企業(yè)文化論文-組織文化在企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵作用.doc

企業(yè)文化論文-組織文化在企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵作用摘要隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的加強(qiáng)，企業(yè)并購(gòu)亦愈演愈烈。由于文化和價(jià)值觀(guān)等方面的調(diào)適不當(dāng)，企業(yè)并購(gòu)的失敗率往往達(dá)50以上。企業(yè)組織文化的整合是企業(yè)并購(gòu)后整合最關(guān)鍵的因素。文本以90年代最成功的并購(gòu)案例之一:思科（Cisco）為例，探討文化整合的要點(diǎn)及程序，期望能對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)提供指引。關(guān)鍵詞企業(yè)并購(gòu)組織文化文化整合作用在全球范圍內(nèi)，并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并購(gòu)市場(chǎng)發(fā)展迅速，并購(gòu)交易額為1.95萬(wàn)億美元，同比增長(zhǎng)了36%，創(chuàng)2000年以來(lái)最高紀(jì)錄。中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)2006年上半年發(fā)展良好，跨國(guó)并購(gòu)總額超過(guò)20億美元，其中傳統(tǒng)行業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)事件總數(shù)最多，平均規(guī)模也最大。然而，這一浪高過(guò)一浪的大并購(gòu)，結(jié)果卻有些令人失望。據(jù)著名的企業(yè)咨詢(xún)公司凱尼公司調(diào)查，以往并購(gòu)中約有70%沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，約有50%甚至出現(xiàn)了利潤(rùn)下降的情況。調(diào)查研究還表明，忽視組織文化整合在很大程度上導(dǎo)致了并購(gòu)的失敗。本文以案例分析的方式，論述組織文化在企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵作用，期望能對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)提供指引。一、組織文化及企業(yè)并購(gòu)理論簡(jiǎn)述根據(jù)近年來(lái)對(duì)國(guó)內(nèi)外并購(gòu)案例的研究，并購(gòu)雙方能否接受對(duì)方的文化，員工能否真正合作，組織文化在企業(yè)并購(gòu)中有著重要的意義及作用。1.組織文化人類(lèi)學(xué)家認(rèn)為，文化是一個(gè)群體或社會(huì)所共有的復(fù)雜體系，包含信仰、價(jià)值觀(guān)、制度、規(guī)范、語(yǔ)言、器物、裝飾等，其功用在滿(mǎn)足人類(lèi)生理及心理的需求。不僅社會(huì)和國(guó)家擁有文化，每個(gè)組織也有其獨(dú)特的文化模式。Schein認(rèn)為，當(dāng)組織在面對(duì)外在環(huán)境的適應(yīng)問(wèn)題，及組織內(nèi)部的整合問(wèn)題時(shí)，會(huì)逐漸發(fā)展出一套基本假設(shè)，并藉以傳授給新進(jìn)的組織成員，而這套假設(shè)就是組織的文化。我國(guó)學(xué)者張德歸納各家學(xué)說(shuō)，認(rèn)為組織文化就是組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的、為組織所特有的，且為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總合，及其在組織活動(dòng)中的反映。2.企業(yè)并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)是英文merger&acquisition(簡(jiǎn)寫(xiě)為,M&A)的通常譯法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收購(gòu)”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的統(tǒng)稱(chēng)，既區(qū)別于企業(yè)重組、資產(chǎn)重組等概念，又區(qū)別于戰(zhàn)略聯(lián)盟。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購(gòu)是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制條件下，兩個(gè)或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，通過(guò)簽定一組市場(chǎng)合約的形式合并為一個(gè)企業(yè)的行為。二、文化整合的模式研究對(duì)于企業(yè)并購(gòu)中文化整合應(yīng)采取怎樣的模式，理論界爭(zhēng)論不一。研究者認(rèn)為，根據(jù)組織文化的特性、并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后得到的控制權(quán)范圍、并購(gòu)方面臨的風(fēng)險(xiǎn)大小可以將組織文化整合模式概括為四種模式:吸納式、滲透式、分離式和文化消亡式。1.吸納式文化整合模式(Assimilation)被并購(gòu)方完全放棄了原有的習(xí)慣、慣例、價(jià)值觀(guān)及基本假設(shè)，全盤(pán)接受并購(gòu)企業(yè)的文化。并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方擁有最大的控制權(quán)，整合風(fēng)險(xiǎn)極小。奈哈邁德(Nahavandi)認(rèn)為這種整合模式理論上看來(lái)非常簡(jiǎn)單，但操作起來(lái)很困難，只適用于被并購(gòu)方企業(yè)文化很弱且對(duì)并購(gòu)方組織文化有認(rèn)同感這樣一種情況。2.滲透式文化整合模式(Integration)并購(gòu)雙方在文化上進(jìn)行平等的溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短，所以又被稱(chēng)為“平衡式整合模式”。伊萬(wàn)斯(G.Evans)通過(guò)分析丹麥最大兩家銀行的并購(gòu)案例指出，滲透式文化整合模式主要適用于并購(gòu)雙方組織文化各有優(yōu)缺，強(qiáng)度相似，彼此都較欣賞對(duì)方的組織文化的情況。而且他認(rèn)為與吸納式相比，這種模式的操作性較強(qiáng)，但是并購(gòu)方將放棄部分控制權(quán)，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)增大。3.分離式文化整合模式(Separation)并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)在文化上依然保持相對(duì)獨(dú)立性，雙方的文化變動(dòng)都較小。夏普羅(H.D.Shapiro)、彼克(Pickcr)等人都曾分析過(guò)這種整合模式的可行性。他們認(rèn)為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿(mǎn)足兩個(gè)前提:被并購(gòu)企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化，企業(yè)員工不愿放棄原有文化，并且并購(gòu)后雙方接觸機(jī)會(huì)也不太多，文化不一致不會(huì)引起太大的矛盾沖突。所以，他們最后得出結(jié)論:這種整合模式總體上可操作性不如滲透式模式。4.文化消亡式文化整合模式(Deculturation)并購(gòu)企業(yè)文化變動(dòng)很小，被并購(gòu)企業(yè)放了原有的組織文化但同時(shí)又不愿接受并購(gòu)企業(yè)的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態(tài)。貝瑞(J.W.Berry)和安尼斯(A.C.Annis)認(rèn)為這種模式既可能是并購(gòu)企業(yè)有意選擇的，也可能是文化整合失誤造成的。在這種情況下，文化消亡模式與具說(shuō)是一種文化整合模式，不如說(shuō)是文化整合失敗的結(jié)果。所以，在任何情況下，被并購(gòu)企業(yè)都不會(huì)愿意選擇這種模式。三、組織文化在企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵作用企業(yè)并購(gòu)本身只是一個(gè)過(guò)程，其目的是追求企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。并購(gòu)的整合過(guò)程并不止于并購(gòu)交易的結(jié)束，而是從并購(gòu)前的可行性分析到并購(gòu)后新企業(yè)的管理，這是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)就像在做人體器官移植手術(shù)，手術(shù)是否成功不僅僅取決于其操作過(guò)程是否順利，更取決于手術(shù)后是否引起組織上的抵制和排斥。因此，并購(gòu)后各種要素的整合就顯得更加重要。作為企業(yè)的一種核心競(jìng)爭(zhēng)能力，組織文化對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效有著至關(guān)重要的影響。在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中既是原有組織文化模式被打破的過(guò)程，又是新組織文化模式形成和發(fā)展的過(guò)程，同時(shí)也是兩種組織文化相互交融、整合的過(guò)程，是企業(yè)群體的共同意識(shí)、共同價(jià)值觀(guān)調(diào)整和再造的過(guò)程。所以，企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行必要的文化整合是保證并購(gòu)成功必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。但實(shí)踐證明，目前，許多企業(yè)仍沒(méi)有對(duì)并購(gòu)后的整合尤其是文化整合給予足夠的重視。企業(yè)為達(dá)到獲取必需的資源、降低成本、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)提高經(jīng)營(yíng)效率、擴(kuò)大市場(chǎng)份額拓展市場(chǎng)協(xié)同能力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)以及財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)等目的而開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，人們往往只重視企業(yè)有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的合并重組，卻忽視了雙方組織文化的融合，這在很大程度上影響了企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果。四、思科公司并購(gòu)案例分析思科自成立以來(lái)到2005年末，已經(jīng)收購(gòu)了105家公司，思科公司技術(shù)產(chǎn)品有三分之一來(lái)自并購(gòu)，而思科公司并購(gòu)上百家公司的成功率已達(dá)70。超越微軟與奇異，思科公司在其進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域都占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。1.典型案例介紹1998年以前，思科還沒(méi)有自己專(zhuān)門(mén)的光纖技術(shù)，并有被擠出市場(chǎng)的危險(xiǎn)。在這一年，它買(mǎi)進(jìn)了Cerent公司9%的股份作試探性持股。接下來(lái)的一年，思科的錢(qián)伯斯與Cerent的首席執(zhí)行官卡爾魯索就坐到了一起談判收購(gòu)事項(xiàng)。同年8月中旬談判價(jià)格敲定。8月下旬，當(dāng)Cerent公司的員工聚集在一個(gè)飯店的舞廳時(shí)，魯索先生向員工宣布公司被思科收購(gòu)。在大家還沒(méi)有來(lái)得及反應(yīng)時(shí)，思科公司的并購(gòu)?fù)瘜?zhuān)家吉歌格斯小姐立即開(kāi)始工作。她和助手給思科員工每人一個(gè)文件夾，里面是思科公司的基本資料，加上主要負(fù)責(zé)人的電話(huà)號(hào)碼和電子郵箱地址，還有思科和Cerent兩個(gè)公司的假期、醫(yī)療、退休等待遇的對(duì)照表。兩天之后，思科公司主持了幾次對(duì)話(huà)，目的是減少Cerent員工的顧慮，全力投入工作。11月，思科正式接管