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第2章 核電工程項(xiàng)目管理模式 的基本問題,項(xiàng)目合作伙伴；業(yè)主責(zé)任制；合同方式；組織體制 ；專業(yè)化服務(wù)；管理文化；,核電工程項(xiàng)目管理,2.1.1 IAEA關(guān)于項(xiàng)目合作伙伴的分類 與核電工程項(xiàng)目有關(guān)的活動(dòng)是按分工合作的機(jī)制由許多單位共同完成的，因此，把這些單位稱為“合作伙伴”是貼切的。 國際原子能機(jī)構(gòu)（IAEA）按照國際通行的慣例把核電項(xiàng)目的主要合作伙伴分為以下幾類： (1) 政府主管部門（public authority，縮寫PA）； (2) 監(jiān)督管理部門（regulatory authority，縮寫RA）； (3) 核電公司（utility，也稱業(yè)主、用戶，縮寫U）； (4) 總包商，主包商（main contractor，縮寫MC）； (5) 工程承包公司（architect-engineer，縮寫AE）； (6) 咨詢公司（consultants，縮寫C）； (7) 分包商（subcontractor，縮寫SC）。,核電工程項(xiàng)目管理,2.1.2 項(xiàng)目合伙伙伴與項(xiàng)目受益者的關(guān)系 定義范圍有重疊，也有差異 必須建立并維持合作關(guān)系與利益關(guān)系的平衡和協(xié)調(diào) 合作伙伴都是項(xiàng)目責(zé)任的承擔(dān)者，也都屬于“受益者”范疇 政府主管部門與監(jiān)督管理部門是公眾利益的代表 公眾可接受問題是核電項(xiàng)目必須重視的問題,核電工程項(xiàng)目管理,2.1.3.核電項(xiàng)目合作伙伴的主要特點(diǎn) 除了政府主管部門與監(jiān)督部門，在現(xiàn)代核電項(xiàng)目中，其它合作伙伴通常是通過合同關(guān)系結(jié)合在一起的。 核電公司是建立合同關(guān)系的牽頭單位，也是核電工程項(xiàng)目的業(yè)主單位。 工程承包公司、系統(tǒng)供應(yīng)商、設(shè)備制造商、建造商、檢查或監(jiān)理機(jī)構(gòu)、核燃料供應(yīng)商、咨詢公司等，依據(jù)承擔(dān)的職能與責(zé)任分別在合同關(guān)系中處于主包商或分包商的位置。 在我國，核工程研究設(shè)計(jì)單位以及其他相應(yīng)的設(shè)計(jì)單位或研究開發(fā)機(jī)構(gòu)都在核電工程項(xiàng)目中發(fā)揮重要作用。這些單位與機(jī)構(gòu)通常把設(shè)計(jì)責(zé)任以及一部分工程業(yè)務(wù)、項(xiàng)目管理與采購服務(wù)工作從核電公司或總包商或工程承包公司或系統(tǒng)供應(yīng)商或設(shè)備制造商那里分離（separate）或分割（split）出來由自己獨(dú)立承擔(dān)，成為業(yè)主或主包商的分包商。當(dāng)然，他們也可以是其它層次的分包商。 當(dāng)采用交鑰匙合同方式時(shí)，核電公司應(yīng)選擇一個(gè)主包商與之簽訂總包合同，由它負(fù)責(zé)項(xiàng)目總抓，并直接對業(yè)主負(fù)責(zé)。這樣的主包商也稱為總包商。,核電工程項(xiàng)目管理,2.1.4. 對于核電工程項(xiàng)目合作火伴，主要的項(xiàng)目管理任務(wù)一般包括： （1）基于工作分解，分配核電項(xiàng)目預(yù)算 （2）編制進(jìn)度計(jì)劃并控制進(jìn)度 （3）具體詳盡地定義項(xiàng)目工作的范圍并控制變更 （4）制定采購程序并控制采購 （5）催促工程業(yè)務(wù)的完成和分包商交貨 （6）控制內(nèi)部和外部接口 （7）控制合同的履行 （8）遵守法定程序，獲得許可證,主要的項(xiàng)目管理任務(wù),（9）建立風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制 （10）監(jiān)督和控制費(fèi)用 （11）確保按進(jìn)度付款，并管理價(jià)格調(diào)整 （12）質(zhì)量保證和質(zhì)量控制 （13）處理接口問題，將信息傳遞給工地管理部門 （14）報(bào)告進(jìn)展情況,核電工程項(xiàng)目管理,2.1.5 核電工程項(xiàng)目合作伙伴的主要職能和責(zé)任 （1）政府主管部門（public authority 縮寫PA） 核電發(fā)展戰(zhàn)略管理：制定本國能源政策；制定核電發(fā)展方針，提供政策指導(dǎo)與支持；領(lǐng)導(dǎo)制定核電發(fā)展規(guī)劃；批準(zhǔn)立項(xiàng) （2）核電公司（utility，也稱業(yè)主、用戶，縮寫U） 全面負(fù)責(zé)該項(xiàng)目 參與制定本國的核電發(fā)展規(guī)劃和參與執(zhí)行 制定和執(zhí)行發(fā)電計(jì)劃 為設(shè)計(jì)和（或）建造電廠確定合同方式，選擇供方 申請?jiān)S可證 采購核燃料和管理供應(yīng)合同 安全高效地營運(yùn)和維護(hù)電廠 承擔(dān)與業(yè)主身份有關(guān)的義務(wù)和社會(huì)責(zé)任,核電工程項(xiàng)目管理核電工程項(xiàng)目合作伙伴的主要職能和責(zé)任,（3）總包商，主包商（main contractor，縮寫MC） 為項(xiàng)目的實(shí)施提供完整的項(xiàng)目管理 設(shè)計(jì)、開列清單和采購電廠部件和系統(tǒng) 安裝調(diào)試部件和系統(tǒng) 在安全分析報(bào)告、操作規(guī)程和手冊中描述系統(tǒng)及性能 執(zhí)行質(zhì)量保證和質(zhì)量控制 履行電廠的保證條款 （4）工程承包公司（architect-engineer，縮寫AE） 主要任務(wù)是工程業(yè)務(wù)及項(xiàng)目管理：編制設(shè)計(jì)文件；編制施工說明書；協(xié)助業(yè)主進(jìn)行合同談判；編制施工手冊；編制采購文件；管理采購工作，包括檢查、催貨、運(yùn)輸；編制安全報(bào)告,核電工程項(xiàng)目管理核電工程項(xiàng)目合作伙伴的主要職能和責(zé)任,（5）設(shè)計(jì)單位（design institute, DI） 提供設(shè)計(jì)服務(wù) （6）系統(tǒng)供應(yīng)商（SS） 提供完整的系統(tǒng)，就所供應(yīng)的系統(tǒng)而言，其責(zé)任與總包商相同 提供與本系統(tǒng)和電廠其余部分之間的接口有關(guān)的輸入數(shù)據(jù) 編制質(zhì)量保證（QA）大綱 提供項(xiàng)目管理和施工管理 提供文件控制 制定培訓(xùn)計(jì)劃 編制啟動(dòng)手冊 提供運(yùn)行手冊,核電工程項(xiàng)目管理核電工程項(xiàng)目合作伙伴的主要職能和責(zé)任,（7）設(shè)備制造商（EM） 按照技術(shù)規(guī)格書、標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)度計(jì)劃加工制造 執(zhí)行質(zhì)量保證（QA）和質(zhì)量控制（QC）措施 為安裝、調(diào)試運(yùn)行和維護(hù)提供輸入數(shù)據(jù) （8）建筑商（CO） 編制詳細(xì)的土木工程施工計(jì)劃 按照技術(shù)規(guī)格書、標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)度計(jì)劃加進(jìn)行施工、吊裝或安裝 進(jìn)行質(zhì)量保證（QA）和質(zhì)量控制（QC）活動(dòng),（9）監(jiān)督管理部門（regulatory authority，縮寫RA） 獨(dú)立地監(jiān)督和控制全部核設(shè)施 編制與頒布法規(guī)和導(dǎo)則 審查系統(tǒng)和部件的設(shè)計(jì) 頒發(fā)、修改或吊銷許可證 直接或在社會(huì)監(jiān)理幫助下，強(qiáng)制執(zhí)行許可證要求,核電工程項(xiàng)目管理核電工程項(xiàng)目合作伙伴的主要職能和責(zé)任,（10）社會(huì)監(jiān)理機(jī)構(gòu)（SA） 獨(dú)立執(zhí)行監(jiān)督和管理 接受業(yè)主委托遵循技術(shù)規(guī)格書、標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)，按照合同文件進(jìn)行監(jiān)督和管理 （11）核燃料供應(yīng)商（FS） 供應(yīng)核燃料 制造核燃料元件 提供核燃料及其配套組件 （12）咨詢公司（consultants，縮寫C） （13）分包商（subcontractor，縮寫SC）,核電工程項(xiàng)目管理核電工程項(xiàng)目合作伙伴的主要職能和責(zé)任,2.1.6 項(xiàng)目合作伙伴的牽頭責(zé)任隨合同類型不同而變化,2.1.6項(xiàng)目合作伙伴的牽頭責(zé)任隨合同類型不同而變化,核電工程項(xiàng)目管理,2.1.7 核電工程項(xiàng)目業(yè)主負(fù)責(zé)制 我國從1992年開始正式實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主負(fù)責(zé)制，按IAEA的界定，業(yè)主在項(xiàng)目管理的主要責(zé)任： （1）項(xiàng)目準(zhǔn)備階段 廠址準(zhǔn)備 可行性研究 制定資金籌集與還貸方案 確定合同方式 1.核電項(xiàng)目的合同方式有三類：交鑰匙/總承包方式，少合同/分島方式，多合同/散件方式。 2.合同方式是管理的核心，對項(xiàng)目管理的實(shí)施及其目標(biāo)有很大的影響。 選擇供方 招標(biāo)和合同談判,核電工程項(xiàng)目管理業(yè)主負(fù)責(zé)制,（2）項(xiàng)目實(shí)施階段 項(xiàng)目管理組織，包括任命項(xiàng)目經(jīng)理、選擇項(xiàng)目管理的組織體制 項(xiàng)目總進(jìn)度安排和控制 項(xiàng)目總預(yù)算安排和控制 建立項(xiàng)目質(zhì)量保證體系，實(shí)行有效的質(zhì)量監(jiān)督與質(zhì)量控制 接受核安全管理當(dāng)局審評并獲取安全許可證，主要包括：建造許可證、首次裝料批準(zhǔn)書、運(yùn)行許可證、操作員執(zhí)照 獲取核燃料和相關(guān)組件與特種材料（如重水堆的重水） 運(yùn)行準(zhǔn)備,核電工程項(xiàng)目管理業(yè)主負(fù)責(zé)制,2.1.8 項(xiàng)目啟動(dòng)/準(zhǔn)備階段的合同策劃 在核電廠工程項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，業(yè)主必須對工程項(xiàng)目相關(guān)的合同進(jìn)行總體策劃，使得據(jù)此建立的合同關(guān)系能保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 合同總體策劃的基本任務(wù)是確定合同方式，包括把整個(gè)項(xiàng)目分解為若干獨(dú)立的合同，界定每個(gè)合同的工程范圍，建立各個(gè)合同在管理上和技術(shù)上協(xié)調(diào)一致的關(guān)系。 另外一些問題，包括如何通過招投標(biāo)建立預(yù)期的合同關(guān)系，如何選擇合同形式及條件，如何確定重要的合同條款等等也是合同總體策劃中的重要問題。,核電工程項(xiàng)目管理模式合同方式,2.2 核電工程項(xiàng)目的主要合同方式 交鑰匙/總承包方式 少合同/分島方式 多合同/散件方式,圖 核電工程項(xiàng)目合同方式概覽與伙伴關(guān)系分層結(jié)構(gòu),NSSS核蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)或核島；T/G汽輪發(fā)電機(jī)組或常規(guī)島；BOP電廠配套設(shè)施。EPC設(shè)計(jì)、采購、施工；EP設(shè)計(jì)、采購；C施工。(1)業(yè)主的參與和風(fēng)險(xiǎn)；(2)承包商的風(fēng)險(xiǎn)；(3)配合的復(fù)雜性。,核電工程項(xiàng)目管理模式合同方式,3. 合同方式是管理模式的核心，對項(xiàng)目管理的實(shí)施及其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有很大影響。這些影響主要涉及： （1）業(yè)主的管理負(fù)荷和業(yè)主意愿的貫徹 （2）風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)和轉(zhuǎn)移 （3）配合管理的復(fù)雜性和整體管理的有效性 （4）技術(shù)轉(zhuǎn)讓的獲得和國產(chǎn)化計(jì)劃的執(zhí)行 （5）管理效益以及對工期、質(zhì)量和工程總價(jià)的影響。,核電工程項(xiàng)目管理模式合同方式,4.合同方式對項(xiàng)目管理的主要影響 (1)基本規(guī)律 從交鑰匙到多合同方式，在管理模式的演化中，可以把業(yè)主直接參與項(xiàng)目管理的程度（注意：這并不改變業(yè)主的最終責(zé)任）取作基本的控制變量。通常，隨著業(yè)主參與程度的增加，業(yè)主的管理負(fù)荷加大，業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)增加，業(yè)主和作為業(yè)主伙伴的本國公司掌握技術(shù)或從外國公司獲得技術(shù)轉(zhuǎn)讓的機(jī)會(huì)增加，承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對減小，承包商對業(yè)主決策的制約或者說貫徹業(yè)主意愿受到的制約也隨之減少。對于核電發(fā)展中國家，總的效果首先是國產(chǎn)化水平可以提高。 韓國壓水堆核電廠工程項(xiàng)目管理模式的演變以及國產(chǎn)化比率從最初的8穩(wěn)步增長到20世紀(jì)末大約為95的過程是揭示這一基本規(guī)律的有說服力的事例，見下表。,核電工程項(xiàng)目管理模式合同方式,表 韓國已建成PWR核電廠工程項(xiàng)目管理模式的演變。 韓電韓國電力公社（KEPCO）韓技韓國電力技術(shù)株式會(huì)社（KOPEC）韓重韓國重工業(yè)株式會(huì)社（Hanjung）* 第一次石油危機(jī)前簽訂合同,核電工程項(xiàng)目管理模式主要合同方式,：同表2.3；韓燃韓國原電燃料株式會(huì)社（KNFC） 圖 韓國電力公司核電工程項(xiàng)目合同方式與伙伴關(guān)系分層結(jié)構(gòu),核電工程項(xiàng)目管理模式主要合同方式,核電工程項(xiàng)目管理模式主要合同方式,值得指出的是：韓國的核電管理模式與法國十分相近。核電在法國電力總量中已達(dá)75以上。這一比率在世界各國中名列榜首。核電作為經(jīng)濟(jì)、安全、可靠能源的地位在法國是不可動(dòng)搖的。一個(gè)是剛邁過自主化門檻的核電發(fā)展中國家，一個(gè)是在60年代中期也曾經(jīng)歷過痛苦抉擇然后走上成功之路的核電發(fā)達(dá)國家，他們十分類似的經(jīng)驗(yàn)是很值得體味咀嚼的。,核電工程項(xiàng)目管理模式主要合同方式,6.合同方式對項(xiàng)目管理的主要影響 (1)工程造價(jià) 工程造價(jià)的情況比較復(fù)雜。除了機(jī)組規(guī)模、設(shè)計(jì)思想等技術(shù)因素以及不同能源供求關(guān)系、利息、浮動(dòng)、匯率等市場因素有重要影響以外，從管理因素考察，它通常與業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)有相反的趨勢。 (2)風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)和轉(zhuǎn)移 業(yè)主自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)可以避免過高的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)支付?？偘蹋ㄓ绕涫菄獬邪蹋┧魅〉娘L(fēng)險(xiǎn)費(fèi)往往高達(dá)整個(gè)工程造價(jià)的2030，甚至更高。,風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)和轉(zhuǎn)移,業(yè)主自主管理可以在工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工安裝、調(diào)試啟動(dòng)等各個(gè)環(huán)節(jié)擇優(yōu)選擇供應(yīng)商和咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，使投資最小化。因此，從交鑰匙模式轉(zhuǎn)向少合同或多合同方式通常有利于工程造價(jià)的降低。 在少合同和多合同方式中，工程公司分擔(dān)或降低了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)，由此導(dǎo)致的管理費(fèi)用增加可以從建設(shè)周期縮短、管理效率提高得到補(bǔ)償。 在交鑰匙工程中，如果采用某個(gè)參考電廠的“翻版”或系列化、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，則設(shè)備以及電廠布置大部分不變，因而工程設(shè)計(jì)和采購所需的工作大量減少，造價(jià)可以降低。 在少合同和多合同方式中，對于核電發(fā)展中國家，隨著國產(chǎn)化比率的提高，由于國內(nèi)材料開發(fā)、設(shè)備試制、國外咨詢等附加費(fèi)用的貢獻(xiàn)，很可能使最初的國產(chǎn)機(jī)組造價(jià)升高，自主化、國產(chǎn)化經(jīng)濟(jì)效益的充分發(fā)揮會(huì)有一個(gè)滯后期。,核電工程項(xiàng)目管理模式,(3)配合管理的復(fù)雜性 在項(xiàng)目管理的不同合同方式中，合作伙伴之間配合管理的復(fù)雜性呈現(xiàn)出非單調(diào)的變化規(guī)律，很可能在某種分島模式的情況下達(dá)到最大。 在交鑰匙模式中，業(yè)主的配合管理簡單了，但是，總包商的配合管理很可能仍然是復(fù)雜的。這取決于總包商建立的分包關(guān)系。 配合管理的艱難、接口協(xié)調(diào)的失控直接威脅到項(xiàng)目管理體系整體運(yùn)行的有效性。,核電工程項(xiàng)目管理模式,(4)整體管理的有效性 整體管理的有效性是項(xiàng)目管理體系的生命所在。 通過合同維系在同一體系中的多個(gè)實(shí)體形成一個(gè)分層的、分叉的、相互耦合和相互制約的一體化樹狀結(jié)構(gòu)。 這些實(shí)體在項(xiàng)目中既有共同利益，又有利害沖突，既有共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則，又有各具特點(diǎn)的活動(dòng)方式。,使這些實(shí)體在項(xiàng)目實(shí)施中自始至終保持目標(biāo)一致和協(xié)同動(dòng)作是任何一種管理模式必須解決的首要問題。 無論是業(yè)主自己牽頭還是業(yè)主委托的總包商或AE公司牽頭，都無例外。 在這里，牽頭單位在接口協(xié)調(diào)以及與此關(guān)聯(lián)的沖突管理中的經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績和素養(yǎng)是決定性的。,核電工程項(xiàng)目管理模式,(5)專業(yè)化管理的引入，配合管理與整體管理的優(yōu)化 以從事專業(yè)化管理的AE公司為牽頭單位是業(yè)主在少合同和多合同方式中樂于采納的一種選擇。 牽頭單位的合理選擇，不僅有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的專業(yè)化，而且有利于通過招投標(biāo)過程的優(yōu)勝劣汰實(shí)現(xiàn)承包商的優(yōu)化組合，建立良好的、健全的合同關(guān)系，在合作伙伴之間持久地維護(hù)諒解與和諧的氣氛，從而有利于整個(gè)體系自始至終，特別是在面臨困難乃至危機(jī)的時(shí)候，保持或盡快恢復(fù)目標(biāo)一致和協(xié)同動(dòng)作。 從70年代開始，美國批準(zhǔn)建造的大多數(shù)核電廠為降低造價(jià)都以多合同散件方式簽訂合同并委托AE公司承擔(dān)項(xiàng)目管理，基礎(chǔ)就是業(yè)主已有經(jīng)驗(yàn)，AE公司已發(fā)育成熟。,核電工程項(xiàng)目管理模式,(6)合同方式的揚(yáng)長避短，降低配合復(fù)雜性，降低造價(jià) 只把以核蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)（NSSS）為主體的核島承包給一家主包商，而把包括汽輪發(fā)電機(jī)（T/G）在內(nèi)的其它部份留給業(yè)主自己處理，可以減少配合關(guān)系的復(fù)雜性并降低造價(jià)。 (7)合同方式的優(yōu)化選擇取決于具體條件 在建筑工程界以及許多其它工程領(lǐng)域，總承包方式以及把E.P.C.從兩端進(jìn)一步延伸的業(yè)主要求已成為國際潮流，相應(yīng)的FIDIC合同條件和條款也在不斷完善和發(fā)展。,但是，前面的分析表明，在核電廠工程項(xiàng)目管理中，雖然共性是大量的，卻并不存在一種普遍適用的“最佳”合同方式，不能簡單套用FIDIC合同條件。 對于缺乏獨(dú)立核力量和配套工業(yè)體系以及必要的管理經(jīng)驗(yàn)的國家，在核電發(fā)展的起步階段選擇外商總承包，按交鑰匙方式建設(shè)核電廠是明智的。 對于致力于自主化、國產(chǎn)化以及具備自主發(fā)展能力的國家，在從總承包到散件方式的廣闊范圍內(nèi)，由于具體條件的不同，業(yè)主優(yōu)化選擇的結(jié)果可以完全不同。,核電工程項(xiàng)目管理模式,(8) 選擇合同方式所依據(jù)的基本條件 (1) 由核電戰(zhàn)略管理所決定的項(xiàng)目發(fā)展策略，包括中外合作機(jī)制、國產(chǎn)化方針、融資方式等； (2) 業(yè)主的狀況，包括業(yè)主的組織體制、目標(biāo)和動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)和能力以及對潛在承包商的信任度等等； (3) 承包商的狀況，特別是與核電建設(shè)有關(guān)的各類本國企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展，包括它們的組織體制、目標(biāo)和動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)和能力以及對業(yè)主的信任度等等。,核電工程項(xiàng)目管理模式,(9) 合同方式優(yōu)化選擇的原則 (1) 有利于自主化、國產(chǎn)化等戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； (2) 有利于管理負(fù)荷的合理分配和工程風(fēng)險(xiǎn)的有效控制； (3) 有利于減少配合管理的復(fù)雜性和提高整體管理的有效性； (4) 有利于專業(yè)化管理的實(shí)現(xiàn)，提高管理效益； (5) 有利于對工期、質(zhì)量和工程總價(jià)的控制。 在合同方式選定以后，業(yè)主與承包商合同關(guān)系的建立應(yīng)遵循合同法與招標(biāo)投標(biāo)制的有關(guān)規(guī)定，通過競爭實(shí)現(xiàn)承包商的擇優(yōu)選擇，為選定的合同方式建立有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。,核電工程項(xiàng)目管理模式,2.3 組織體制 對于核電廠工程，項(xiàng)目管理的組織體制主要涉及三類問題： （1）業(yè)主與承包商組織機(jī)構(gòu)的體系，與合同方式相對應(yīng)，是為分層的合同體系的實(shí)施服務(wù)的。 （2）組織機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)模式，項(xiàng)目管理的矩陣模式被普遍采用。目前用團(tuán)隊(duì)模式可以克服矩陣模式的缺點(diǎn)，即采用對單一的一個(gè)核電工程項(xiàng)目組建項(xiàng)目經(jīng)理部全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理 （3）組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制,核電工程項(xiàng)目管理模式組織體制,1. 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式的演變 純粹職能式的組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目督辦員/督辦機(jī)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 大系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)/大矩陣結(jié)構(gòu),核電工程項(xiàng)目管理模式組織體制,2. 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式的演變 在項(xiàng)目管理的概念出現(xiàn)以后，項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)模式以及機(jī)構(gòu)管理者的權(quán)威經(jīng)歷了從初級到高級、從較弱到較強(qiáng)的演變過程。 從純粹功能性的職能式組織結(jié)構(gòu)跨出的第一步是職能式組織中項(xiàng)目督辦員或項(xiàng)目督辦機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生，經(jīng)過針對多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目協(xié)調(diào)組織階段進(jìn)入項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)與職能式組織交叉組合的矩陣結(jié)構(gòu)階段，最后發(fā)展形成完全項(xiàng)目化的機(jī)構(gòu)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目組、項(xiàng)目管理部、工程部等等），實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理職能從分離到統(tǒng)一的轉(zhuǎn)變。,無論是在較弱的還是較強(qiáng)的或者所謂“平衡式”的矩陣結(jié)構(gòu)中，人員都?xì)w屬于他們自己的職能部門，項(xiàng)目管理者只決定做什么以及什么時(shí)候做，職能管理者則決定如何做以及由誰做。 在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，人員被指派到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，做什么、什么時(shí)候做、如何做以及由誰做的問題都由項(xiàng)目管理者決定。,核電工程項(xiàng)目管理模式組織體制,3. 項(xiàng)目管理的矩陣模式 雙重責(zé)任制是它的基本特征 對于以項(xiàng)目為主要任務(wù)，特別是同時(shí)存在多個(gè)項(xiàng)目又不斷有后續(xù)項(xiàng)目的企業(yè)，無論是作為核電廠業(yè)主的電力公司/核電公司，還是作為承包商的工程承包公司、設(shè)計(jì)院、系統(tǒng)供應(yīng)商、設(shè)備制造廠等等，項(xiàng)目管理的矩陣模式都是被廣泛采用的。 項(xiàng)目實(shí)施中的技術(shù)責(zé)任以及其它帶有共性的活動(dòng)由設(shè)計(jì)、采購、建造等技術(shù)職能部門/作業(yè)單位以及其它有關(guān)職能部門承擔(dān)； 項(xiàng)目的計(jì)劃管理、進(jìn)度管理、費(fèi)用分配、質(zhì)量監(jiān)督和接口控制等則由項(xiàng)目管理部門承擔(dān)。,核電工程項(xiàng)目管理模式組織體制,有利于專業(yè)化是主要優(yōu)點(diǎn) 技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)/作業(yè)線領(lǐng)導(dǎo)在保證項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度方面起主要作用。他們在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里掌握任務(wù)分配權(quán)和人力使用權(quán)。他們既要接受自己的主管領(lǐng)導(dǎo)對他們提供的物項(xiàng)和服務(wù)進(jìn)行的監(jiān)督、檢查和檢驗(yàn)，又要接受項(xiàng)目管理部門對他們的監(jiān)督、評估和獎(jiǎng)罰。 項(xiàng)目經(jīng)理是負(fù)責(zé)全面控制該項(xiàng)目的核心人物。他必須核對按職能劃分的專業(yè)組織作出的與項(xiàng)目有關(guān)的任何決定，確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 矩陣模式的專業(yè)化特性有利于專門知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累，有利于各類人員專業(yè)特長的發(fā)揮，有利于把技術(shù)決竅和經(jīng)驗(yàn)從一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到另一個(gè)項(xiàng)目，通常也有利于資源共享。,核電工程項(xiàng)目管理模式組織體制,責(zé)任雙重化引出的矛盾與沖突 實(shí)踐也暴露出矩陣模式的一系列缺點(diǎn)，而這些缺點(diǎn)正是從它的本性中產(chǎn)生出來的。這些缺點(diǎn)主要是: (1) 每個(gè)項(xiàng)目組織不是獨(dú)立運(yùn)作，項(xiàng)目參加者至少要向2個(gè)管理指揮者報(bào)告工作，總的管理負(fù)荷也常常會(huì)成倍增加； (2) 項(xiàng)目管理者不完整的項(xiàng)目指揮權(quán)以及多個(gè)職能部門的管理者各自不同于項(xiàng)目管理者的優(yōu)先權(quán)有可能對項(xiàng)目造成威脅和損害； (3) 以上情況導(dǎo)致監(jiān)督與控制的復(fù)雜化，政策和程序的制訂要付出更多的努力； (4) 各個(gè)項(xiàng)目不同的優(yōu)化權(quán)、供不應(yīng)求的資源分配以及各種權(quán)力爭斗會(huì)造成許多棘手的問題，使矩陣中更多地潛伏著沖突的可能性； (5) 過于部門化的人員管理不利于改善企業(yè)總的成本效益。,核電工程項(xiàng)目管理模式組織體制,圖 典型的團(tuán)隊(duì)式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu),核電工程項(xiàng)目管理模式組織體制,4. 項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)模式 管理職能的統(tǒng)一是它的基本特征 團(tuán)隊(duì)模式可以在很大程度上克服矩陣模式的缺點(diǎn)，因而在現(xiàn)代管理中越來越受到器重。 對于核電廠工程項(xiàng)目，核電公司/電力公司（或業(yè)主的總公司/集團(tuán)公司）為特定項(xiàng)目組建的項(xiàng)目管理部（項(xiàng)目經(jīng)理部）普遍采用這種模式，并把這種模式與矩陣模式結(jié)合在一起操作。 項(xiàng)目管理部由一名有權(quán)威的項(xiàng)目經(jīng)理（總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)，它包括分別負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)、采購、建造、調(diào)試/啟動(dòng)、計(jì)劃、進(jìn)度、合同、許可證申請及質(zhì)量保證等專業(yè)任務(wù)的一系列部門經(jīng)理和他們所轄的工程師，有時(shí)還包括設(shè)計(jì)單位、供貨商、現(xiàn)場承包商和安全管理當(dāng)局的高級代表。,核電工程項(xiàng)目管理模式組織體制,項(xiàng)目管理部對項(xiàng)目工作實(shí)施管理 項(xiàng)目管理部對所有技術(shù)專業(yè)的項(xiàng)目工作實(shí)施管理，向項(xiàng)目經(jīng)理（總經(jīng)理）也只向項(xiàng)目經(jīng)理（總經(jīng)理）報(bào)告作業(yè)線發(fā)現(xiàn)的問題，并協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理(總經(jīng)理)制定政策和決策。 項(xiàng)目管理部還要執(zhí)行下列管理任務(wù)： (1) 編制本項(xiàng)目的詳細(xì)管理大綱； (2) 把本項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)通告員工并在必要時(shí)通告公眾； (3) 制定人員招聘、培訓(xùn)和資格審查的要求并責(zé)成其所屬專業(yè)部門實(shí)施； (4) 監(jiān)督各級管理人員的工作效益； (5) 審查項(xiàng)目的現(xiàn)狀，評估項(xiàng)目的進(jìn)展。,核電工程項(xiàng)目管理模式組織體制,項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全面負(fù)責(zé) 在項(xiàng)目管理部的協(xié)助下，項(xiàng)目經(jīng)理（總經(jīng)理）負(fù)有指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制項(xiàng)目實(shí)施的全面責(zé)任。他要把有關(guān)項(xiàng)目實(shí)施的一切任務(wù)和活動(dòng)，如合同的最后定稿、預(yù)算安排、人力開發(fā)、支持服務(wù)以及對設(shè)計(jì)、采購、建造和調(diào)試等各項(xiàng)工作的控制和檢驗(yàn)等，組合成一個(gè)整體。 團(tuán)隊(duì)模式適用于各種合同方式 對于交鑰匙和非交鑰匙的合同方式，項(xiàng)目管理部的作用和任務(wù)都是一樣的，主要區(qū)別僅在于業(yè)主直接承擔(dān)的工作范圍的大??；對于工程承包公司（AE公司）和其它承包商，項(xiàng)目管理部或類似團(tuán)隊(duì)模式的管理功能也是相近的，主要區(qū)別也在于業(yè)務(wù)范圍和管理范圍的不同。,核電工程項(xiàng)目管理模式團(tuán)隊(duì)模式的不足與優(yōu)化,實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)模式也可能存在一些不足。例如，核電廠工程項(xiàng)目作為龐大的系統(tǒng)工程通常要求業(yè)主項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的規(guī)模較大。團(tuán)隊(duì)超過一定規(guī)模會(huì)發(fā)生協(xié)調(diào)不夠的問題。 項(xiàng)目經(jīng)理（總經(jīng)理）會(huì)感到他的時(shí)間過多地耗費(fèi)在解決技術(shù)問題和人事問題上，因而削弱了協(xié)調(diào)和控制的力度。 在項(xiàng)目竣工后，如果沒有后續(xù)項(xiàng)目，這個(gè)大團(tuán)隊(duì)就要解散，或重新分配工作，由此引發(fā)許多矛盾和困難。 彌補(bǔ)這類不足的一種選擇是適當(dāng)縮小業(yè)主項(xiàng)目管理部的規(guī)模，引入AE公司作為業(yè)主的延伸，把項(xiàng)目管理的實(shí)施功能不同程度地（直至完全地）委托給它。 “小”業(yè)主加AE公司的復(fù)合型團(tuán)隊(duì)模式在確保業(yè)主最終權(quán)限的同時(shí)充分利用面向項(xiàng)目市場的專業(yè)化管理力量，為團(tuán)隊(duì)模式創(chuàng)造了一種充分靈活的、高效益的運(yùn)作機(jī)制,核電工程項(xiàng)目管理模式組織體制,5. 項(xiàng)目管理的大系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 團(tuán)隊(duì)模式與矩陣模式的有機(jī)結(jié)合 團(tuán)隊(duì)是具有相對獨(dú)立性的、管理功能完整的實(shí)體。但是任何團(tuán)隊(duì)（包括復(fù)合型團(tuán)隊(duì)）都不是孤立運(yùn)行的。 對于一個(gè)完整的核電廠工程項(xiàng)目，由合同方式?jīng)Q定的業(yè)主與承包商體系是一個(gè)大系統(tǒng)，業(yè)主的項(xiàng)目管理部門只是這個(gè)系統(tǒng)的頂層。這個(gè)大系統(tǒng)是一個(gè)大矩陣、大網(wǎng)絡(luò)。業(yè)主把大量的專業(yè)技術(shù)工作委托給各個(gè)承包商使得業(yè)主的項(xiàng)目管理部門及其下屬部門與各個(gè)承包商及其分包商發(fā)生技術(shù)工作和管理工作的交叉，形成這個(gè)大矩陣、大網(wǎng)絡(luò)的一系列結(jié)點(diǎn)。 這種情形與企業(yè)內(nèi)的矩陣結(jié)構(gòu)是相似的，但要錯(cuò)綜復(fù)雜得多。矛盾和沖突往往發(fā)生在這些結(jié)點(diǎn)上，使得溝通與協(xié)調(diào)的任務(wù)非常復(fù)雜和繁重。 團(tuán)隊(duì)模式與矩陣模式的有機(jī)結(jié)合和協(xié)調(diào)動(dòng)作既是保證項(xiàng)目合作伙伴管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要機(jī)制，也是保證整個(gè)項(xiàng)目管理大系統(tǒng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要機(jī)制。,核電工程項(xiàng)目管理模式組織體制,6. 項(xiàng)目管理的人力資源配置 數(shù)量，資格，動(dòng)態(tài)配置 無論是業(yè)主還是承包商，在建立項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的時(shí)候，人力資源的配置都是不可忽視的重要問題。這包括項(xiàng)目管理人員的數(shù)量要求與資格要求。 業(yè)主選擇的合同方式對核電工程項(xiàng)目管理的人力需求總量幾乎沒有什么影響，但它對各合作伙伴之間的人力分布有很大的影響。根據(jù)IAEA的一般估計(jì)以及我國的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)總量大致在500至700人左右。在合同生效前半年內(nèi)至少應(yīng)配備定員的40%左右，在第一罐混凝土投放后的1517個(gè)月，除機(jī)械、電氣、儀控、調(diào)試管理的部分人員外，其余均應(yīng)到崗。 核電工程項(xiàng)目管理的難度，對項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)提出了很高的要求，我國現(xiàn)行核安全法規(guī)對核電廠運(yùn)行人員的資格要求已有明確規(guī)定，并已實(shí)行操縱員執(zhí)照制度，而對項(xiàng)目管理人員的資格要求尚無統(tǒng)一規(guī)定，可參考IAEA的建議。項(xiàng)目實(shí)施階段業(yè)主與總包商項(xiàng)目管理部門人力資源配置的實(shí)例可參閱IAEA 指南。,核電工程項(xiàng)目管理模式,2.4 專業(yè)化管理 專業(yè)化管理是指核電工程項(xiàng)目管理體系中由專業(yè)化的機(jī)構(gòu)為業(yè)主提供服務(wù)。專業(yè)化管理的必要性可以追溯到工程咨詢業(yè)的產(chǎn)生。 1、 工程咨詢業(yè)的產(chǎn)生 專業(yè)化、社會(huì)化服務(wù)的需求催生了工程咨詢業(yè) 工程咨詢業(yè)的定義與服務(wù)形態(tài),核電工程項(xiàng)目管理模式專業(yè)化管理,2、核電工程中的專業(yè)化管理 專業(yè)化管理的必要性 專業(yè)化管理的主要形態(tài) 工程公司與監(jiān)理公司的關(guān)系,核電工程項(xiàng)目管理模式專業(yè)化管理,3、我國的建設(shè)監(jiān)理制 我國從1988年開始試行建設(shè)監(jiān)理制，從1996年開始全面推行。 我國的建設(shè)監(jiān)理制度把建設(shè)監(jiān)理分成兩個(gè)層次：一是建設(shè)行政管理部門的政府監(jiān)理，二是監(jiān)理工程師、監(jiān)理公司的社會(huì)監(jiān)理。 政府監(jiān)理的職能是對轄區(qū)內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主和承建單位的資質(zhì)和活動(dòng)，以及所屬的社會(huì)監(jiān)理單位的資質(zhì)和活動(dòng)，實(shí)施宏觀監(jiān)理。 社會(huì)監(jiān)理的職能是在業(yè)主委托和授權(quán)下，對工程建設(shè)項(xiàng)目的活動(dòng)進(jìn)行微觀監(jiān)理。社會(huì)監(jiān)理單位有多種形式，除了專業(yè)化的監(jiān)理公司、監(jiān)理事務(wù)所、項(xiàng)目管理公司，也可以是以監(jiān)理業(yè)務(wù)為主的咨詢公司或者兼營監(jiān)理的工程公司。,監(jiān)理的范圍可以覆蓋設(shè)計(jì)、采購與建造全過程，也可以是施工監(jiān)理等局部環(huán)節(jié)，可以是包括質(zhì)量、進(jìn)度與費(fèi)用的全面監(jiān)理，也可以是質(zhì)量監(jiān)理等某一或某些方面。 在我國，建設(shè)監(jiān)理制是與業(yè)主責(zé)任制和招投標(biāo)承發(fā)包制一起作為建設(shè)管理體制改革的配套措施推行的，帶有強(qiáng)制性。這種強(qiáng)制性以及建設(shè)項(xiàng)目專業(yè)化管理的客觀要求促使我國工程監(jiān)理業(yè)有了迅速的發(fā)展。我國核電工程項(xiàng)目已普遍推行監(jiān)理制,下圖以施工過程的全面監(jiān)理為例簡要列出業(yè)主、監(jiān)理工程師與承包商之間的關(guān)系。,核電工程項(xiàng)目管理模式專業(yè)化管理,4、AE公司在核電項(xiàng)目中的地位與作用 如前所述，工程咨詢并不限于工程監(jiān)理。工程咨詢服務(wù)可以覆蓋AE業(yè)務(wù)（即工程業(yè)務(wù)）的各個(gè)方面與各個(gè)階段，包括工程設(shè)計(jì)（概念設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工設(shè)計(jì)以及設(shè)計(jì)監(jiān)理）、采購服務(wù)（編制采購文件、監(jiān)理采購活動(dòng)）、施工管理（編制施工說明書與施工手冊、監(jiān)理建造活動(dòng)），對于核電工程項(xiàng)目，還可包括編制安全分析報(bào)告等特有的活動(dòng)。 除此而外，工程咨詢服務(wù)還可包括項(xiàng)目前期的廠址選擇、投資分析、規(guī)劃設(shè)計(jì)、可行性研究、招標(biāo)評標(biāo)、合同談判以及項(xiàng)目后期的調(diào)試啟動(dòng)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、工程驗(yàn)收直至投產(chǎn)后的運(yùn)行服務(wù)等。,工程咨詢服務(wù)，除了我國建設(shè)監(jiān)理活動(dòng)中的強(qiáng)制性成分外，通常都是“契約型”的。因此，業(yè)主可以自由地選擇所需的服務(wù)，承包商也可以自由地選擇所需的服務(wù)。由此，AE公司可以是業(yè)主的承包商，也可以是業(yè)主承包商的分包商。在后一種情況下，AE公司常作為承包商的設(shè)計(jì)分包商或者為系統(tǒng)、設(shè)備供應(yīng)商提供配套服務(wù)。 實(shí)力雄厚的AE公司通常在分島合同方式與多合同方式中為業(yè)主提供全面的、全過程的AE服務(wù)，也可以在交鑰匙方式中充當(dāng)總包商。 無論在哪一種方式中，AE公司自己直接從事的主要是軟件工作，即工程設(shè)計(jì)與項(xiàng)目管理，而把設(shè)備制造、土建和安裝施工等硬件工作分包出去。,核電工程項(xiàng)目管理模式專業(yè)化管理,歸納起來，AE公司（包括具有同樣功能的其它AE實(shí)體）在項(xiàng)目管理模式優(yōu)化中的地位和作用可以表述為： (1) AE公司是核電廠工程項(xiàng)目管理專業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的客觀需要和必然產(chǎn)物； (2) AE公司是業(yè)主在項(xiàng)目管理中強(qiáng)化自身作用的最佳代理人； (3) AE公司可以適應(yīng)從交鑰匙到多合同方式的各種管理模式的不同需求； (4) 發(fā)展本國自己的AE公司可以為核電建設(shè)的自主化提供保證； (5) 自主的AE公司可以為增強(qiáng)本國核電在國際市場的競爭力服務(wù)。,核電工程項(xiàng)目管理模式專業(yè)化管理,（1）國外AE公司的發(fā)展模式 AE公司或工程公司，亦即工程承包公司或工程咨詢公司，在西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家經(jīng)過一百多年的發(fā)展，現(xiàn)已成