企業(yè)文化論文-解析日本企業(yè)文化（上）.doc

企業(yè)文化論文-解析日本企業(yè)文化（上）內(nèi)容提要日本之所以能在在較短的歷史時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛，迅速崛起而成為世界第二經(jīng)濟(jì)大國(guó)，其主要原因是得益于日本的企業(yè)文化。日本企業(yè)文化的主要精神是團(tuán)隊(duì)合作精神與創(chuàng)新精神。其團(tuán)隊(duì)合作精神所凝聚則是日本的民族的精神：在不利于民族生存、發(fā)展的外部自然環(huán)境中，把個(gè)人融入團(tuán)體，憑借團(tuán)體的智慧和力量來(lái)贏得個(gè)人的生存與發(fā)展，所以，團(tuán)結(jié)、協(xié)作、同甘共苦、休戚與共，甘愿為團(tuán)隊(duì)、民族、國(guó)家不計(jì)個(gè)人得失，勇于奉獻(xiàn)和勇于犧牲，就是以民族精神為主導(dǎo)的企業(yè)精神。其創(chuàng)新精神也源自于民族精神：基于生存危機(jī)的憂患意識(shí)，日本民族形成了特別善于學(xué)習(xí)和借鑒其它民族的成功經(jīng)驗(yàn)，吸收各民族之長(zhǎng)，以創(chuàng)新求求生存，從而建立了日本的“多元合金文化”。這樣的創(chuàng)新體現(xiàn)在管理上，將企業(yè)主的利益與雇傭者的利益統(tǒng)一起來(lái)，調(diào)動(dòng)生產(chǎn)者（員工）的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，“勞資”雙方，共存共榮，從而從根本上消除了勞資矛盾，即被馬克思看作的不可調(diào)和的階級(jí)矛盾。盡管“企業(yè)文化”的管理思想是美國(guó)人最先提出，但卻在日本獲得巨大的成功。西方抨擊企業(yè)文化終身雇傭制會(huì)影響、束縛有才能的人，并產(chǎn)生人才老化的問(wèn)題。這是從西方價(jià)值觀產(chǎn)生出的擔(dān)憂。步入成熟年華的人，往往已有了其人生理想與奮斗目標(biāo)，只有在無(wú)法實(shí)現(xiàn)之后才會(huì)調(diào)整目標(biāo)。在開始擇業(yè)時(shí)，是雙向選擇的，即企業(yè)和員工相互選擇，企業(yè)提供給每個(gè)員工自我實(shí)現(xiàn)的各種保障，所以，既然獲得了自我實(shí)現(xiàn)需要的保障（包括物質(zhì)待遇、升遷機(jī)遇、優(yōu)越環(huán)境等）之后，就獲得了安全感，就沒(méi)有“跳槽”的社會(huì)流動(dòng)之必要了，而且也不會(huì)有失業(yè)而被推向社會(huì)的威協(xié)（當(dāng)然，前提是企業(yè)不倒，員工沒(méi)有做出損害企業(yè)的事）。企業(yè)確保每個(gè)員工能力的不斷提升和收入的不斷增加（年功序列制），因此，員工歸屬企業(yè)之后，完全沒(méi)有后顧之憂，又還有什么理由不勇往直前、沖鋒陷陣去實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值呢！日本企業(yè)提供給員工的保障遠(yuǎn)比西方的社會(huì)保障更多、更具可靠的歸宿感，每個(gè)成員為實(shí)現(xiàn)自我可以在團(tuán)隊(duì)中獲得比西方企業(yè)所提供的條件更多更好的支持，從而有更多機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的人生理想與奮斗目標(biāo)。支持日本企業(yè)文化的有三大民族心理。1、渴望成為強(qiáng)者的心理?；趥鹘y(tǒng)的生存的危機(jī)感和憂患意識(shí)，日本民族特別渴望成為強(qiáng)者、成功者（而這里的強(qiáng)者、能者往往是指包括自己在內(nèi)的成功的團(tuán)體、民族），崇拜強(qiáng)者、能者，而鄙視弱者和無(wú)能者。2、務(wù)實(shí)心理。亦基于傳統(tǒng)生存的危機(jī)意識(shí)，日本人特別地務(wù)實(shí)。他們不喜歡幻夢(mèng)式的、形而上的思考，而傾向于事實(shí)、現(xiàn)象、經(jīng)驗(yàn)、實(shí)證的思維方式，形成“即物主義”性格。3、“忠”、“和”心理?！爸摇保含F(xiàn)代的日本人已把傳統(tǒng)的效忠天皇、效忠國(guó)家這一民族價(jià)值觀具體轉(zhuǎn)化成對(duì)關(guān)系個(gè)人生存的企業(yè)的效忠。每個(gè)成員都把企業(yè)當(dāng)成自己的歸宿，為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的青春才華，他們往往自愿超時(shí)工作，任勞任怨，鞠躬盡瘁，回報(bào)企業(yè)對(duì)自己的知遇之恩?！昂汀保航^大多數(shù)日本管理者都是緘默、含蓄、安靜、內(nèi)向和以他人為中心，為了所有企業(yè)成員保持一致和合作，管理者往往以這種“和”作為管理方式，導(dǎo)致不斷的討論和妥協(xié)，以成就企業(yè)各方面利益的平衡和諧。日本宗教對(duì)企業(yè)文化的影響。日本的宗教是一種以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想體系，博采眾長(zhǎng)。例如既接受了儒家的“忠”、“和”思想，又在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中，融入了佛教中的“經(jīng)世濟(jì)眾”、“虔誠(chéng)感恩”等思想，使員工感到工作已不單單是為了個(gè)人物質(zhì)生活的需要，更重要的還有精神上的滿足。日本企業(yè)文化是日本歷史催化出來(lái)的。催化日本企業(yè)文化的有大化革新，明治維新，特別是二戰(zhàn)之后的正確選擇。日本政府和國(guó)民都當(dāng)時(shí)的現(xiàn)實(shí)，不得不思考日本未來(lái)何在。明治維新贏得的第一次崛起以失敗告終，也必然使日本民族認(rèn)真思考和縝密選擇如何實(shí)現(xiàn)日本民族的第二次崛起！企業(yè)文化正好滿足了這一民族思考的需要。正是以這種思考去謀求生存和發(fā)展，便做出了與時(shí)俱進(jìn)的選擇走經(jīng)濟(jì)全球化之路。日本企業(yè)文化的發(fā)展，也有有賴于戰(zhàn)后日本政府與日本企業(yè)的關(guān)系。事實(shí)證明日本經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)與迅速起飛，離不開這個(gè)廉正、高效的服務(wù)型政府。這樣的政府，有利于形成現(xiàn)今的日本企業(yè)文化。1986年度，日本的國(guó)民生產(chǎn)總值達(dá)一萬(wàn)九千多億美元，僅次于美國(guó)，位居世界第二位。到1987年度時(shí)，依靠進(jìn)口鐵礦砂和廢鋼發(fā)展起來(lái)的日本鋼鐵工業(yè)生產(chǎn)的粗鋼達(dá)九千八百五十萬(wàn)噸，僅次于當(dāng)時(shí)的蘇聯(lián)，位居世界第二；汽車產(chǎn)量達(dá)一千二百萬(wàn)輛，如果說(shuō)1909年至1987年“汽車王國(guó)”的稱號(hào)屬于美國(guó)，那么1985年后，此稱號(hào)當(dāng)之無(wú)愧地屬于日本；日本的電器（尤其家電）更是所向披靡，雄“霸”全球。1日本從1951年開始對(duì)外直接投資，到1986年時(shí)，投資累計(jì)已超過(guò)一千億美元。到九十年代，日本企業(yè)的對(duì)外直接投資僅次于美國(guó)和英國(guó)，居世界第三位。日本的跨國(guó)公司遍布了發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家。據(jù)中國(guó)駐日本大使館唐淳風(fēng)先生估計(jì)，2000年底，日本的海外總資產(chǎn)達(dá)到3.2046萬(wàn)億美元，2隨著我國(guó)加入WTO及各方面制度的不斷完善，不少日本企業(yè)選擇了中國(guó)。因此有必要對(duì)日本的企業(yè)文化作一個(gè)分析，以探討日本的企業(yè)文化的成功奧秘。二戰(zhàn)結(jié)束以后，日本作為一個(gè)戰(zhàn)敗國(guó)，竟在戰(zhàn)爭(zhēng)的廢墟之上，僅用了二、三十年時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)騰飛，迅速崛起而成為經(jīng)濟(jì)大國(guó)，成為創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)奇跡的故鄉(xiāng)，也成了美國(guó)的主要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而引起了經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家的深度關(guān)注，都在認(rèn)真研究、探討日本經(jīng)濟(jì)迅速崛起的原因。公認(rèn)是日本的企業(yè)文化對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮了重大影響。其中最早提出企業(yè)文化概念的美國(guó)管理學(xué)家威廉大內(nèi)，于1981年出版了Z理論美國(guó)企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)，在此書中，他采用比較研究方法，將美國(guó)企業(yè)的A型組織管理同日本企業(yè)的J型組織管理從七個(gè)方面進(jìn)行對(duì)比，提出其著名的“Z理論”3。A型組織：把由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決策，員工處于被動(dòng)服從地位的企業(yè)稱為A型企業(yè)。它的特點(diǎn)：（1）、短期雇用；（2）、迅速的評(píng)價(jià)和升級(jí)，即績(jī)效考核期短，員工得到回報(bào)快；（3）、專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過(guò)分局限于自己的專業(yè)，但對(duì)整個(gè)企業(yè)并不了解很多；（4）、明確的控制；（5）、個(gè)人決策過(guò)程，不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；（6）、個(gè)人負(fù)責(zé)，任何事情都有明確的負(fù)責(zé)人；（7）、局部關(guān)系。J型組織：（他認(rèn)為日本企業(yè)屬J型組織，具有以下不同特點(diǎn)）（1）、實(shí)行長(zhǎng)期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)；（2）、對(duì)員工實(shí)行長(zhǎng)期考核和逐步提升制度（即年功序列制）；（3）、非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適應(yīng)各種工作環(huán)境的多職能人才；（4）、管理過(guò)程既要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對(duì)人的經(jīng)驗(yàn)和潛能進(jìn)行細(xì)致而積極的啟發(fā)誘導(dǎo)；（5）、采取集體研究的決策過(guò)程；（6）、對(duì)一件工作集體負(fù)責(zé)；（7）、人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個(gè)人對(duì)事物均可做出判斷，并