某公司人力資源管理戰(zhàn)略討論.ppt

第1頁,xxxxxxxxxx人力資源管理戰(zhàn)略討論,第2頁,在飛機上看我們的人力資源管理,我們是誰？ 我們現(xiàn)在在哪里？ 國外優(yōu)秀企業(yè)在哪里？ 國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)在哪里？ 我們應該在哪里？ 我們?nèi)绾蔚侥抢铮?第3頁,用飛行員的眼光來領導,飛行員的遠見,境況意識,計劃的能力,借助技術力量翱翔,傳播自身遠景,知識的力量,充滿信任飛翔,第4頁,我們是誰,人力資源管理經(jīng)理,超前的意識 人力資源經(jīng)理 開拓、創(chuàng)新 努力進取,行為的楷模 服務的模范 學習的先鋒 為人的榜樣,腳踏實地的工作作風 扎實而不浮躁 深入而不膚淺 求實而不作假,第5頁,我們在哪里,第6頁,我們在哪里,我們的意識？我們掌握的技能？我們的成就感？,第7頁,人家在哪里,國際性公司,外資、合資企業(yè),民族企業(yè),你最向望工作的公司 1 微軟 2 IBM 3 Motorola 4 聯(lián)想 5 海爾 據(jù)北京的一項調(diào)查報告,第8頁,人家在哪里,企業(yè)名稱 主要理念 員工表現(xiàn) 理念綜合分析,聯(lián)想集團,辦公司就是辦人,海爾集團,現(xiàn)在我們怕的只是我們自己；領導者的任務不是發(fā)現(xiàn)人才而是建立一 個可以出人才的機制,長虹集團,尊重每一個人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標的管理,春蘭集團,企業(yè)的動力源主要是人，是人的觀念的改變,格蘭仕集團,人氣，企業(yè)最大的財富,杉杉集團,人才是企業(yè)之本，人才是企業(yè)利潤之源,職責明確 積極性高 團結(jié)協(xié)作 不斷創(chuàng)新 參與決策 企業(yè)主人感 集體利益為重 士氣高昂,擁有人才、尊重人才、管理人才、開發(fā)人才是所有知名企業(yè)的成功秘訣。 人的潛力，特別是一群人的潛力是無限的。 當你能很好地實現(xiàn)民主和理性化管理時，他們能幫助實現(xiàn)企業(yè)騰飛的夢想。,第9頁,擁有最優(yōu)員工 人人努力奉獻 推動xxxxxxxxxx發(fā)展 實踐集團抱負,我們應該在哪里,先進的方案 業(yè)務發(fā)展的需要 優(yōu)秀的機制 公司抱負的需要 創(chuàng)新的文化 員工成長的需要,國內(nèi)企業(yè)前列,N,第10頁,我們?nèi)绾蔚侥抢?xxxxxxxxxx發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源管理戰(zhàn)略,招聘,崗位設計,人員配置,人員發(fā)展,績效管理,干部管理,薪酬福利,人事行政支持服務,頭腦,精神,明確人力資源管理的長遠目標并制定相應的戰(zhàn)略。,廣泛動員和聯(lián)合干部和員工參與改革，形成合力。,激勵和鼓舞人們戰(zhàn)勝改革中來自各方面的困難和障礙。,人事經(jīng)理要當改革的前鋒。具有冒險精神、創(chuàng)新精神和闖蕩精神。,第11頁,我們?nèi)绾蔚侥抢?當代企業(yè)人力資源專業(yè)人員的知識和能力結(jié)構(gòu),管理變革過程的能力，包括診斷、影響、 干預、解決問 題、公關協(xié) 調(diào)、溝通 等方面 的能 知。,經(jīng)營管理能力，包 括企業(yè)財務、戰(zhàn) 略、核心技術 等方面的知 識和運作 能力。,人力資源管理能力，包括人員配置、開發(fā)、評價、獎勵、企業(yè)規(guī)劃、人際關系等方面的能知。,彼德 杜拉克 “人事部門要轉(zhuǎn)變觀念和行為模式，必須首先調(diào)整方向，將對員工成本的關心轉(zhuǎn)變到對員工產(chǎn)出的關心上來，提高生產(chǎn)力和效益才是人力資源管理的真正目的。”,第12頁,招 聘,組織與崗位設計,考 核,人 員 發(fā) 展,人 員 配 置,人 力 資 源 計 劃,干 部 管 理,工 資 福 利,勞 動 用 工,策略 招聘策略 留人策略 用人策略 靈活性策略 開發(fā)策略 精減策略 激勵策略,人力資源的各項工作必須有清晰的策略來指引。 而人力資源各項工作的各個環(huán)節(jié)必須被公司倡導的xxxxxxxxxx文化所滲透。 人力資源管理需要系統(tǒng)性思維。,xxxxxxxxxx文化,工作,環(huán) 節(jié),策略、文化與人力資源管理,第13頁,精英化的招聘策略 有計劃地招聘優(yōu)秀人才, 但寧缺毋濫。,依據(jù) xxxxxxxxxx經(jīng)過十年的發(fā)展，已經(jīng)經(jīng)過了高速成長期。已很難再通過大規(guī)模招聘來充實員工隊伍和干部隊伍。 在十年的高速發(fā)展中，干部后備隊伍的數(shù)量和質(zhì)量均顯得匱乏。需要一批極具潛質(zhì)新生力量充實到隊伍中來，為xxxxxxxxxx的后續(xù)發(fā)展作好必要的準備。 招聘的新員工將來的定位應在高級管理人員和高級技術人員。 一般崗位的人員變動，可以在現(xiàn)有的員工中解決。,必須堅持嚴格而又靈活的定編制度。對招聘工作既嚴格把關又對優(yōu)秀人才打開方便之門。 工資政策應具有靈活性，以吸引優(yōu)秀人才。 各種培養(yǎng)和使用措施要落實到位，以保留優(yōu)秀人才。,對策,在嚴格控制定編的前提下，對現(xiàn)有員工應采取相對保留措施。使xxxxxxxxxx文化及各種工作技能能夠順利延伸下來。 對分支機構(gòu)的人員控制應大力加強。工資應核算到人。用工資總額來控制人數(shù)。 分支機構(gòu)人員定編的嚴格把關，定期進行分析，堅決杜絕弄虛作假。,招聘策略,第14頁,應聘測驗：把笨蛋篩出去,加州的Cooper軟件公司的總經(jīng)理阿蘭庫帕花大量的時間來評估人才。他從不抱怨對合適人選進行面試。但他不能忍受花時間去見不合適的人。他有什么法子？在公司網(wǎng)址()上的一份見工前測驗。 但測驗背后的意念適用于所有行業(yè)：在你花時間判斷應聘工作者是否能干之前，要找出他們的腦子是怎樣活動的。庫帕說：“ 聘請人手是個黑洞。我不再與笨蛋進行面談了。因為90的笨蛋看到我們的測驗都扭頭就走。這是個自我執(zhí)行的笨蛋過濾器?！?第15頁,性格測驗幫你找到最佳部屬,管理上的最大考驗，是把一些性格迥異的人聚在一起，共同完成組織所設定的目標。每一位主管一定常常會想：如果此時有像某某那種性格的人在就好了。也會埋怨：我遇到部屬的性格都不是我所需要的。,性格測驗可以協(xié)助這類問題的改善，包括人才的招募、口試、任命、訓練、激勵及調(diào)整，都可以考慮科學化的性格測驗量表。尤其在輔導員工時，順著其性格傾向來引導，效果必定比較好。當員工的績效不如預期時，適時輔導其出現(xiàn)比較被期待的行為，配合其特質(zhì)來彌補行為的缺失，可能是好辦法。,首先是香港大學心理系教授楊中芳博士總校訂的性格與社會心理測量總覽。,心理學家容格曾以果斷力和反應力區(qū)分人的性格，心理學家依此概念發(fā)展出多個人際風格量表。對此討論十分詳細的是白金定律新世紀人際關系法則一書,九柱圖則是性格型態(tài)一書（遠流出版）所介紹的。,探索你的人格型態(tài)一書則是介紹里索哈德森人格九型，,第16頁,企業(yè)的魅力,現(xiàn)代人的工作選擇標準，以工作能不能發(fā)揮自己專才、貢獻和薪水能否成正比、以及有沒有海外受訓及發(fā)展機會等，來衡量工作的價值。提升公司競爭力、以及創(chuàng)造員工價值將可能是現(xiàn)代人抉擇工作時的兩大重要關鍵。,過去員工只求老板關愛眼神就能帶來很大滿足感相較，的確有很大的不同。以高薪或高職位企圖徵求或留住人才，只是企業(yè)求才的治標方法，而非治本之道。,尋覓契合的企業(yè)文化 德儀創(chuàng)造一個學習和成長的環(huán)境 宏觀前景是人才吸鐵石 企業(yè)發(fā)展與人才培訓的結(jié)合 創(chuàng)造良性的供需互動關系,第17頁,人盡其才的用人策略 將合適的人放到合適的崗位上去。,依據(jù) 干部的任用關系到xxxxxxxxxx未來的發(fā)展。用人不當必將造成嚴重的后果。 xxxxxxxxxx目前的干部隊伍比較龐大。對這支隊伍的技能狀況和個性狀況的掌握程度較低。難以真正做到人盡其才。 由于xxxxxxxxxx的高速發(fā)展, 用人上經(jīng)常出現(xiàn)人員未成熟而提前使用的情況. 有些技術型人員被用在管理崗位上。,加強對人員的能力分析和個性分析并總結(jié)這些因素與工作表現(xiàn)的關系。 管理崗位除了知識和能力外，在不同層級上的工作經(jīng)歷也是個重要的因素，也應在考慮人員的使用中。 在機構(gòu)發(fā)展進入一個平穩(wěn)階段后，人員的提升不宜以跳躍的方式進行，應積累一定的經(jīng)驗。,對策,不應將職務當作唯一的獎勵方式。適合在技術崗位上作貢獻的，不一定要提升到行政崗位上來。 加強授權管理。使被授權者的責任和權力相平衡。以此放手讓他們在崗位上經(jīng)受錘煉。 適當?shù)鼐o縮編制，滿工作量地用人。降低人工成本，提高工作效率。,使用策略,第18頁,用人的幾個原則,德才兼?zhèn)?能質(zhì)能級對應,揚長避短,激勵愛護,整體功能,能上能下,尊重信任,第19頁,日本企業(yè)的用人特點,伊騰忠商事公司： 重用不墨守成規(guī)的人 松下電器公司： 重用尊重人才的人 小山秋義商社： 重用有危機感的人 豐田汽車公司： 重用有實干精神的老實人 札幌啤酒公司： 重用自我開發(fā)型的人 北海道拓殖銀行： 重用有強烈好奇心的人 日本電訊電話公司： 重用頑強競爭的人 麥克唐納快餐公司： 重用敢于迎接挑戰(zhàn)的人 大榮公司： 人才盤點 西武集團： 不用聰明人,第20頁,關于提升要問的四個問題,根據(jù)資歷還是根據(jù)能力？,能力如何衡量？,過程是正式的還是非正式的？,提升是垂向、橫向？,以資歷還是能力為主要提升依據(jù)？資歷代表經(jīng)驗？能力隱含著激勵？還是兩者兼有？,用主觀臆斷？用代表過去的考核結(jié)果來來預測假定未來？用測評技術或評價中心來測試和評價應試者管理潛能？,很多企業(yè)用非正式的，即由幾個關鍵經(jīng)理人來定。但績效表現(xiàn)與提升的關系變得不清。提升程序應規(guī)范化。,垂向：除了職務還可以有平行的梯子。橫向：不同部門的鍛煉甚至原崗位上工作職責的擴大，也是提升。,第21頁,韋爾奇的提升過程,12個人（無韋爾奇）,12個人（有韋爾奇）,6個人,3個人,工作考驗,EMS評審提問,飛機面談,有準備的提問,述職,董事會批準,韋爾奇,瓊斯,EMS,前任總裁堅持對每一個候選人進行長期考察，然后再理性地挑選出最具資格的人選。 第一階段 EMS負責初評和篩選，并向總裁報告，并制作包含多達15個項目評定的“成就分析報告”。 第二階段 總裁親自出馬，通過實踐、面試、筆試來綜合評價。他的主觀印象將被EMS的報告所平衡。 第三階段 報董事會批準。,第22頁,挖掘潛能的開發(fā)策略 各級干部都參與到提高下屬技能和素質(zhì)的工作中。,依據(jù) xxxxxxxxxx的發(fā)展依賴于員工隊伍的發(fā)展。干部和員工隊伍技能和素質(zhì)的提高，對xxxxxxxxxx未來的發(fā)展具有至關重要的影響。 目前人力資源開發(fā)工作還是一個較弱的環(huán)節(jié)。明確這項策略，可以加強員工隊伍的凝聚力和歸屬感。 xxxxxxxxxx文化倡導為員工負責。做好人力資源的開發(fā)可以具體生動地體現(xiàn)xxxxxxxxxx文化。推動xxxxxxxxxx文化的建設。,制訂切實可行的員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃。 制訂有針對性的培訓計劃。使員工的個人發(fā)展計劃得到切實的落實。 崗位培訓和課堂培訓一起抓。并做好培訓運用效果的跟蹤。 各級領導都來抓員工的培訓和發(fā)展工作,對策,建立指導人制度，提倡上級關心下級的風尚，建立輔導型組織。 在開始進行人力資源開發(fā)工作的時候，對分支機構(gòu)進行必要的跟蹤，以保證工作的成效。 建立起公司各種關鍵崗位的后備計劃。有重點地培養(yǎng)和考查后備人選。,開發(fā)策略,第23頁,企業(yè)文化的體現(xiàn)和落實,xxxxxxxxxx理念,誠實、信任、進取、成就,對員工負責,最好的員工在xxxxxxxxxx,行為,意識,改變,上級關心下級的培養(yǎng)、進步和成長 公司關心員工的職業(yè)發(fā)展計劃及落實 員工關心公司的發(fā)展和自身的提高,以人為本,團結(jié)、活力、創(chuàng)新、學習,差異文化,第24頁,The Leadership Engine（Noel M Tichy 和Eli Cohen 合著，1997年）一書提出了教學型組織（Teaching Organization）的突破性觀念。高階主管的最重要使命是親身傳授，培養(yǎng)周圍的人成為領導者。,觀點一 提高競爭力 一個具有高度競爭力的企業(yè)，其領導力應是由下而上，而非傳統(tǒng)認為的只是由上而下。唯有能持續(xù)地在各階層培養(yǎng)出領導者的企業(yè)，才能夠適應變革和生存競爭。,觀點二 成功企業(yè)必須培養(yǎng)出領導力 成功的企業(yè)要能創(chuàng)造一種氣氛，這種氣氛里有肥沃的養(yǎng)分可以滋養(yǎng)領導力，讓它萌芽、成長。要做到這點，主管要能夠親自傳授個人成功的經(jīng)驗，他們就是企業(yè)內(nèi)的老師，每次會議、每個決策、每個動作，腦海里都存在培育他人成為領導者的使命。一個出色的領導干部一定是一位出色的導師。,觀點三 教授成功經(jīng)驗的文化 交織形成一張無形但是強而有力的領導網(wǎng)路，也就是形成一個教學型組織。運用這種機動、深入又打破傳統(tǒng)的方式，企業(yè)可以從根深植能量，動員強而有力的企業(yè)競爭力。,教學型組織的建設,第25頁,學習型組織 強調(diào)個人行為 大量吸取新知識和新理論 缺少層次感 以適應變化為主要目的,教學型組織 強調(diào)組織行為 知識和經(jīng)驗的傳授和分享 層層傳授、層層仿效 以培養(yǎng)人才為主要目的,學習型組織和教學型組織,第26頁,人人都有指導人,層層相接環(huán)環(huán)相扣,高度透明雙向溝通,坦陳不足真心幫助,持續(xù)關心不斷進步,鏈式結(jié)構(gòu)的形成及雙向溝通,第27頁,抓管理,抓業(yè)務,抓業(yè)務,抓管理,抓業(yè)務,公司發(fā)展,員工發(fā)展,抓管理,公司和員工雙贏式的發(fā)展,第28頁,指導人的定義 指導人是老師、教練、顧問、咨詢師、榜樣和知己朋友的組合。指導人常與被指導人進行一對一的涉及被指導人成長和進步問題的討論，并幫助解決被指導人的一些實際問題。 指導人的指導和其它形式的輔導和學習的不同在于指導過程的強度和指導人在整個過程中的專注和投入程度遠遠大于其它形式。,對于被指導人 在指導人面前可以問最基本的問題，可以顯示你的無知，而不需有任何難堪。但在指導人面前你必須保持完全的誠實和坦率，以有助于你所面臨問題的解決。,對于指導人 必須真誠地幫助被指導人，仔細地提出自己對被指導人有關問題的看法，探索解決困難問題的辦法。被指導人將來的成功有指導人付出的心血，應予組織的認可。,建立指導人（Mentor) 制度,第29頁,A,評估,解說,計劃,培訓,跟蹤 及再 評估,5個障礙,5個步驟（AIPTF）,5個最終產(chǎn)品,人員發(fā)展計劃實施的三個“5”,第30頁,促動大多數(shù)人的激勵策略 以公平、公正和公開的正面激勵為主。,依據(jù) 目前的工資政策對員工的激勵作用不強。職務成為員工唯一的奮斗目標。因而大部分員工能得到的正面物質(zhì)激勵很少。 職務升遷的透明度較低，標準不清晰，易使其他人失去信心。 負面激勵大于正面激勵。各種打分、降級和淘汰等方法對員工的反向激勵較強。 由于存在上述現(xiàn)象，免遭淘汰成為某種主要的動力。即后推力遠大于前引力。,工資制度應逐漸完善，為員工提供公平公正的價值認可機制。 健全福利制度，重視長期激勵效果。 職務晉升、職級提升的依據(jù)是個人的能力大小和工作表現(xiàn)好壞。杜絕任人唯親現(xiàn)象。 提升嚴格按照規(guī)定的程序進行。真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。,對策,以事業(yè)的追求和自我價值的實現(xiàn)作為員工工作的主要動力。杜絕以封官許愿、亂承諾來推動工作。 在講究物質(zhì)激勵的同時，注重精神激勵的作用。即，各級經(jīng)理人員能綜合運用各種工作認可方法和手段。 各級經(jīng)理人員注重團隊建設，建立良好工作氛圍。,激勵策略,第31頁,指引一：必須與戰(zhàn)略相關 獎勵必須在邏輯上與實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。將獎勵與實現(xiàn)公司的關鍵目標、保持公司的競爭優(yōu)勢掛鉤，可以使干部員工努力去實施公司的戰(zhàn)略。,獎勵系統(tǒng)指引（一、二）,指引二：獎勵應是靈活可變的 可以使獎勵成為每一個人薪酬的主要部分。如果大部分人的工資收入與工作的成功與否掛鉤，人們就會趨于將工作做好。 Nucor Steel 為員工提供高達基本工資80%到150%的獎勵，以激勵員工努力工作。 AT&T實行了一個非常成功的“內(nèi)部風險合作”項目。員工提出新的產(chǎn)品設想后，要放棄一部分工資作為新產(chǎn)品的共同投資，如果新產(chǎn)品成功的話，該員工可以接受到數(shù)倍于其投資的獎勵。,第32頁,指引三：必須與個人工作相關 理解怎樣才能得到獎勵的員工能更好地接受獎勵計劃，從而可能工作得更好以獲取獎勵。 因此，獎勵必須與個人的工作聯(lián)系起來，必須與個人的工作成果聯(lián)系起來。,獎勵系統(tǒng)指引（三）,第33頁,指引四：必須獎勵績效而不是其它 經(jīng)理們必須獎勵員工的工作績效而不是獎勵他們的在公司層級體系中的位置。雖然資歷和職位在層級體系中有它們的地位，越來越多的經(jīng)理人員認識到獎勵體系的標向必須朝著為成功地貫徹戰(zhàn)略所需的關鍵技能。,獎勵系統(tǒng)指引（四）,輸入,輸出,第34頁,指引五：必須激勵每個人并鼓勵合作精神 讓每個員工都有機會獲獎，并對獎勵過程中可能會出現(xiàn)的上下 之間的矛盾、團隊之間的沖突、人與人之間的緊張保持高度的敏感。 一個成功的戰(zhàn)略要求來自每一個員工的合作努力， 而獎勵體系要起到激勵作用必須充分反映出這樣的要求。因此，獎勵體系必須設計成激勵每個員工來分享公司的戰(zhàn)略性成功。,獎勵系統(tǒng)指引（五）,第35頁,指引六：獎勵體系必須公平、公正，有一定透明度 被員工視作為公平的獎勵體系在員工中的接受程度遠遠高于被員工視作為不公平的獎勵體系。一個公平的獎勵體系的作用也遠遠大于一個不公平的獎勵體系。 同樣地，經(jīng)理人員應該清楚地向員工解釋獎勵體系及獎勵結(jié)果背后的原因。,獎勵系統(tǒng)指引（六）,第36頁,指引七：獎勵必須隨著企業(yè)的豐歉程度而變化 獎勵總量必須隨著公司業(yè)績好壞而變化，否則將降低對員工努力工作的激勵程度。 例一： Wal-Mart（沃爾瑪）的門前接待和出納人員見證了他們二十年前只值幾千美元的股票現(xiàn)在已值2，000，000美元了。 例二： Nucor 在經(jīng)濟衰退的年份，由于市場對鋼材的需求大幅下跌造成公司經(jīng)營虧損，經(jīng)理人員降薪40%至60%，普通員工降薪20%至25%。,獎勵系統(tǒng)指引（七）,第37頁,指引八：必須有一個很好的激勵環(huán)境 一個健全有效的獎勵體系一定包含了一 個良好的激勵環(huán)境。增加工作責任、工作的自由度和自主性、參與決策程度，工作的認可、成長的機會、團結(jié)、互助的工作氛圍等都是在激勵人時至關重要的因素。經(jīng)理人員千萬不要低估獎勵和激勵環(huán)境的價值。.,獎勵系統(tǒng)指引（八）,第38頁,一個企業(yè)的獎勵體系不是永久性的，它要隨著各種因素的變化而變化，如：形勢的變化、戰(zhàn)略的變化、工作環(huán)境的變化、人員的變化。,獎勵系統(tǒng)指引（小結(jié)）,獎勵體系是企業(yè)激勵員工實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的主要部分。如果企業(yè)的獎勵體系可以真正做到激勵大部分人共同為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標而不懈努力，企業(yè)的發(fā)展就有了堅實的基礎。,第39頁,留住人才的留人策略 全面反思，留住各方面人才,依據(jù) 公司的發(fā)展，離不開大量的人才的貢獻。 企業(yè)競爭的加劇，各金融保險企業(yè)的發(fā)展，要求我們保留各方面的人才。 xxxxxxxxxx員工的歸屬感有削弱的表現(xiàn)，需要提前做好留住人才的工作。 人員精減后，部分員工處于對今后去向的猶豫彷徨期。,工作分配考慮到所需的技能寬度和深度、任務的重要性、自由度和反饋及工作中的學習和成長。 有計劃地進行員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃。 增加考核的透明度。讓員工明確了解自己的工作目標并得到很及時的反饋。 工資福利體系的公平性和公正性。,對策,通過各種途徑增加員工的責任感和對工作的投入程度。 通過強調(diào)團隊建設的重要性和獎勵團隊工作出色的團隊成員，提