīng)注意： 找出偏差產(chǎn)生的主要原因； 確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象； 選擇適當(dāng)?shù)募m偏措施。 2.糾偏措施的選擇和實(shí)施過(guò)程中要注意： 使糾偏方案雙重優(yōu)化； 充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響； 注意消除組織成員對(duì)糾偏措施的疑慮。,22,對(duì)控制的再思考,控制的含義 使事情按計(jì)劃進(jìn)行！ 如何知道事情是否按計(jì)劃進(jìn)行？ 通過(guò) “測(cè)量、衡量 ” 來(lái)把握事情是否正在按計(jì)劃進(jìn)行！ 如何衡量/測(cè)量？ “你衡量什么，你就會(huì)得到什么” “你衡量什么，人們就會(huì)重視什么” “我們可以無(wú)條件信任上帝，但其他人必須用數(shù)據(jù)說(shuō)話”。 戴明,23,練 習(xí),航行于波濤洶涌的大海上的船只，依靠舵手的不斷修正，方能平安到達(dá)目的地。球隊(duì)教練在賽前給球隊(duì)確定的賽場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)、賽中換人或利用“暫?！敝甘娟?duì)員改變戰(zhàn)術(shù)、賽后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，都是為了球隊(duì)取得期望的“成就”。企業(yè)生產(chǎn)中，若發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品的單位成本超過(guò)了某一水平X元，管理者則要分析原因是原材料漲價(jià)，還是工人勞動(dòng)生產(chǎn)率降低，或者加工中浪費(fèi)材料等，以便采取一定措施，使成本降下來(lái)。這些 1、分別是管理的計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)或控制職能 2、分別是管理的領(lǐng)導(dǎo)、組織和控制職能 3、分別是管理的領(lǐng)導(dǎo)、組織和計(jì)劃職能 4、都是管理的控制職能,24,練 習(xí),種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以補(bǔ)天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是 1、糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃 2、調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差 3、反饋控制和前饋控制 4、前饋控制和反饋控制,25,案例：某電子零件批發(fā)商店的控制問(wèn)題,在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自動(dòng)餐廳喝咖啡，吃甜餡餅。因?yàn)樯倭艘粋€(gè)售貨員，顧客們?cè)诘昀锏群蚍?wù)已經(jīng)司空見(jiàn)慣。更令人頭痛的是，這家商店的營(yíng)業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。當(dāng)比爾對(duì)售貨員們談及這兩件事使，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還要求什么？” 比爾對(duì)他們回應(yīng)到：“在我們討論工資的事并且談出點(diǎn)眉目來(lái)之前，由一件要緊的事，就是要你們明確知道我對(duì)你們工作有什么要求。讓我們來(lái)確定三件事：第一，在安排好的上班時(shí)間內(nèi)，誰(shuí)也不可以離開(kāi)商店。當(dāng)然，在你們的午餐時(shí)間里，你們愛(ài)干什么都行。第二，如果這家商店還要營(yíng)業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷(xiāo)售額應(yīng)該是1000美元。總公司的記錄表明，每位顧客大約購(gòu)買(mǎi)5美元的貨，那就是說(shuō)，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。第三，就是你們?cè)鯓觼?lái)接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問(wèn)必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來(lái)瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對(duì)這項(xiàng)工作提出的要求，應(yīng)該干點(diǎn)什么事來(lái)跟那工資袋相稱(chēng)。你們考慮考慮?！?請(qǐng)問(wèn)該電子零件批發(fā)商店的控制問(wèn)題出在哪里？,26,7.3 控制的方法,7.3.1 預(yù)算控制 7.3.2 生產(chǎn)控制 7.3.3 財(cái)務(wù)控制方法 7.3.4 綜合控制方法,27,7.3.1 預(yù)算控制法,預(yù)算的概念 預(yù)算的形式 預(yù)算的內(nèi)容 預(yù)算的作用 預(yù)算的局限性,古人云：“量入為出”、“未雨綢繆”。,28,一、預(yù)算和預(yù)算控制的概念 所謂預(yù)算，就是用數(shù)字、特別是用財(cái)務(wù)數(shù)字的形式來(lái)描述企業(yè)未來(lái)的活動(dòng)計(jì)劃，它預(yù)估了企業(yè)在未來(lái)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)收入或現(xiàn)金流量，同時(shí)也為各部門(mén)或各項(xiàng)活動(dòng)規(guī)定了在資金、勞動(dòng)、材料、能源等方面的支出不能超過(guò)的額度。 預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和監(jiān)督各個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門(mén)在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過(guò)程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用，從而費(fèi)用支出受到嚴(yán)格有效的約束。,29,二、預(yù)算的形式 靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算 靜態(tài)預(yù)算是指為特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算。 彈性預(yù)算是指在成本按性質(zhì)分類(lèi)的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤(rùn)之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實(shí)現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。,30,增量預(yù)算與零基預(yù)算 增量預(yù)算又稱(chēng)基線預(yù)算法，是以上一年度的實(shí)際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整，而很少考慮某項(xiàng)費(fèi)用是否必須發(fā)生，或其預(yù)算額有沒(méi)有必要這么大。 零基預(yù)算不受前一年度預(yù)算水平的影響。它對(duì)現(xiàn)有的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析，并根據(jù)其對(duì)組織的需要和用途，決定作業(yè)的取舍；并且根據(jù)未來(lái)一定期間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的輕重緩急，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行成本-效益分析和評(píng)定分級(jí)，從而確定其開(kāi)支的必要性、合理性和優(yōu)先順序，并依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資金的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行綜合性費(fèi)用預(yù)算。,31,三、預(yù)算的內(nèi)容 運(yùn)作預(yù)算 收入預(yù)算 支出預(yù)算 利潤(rùn)預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資金支出預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算,32,四、預(yù)算的作用 使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有可比性； 為協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)提供了依據(jù)； 預(yù)算的編制與執(zhí)行始終是與控制過(guò)程聯(lián)系在一起的； 為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)； 方便了控制過(guò)程中的績(jī)效衡量工作； 并為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)。,33,五、預(yù)算的局限性 l.只能幫助企業(yè)控制那些可以計(jì)量的、特別是可以用貨幣單位計(jì)量的業(yè)務(wù)活動(dòng)； 2.編制預(yù)算時(shí)通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會(huì)忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要； 3.缺乏彈性、非常具體、特別是涉及較長(zhǎng)時(shí)期的預(yù)算可能會(huì)過(guò)度束縛決策者的行動(dòng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏靈活性和適應(yīng)性； 4.主管們的精打細(xì)算可能忽視了部門(mén)活動(dòng)的本來(lái)目的。,34,7.3.2 生產(chǎn)控制,一、對(duì)供應(yīng)商的控制 在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商 許多企業(yè)正在改變與供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，試圖建立一種長(zhǎng)期、穩(wěn)定的、合作的雙贏局勢(shì) 持有供貨商一部分或全部股份,35,二、庫(kù)存控制 經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型（Economic Order Quantity，簡(jiǎn)稱(chēng)EOQ） 這個(gè)模型需要考慮兩種成本： 訂購(gòu)成本，即每次訂貨所需的費(fèi)用（包括通訊往來(lái)、文件處理、差旅、行政管理費(fèi)用等） 保管費(fèi)用，即儲(chǔ)存原材料或零部件所需的費(fèi)用（包括庫(kù)存、利息、保險(xiǎn)、折舊、損壞變質(zhì)損失等費(fèi)用）。,36,三、質(zhì)量控制 廣義質(zhì)量除了涵蓋產(chǎn)品質(zhì)量外，還包括工作質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量主要指產(chǎn)品的使用價(jià)值，即滿足消費(fèi)者需要的功能和性質(zhì) 性能 壽命 安全性 可靠性 經(jīng)濟(jì)性 工作質(zhì)量主要指在生產(chǎn)過(guò)程中，圍繞保障產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的質(zhì)量管理工作的水平。 質(zhì)量管理和控制已經(jīng)經(jīng)歷了三個(gè)階段 質(zhì)量檢查階段 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段 全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，簡(jiǎn)稱(chēng)TQC）階段,37,7.3.2 財(cái)務(wù)控制方法,一、比率分析 財(cái)務(wù)比率 流動(dòng)比率 負(fù)債比率 盈利比率 經(jīng)營(yíng)比率 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷(xiāo)售收入與銷(xiāo)售費(fèi)用的比率,38,二、財(cái)務(wù)報(bào)告 三、審計(jì)控制 外部審計(jì) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 內(nèi)部審計(jì) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 管理審計(jì) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn),39,四、其他方法 損益控制 投資報(bào)酬率控制 親自觀察控制 報(bào)告分析法,40,四、綜合控制方法,一、標(biāo)桿控制 1、內(nèi)涵 標(biāo)桿控制是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門(mén)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)、比較,41,2、步驟 （1）確定標(biāo)桿控制的項(xiàng)目 （2）確定標(biāo)桿控制的對(duì)象和對(duì)比點(diǎn)。 （3）組成工作小組，確定工作計(jì)劃。 （4）資料收集和調(diào)查。 （5）分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法。 （6）明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案。 （7）溝通與修正方案。利用各種途徑， （8）實(shí)施與監(jiān)督。 （9）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。 （10）進(jìn)行再標(biāo)桿循環(huán)。,42,3、作用和缺陷 作用 全面提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 缺陷 一是標(biāo)桿管理和控制容易導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略趨同 二是標(biāo)桿控制容易使企業(yè)陷入“落后標(biāo)桿又落后再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管理陷阱”之中,43,二、平衡積分卡控制 1、內(nèi)涵 由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門(mén)和人員的卡片，之所以取名為“平衡積分卡”是因?yàn)樗哪康脑谟谄胶?，兼顧?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo),44,2、控制指標(biāo) 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),45,3、控制作用 平衡積分卡可以闡明戰(zhàn)略并在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí) 在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略 把部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系 把戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)安排銜接起來(lái) 對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行定期和有序的總結(jié) 利用反饋的信息改進(jìn)戰(zhàn)略,46,練習(xí),分預(yù)算是（ ） 1、按照部門(mén)和項(xiàng)目來(lái)編制的 2、詳細(xì)說(shuō)明了相應(yīng)部門(mén)的收入目標(biāo)或費(fèi)用支出的水平 3、概括了企業(yè)相互聯(lián)系的各個(gè)方面在未來(lái)時(shí)期的總體目標(biāo) 4、對(duì)所有部門(mén)或項(xiàng)目分預(yù)算進(jìn)行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制,關(guān)于分預(yù)算和全面預(yù)算的區(qū)別，敘述不正確的是（ ） 1、全面預(yù)算必須用統(tǒng)一的貨幣單位計(jì)量 2、分預(yù)算不一定用貨幣單位計(jì)量 3、全面預(yù)算也可以用材料的原有單位表示 4、分預(yù)算只能用貨幣單位計(jì)量,47,練習(xí),一般而言，預(yù)算內(nèi)容不涉及（ ） 1、收入預(yù)算 2、現(xiàn)金預(yù)算 3、資金支出預(yù)算 4、人員編制預(yù)算,屬于長(zhǎng)期預(yù)算的是（ ） 1、收入預(yù)算 2、支出預(yù)算 3、現(xiàn)金預(yù)算 4、資金支出預(yù)算,下列指標(biāo)中，（ ）可以衡量企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性 1、速動(dòng)比率 2、負(fù)債比率 3、盈利比率 4、經(jīng)營(yíng)比率,主要核對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)記錄的可靠性和真實(shí)性的是（ ） 1、管理審核 2、內(nèi)部審核 3、外部審核,48,練習(xí),盈利比率是（ ） 1、企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)的比率 2、反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系 3、企業(yè)利潤(rùn)與銷(xiāo)售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系 4、反映了企業(yè)在一定時(shí)期從事某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的盈利程度及其變化情況,全