管理學(xué)組織架構(gòu)與人員配置.ppt

,1,管理學(xué)現(xiàn)代的觀點(diǎn),組織結(jié)構(gòu)與人員配置,2,目錄,一管理的概念 二組織結(jié)構(gòu)基本形式 三人員配備,3,一、管理的定義 泰羅：確切知道要?jiǎng)e人去干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干。 法約爾：管理是所有的人類(lèi)組織都有的一種活動(dòng)，這種活動(dòng)由五個(gè)要素組成。 美國(guó)唐納利：管理就是一個(gè)人或多個(gè)人來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的活動(dòng)。 彼得. 德魯克：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在知而在行，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果。 孔茨：管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好環(huán)境，使人在群體中高效率地完成既定的目標(biāo)。 管理是指通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制及創(chuàng)新等手段，結(jié)合人力、物力、財(cái)力、信息等資源，以期高效的達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程。,4,一、幾種常見(jiàn)的組織形式,直線制,職能制,直線職能制,事業(yè)部制,矩陣制,集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),5,1、 直線制： 1）突出特點(diǎn): 企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來(lái)直接指揮和管理， 不設(shè)專(zhuān)門(mén)的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。,6,2）優(yōu)點(diǎn)： 管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低， 指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一， 決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活， 紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。 3）缺點(diǎn)： 管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放； 成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差； 受原有勝任管理者的制約。 缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒(méi)有進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工。,7,2、 職能制： 1）特點(diǎn)： 采用專(zhuān)業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。,8,2）優(yōu)點(diǎn)： 每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人才的作用； 對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體； 職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。 3）缺點(diǎn)： 容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。,9,3、 直線職能制（U型結(jié)構(gòu)） 大多數(shù)企業(yè)的組織形式。 1）特點(diǎn)： 只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力， 職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。,10,注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),直線職能結(jié)構(gòu)的不足,1、分工細(xì)密，任務(wù)明確 2、有較高的效率 3、穩(wěn)定性較高,1、各部缺乏全局觀點(diǎn) 2、不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng) 熟悉全面情況的管理人才 3、分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反 應(yīng)較慢，不易迅速適 應(yīng)新的情況,11,2）優(yōu)點(diǎn)： 既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮， 又可發(fā)揮各類(lèi)專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)管理作用。 3）缺點(diǎn)： 各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益； 職能部門(mén)權(quán)力過(guò)大時(shí)，干擾直線指揮系統(tǒng)； 按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍； 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。,12,4、 矩陣制： 1）特點(diǎn)： 在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。,13,2）優(yōu)點(diǎn)： 加強(qiáng)了橫向聯(lián)系； 資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)； 易于培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人員合作精神和全局觀念； 有利于創(chuàng)新。 3）缺點(diǎn)： 成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念； 二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。,14,5、 事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）,在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。 事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門(mén)實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來(lái)設(shè)立。各事業(yè)部通過(guò)下設(shè)的職能部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。,15,特點(diǎn),分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)”。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。 M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，都不具有自己獨(dú)立的法人資格，不擁有自己獨(dú)立的公司名稱(chēng)和資產(chǎn)負(fù)債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開(kāi)展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它可以實(shí)行獨(dú)立核算和自計(jì)盈虧，但不能自負(fù)盈虧，而只能由總公司對(duì)其統(tǒng)負(fù)盈虧，其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將毫無(wú)例外地?cái)U(kuò)展到整個(gè)公司資產(chǎn)的范圍。同時(shí)，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。,16,事業(yè)部結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生,M型結(jié)構(gòu)是U型、H型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演化的結(jié)果。其產(chǎn)生背景是這樣的：1890年美國(guó)實(shí)施謝爾曼反托拉斯法，遏制了卡特爾的擴(kuò)展，接著發(fā)生了美國(guó)歷史上第二次企業(yè)兼并浪潮，由此造就了許多居統(tǒng)治地位的大型工業(yè)企業(yè)。這些大企業(yè)，有的采用U型結(jié)構(gòu)的功能組織形式，實(shí)行集中管理；有的則采取H型結(jié)構(gòu)的控股公司組織形式，它們雖然擁有統(tǒng)一的所有權(quán)，但不實(shí)行集中管理。一次大戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)衰退迫使這些大企業(yè)為阻止效益滑坡、克服原有組織結(jié)構(gòu)的約束而銳意創(chuàng)新。 美國(guó)通用汽車(chē)公司、杜邦公司被認(rèn)為是M型結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新者。,17,案例1：美國(guó)通用汽車(chē)公司,在變革以前，而通用汽車(chē)公司則更象是一個(gè)H型結(jié)構(gòu)的控股公司。1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門(mén)決策協(xié)調(diào)問(wèn)題，通用汽車(chē)公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門(mén)的組織。因?yàn)樵摴镜囊?guī)模太大、活動(dòng)太多、太復(fù)雜、太分散，無(wú)法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門(mén)組織結(jié)構(gòu)，讓各個(gè)事業(yè)部管理人員基本享有針對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問(wèn)題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其超越了福特公司。,18,案例2：杜邦公司,杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權(quán)的U型結(jié)構(gòu)。一次大戰(zhàn)中，制造無(wú)煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴(kuò)大。戰(zhàn)后，為了給過(guò)剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)。為滿足各不相同的化肥細(xì)分市場(chǎng)，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理其下屬的生產(chǎn)銷(xiāo)售部門(mén)。杜邦公司在采取M型結(jié)構(gòu)以后的幾年里，其經(jīng)營(yíng)范圍迅速擴(kuò)展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。,19,事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足,事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素,1、具有獨(dú)立的產(chǎn)品 和市場(chǎng) 2、具有獨(dú)立的利益 3、是一個(gè)分權(quán)單位,1、對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人 員要求較高 2、集權(quán)與分權(quán)敏感。 3、各事業(yè)部皆有完備的職 能部門(mén),1、使最高管理部門(mén)擺脫 日常行政事務(wù) 2、有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性 3、是培養(yǎng)管理人材的最好組 織形式之一。,20,1）主要優(yōu)點(diǎn),有利于高層集中經(jīng)理戰(zhàn)略思考； 多種經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確； 事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性； 各事業(yè)部相對(duì)自主、獨(dú)立地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，利于培養(yǎng)綜合型人才。,21,2）主要缺點(diǎn),（1）總部與分部之間信息不對(duì)稱(chēng)的可能性增加，因?yàn)榉植坎粌H有決策權(quán)，而且有獨(dú)立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實(shí)情況，如隱瞞利潤(rùn)等，總部難以確知各分部的情況。在分部之間，由于利益的相對(duì)獨(dú)立性，各自就有可能在一定程度上采取類(lèi)似于市場(chǎng)主體的機(jī)會(huì)主義行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。 （2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。公司高層管理者如不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，影響個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作。 （3）由于允許各事業(yè)部之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，公司如不注意統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)造成事業(yè)部之間人員調(diào)換困難，甚至影響先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)與科學(xué)管理方法的交流，并對(duì)公司推進(jìn)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來(lái)困難。 （4）與決策的兩個(gè)層次相適應(yīng)，公司總部和各分部的機(jī)構(gòu)設(shè)置基本一致，即公司總部需要一整套服務(wù)于決策的職能機(jī)構(gòu)，而各分部也幾乎需要同樣的一套職能機(jī)構(gòu)，從而造成權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、機(jī)構(gòu)重疊、中層管理人員膨脹、管理費(fèi)用增加。,22,實(shí)行事業(yè)部制需具備的條件,1）具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任； 2）各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊； 3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)； 4）公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來(lái)管理各事業(yè)部門(mén)，盡量避免單純使用行政手段； 5） 公司經(jīng)營(yíng)面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。,23,6、 集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)） 特點(diǎn)： 1）是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 股權(quán)可以是絕對(duì)控股、相對(duì)控股和一般參股。 2）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。 集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。 3）母公司作為大股東，對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是： 母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過(guò)這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮作用來(lái)影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。 4）控股公司的兩種形式：純粹控股公司和混合控股公司,24,純粹控股公司,純粹控股公司亦稱(chēng)投資公司，其關(guān)鍵特征是企業(yè)并不直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而主要是通過(guò)投資運(yùn)作及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，利用控股權(quán)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制企業(yè)的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)其控制意圖，并從所投資的企業(yè)中獲利。,25,26,純粹控股公司的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為： 以較少資本運(yùn)作較多資產(chǎn)，節(jié)約形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)所需的資金； 子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，具有較高的自主性和經(jīng)營(yíng)積極性； 比較容易退出某產(chǎn)業(yè)或進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)； 子公司彼此獨(dú)立，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；,27,純粹控股公司的弊端表現(xiàn)為： 純粹控股公司的經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略規(guī)劃等難以徹底地向子公司滲透、貫徹。母子公司之間主要是資本關(guān)聯(lián)，以投資收益率、盈利狀況等為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在經(jīng)營(yíng)與管理上不能形成有效滲透； 各子公司之間缺乏有效協(xié)調(diào)； 對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)行為難以監(jiān)控； 難以形成產(chǎn)業(yè)方面的核心能力，等。,28,混合控股公司,混合控股公司亦稱(chēng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，其關(guān)鍵特征是既通過(guò)擁有其他公司的股權(quán)象投資公司一樣進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 。,29,30,控股公司的優(yōu)勢(shì) 公司擁有自己的主業(yè)，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)于主業(yè)； 易于培育公司的核心能力； 可以達(dá)到有效監(jiān)控； 易于貫徹公司的經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略規(guī)劃，等。,控股公司的弊端 達(dá)到與投資公司同樣的經(jīng)營(yíng)規(guī)模所需的資金較多； 對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求較高，公司發(fā)展需要既懂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)又懂資本運(yùn)作的復(fù)合型人才； 產(chǎn)業(yè)退出較為困難等等,31,7、 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：,基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn)： 1）是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷(xiāo)售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。 2）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。 3）由于其大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，公司管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開(kāi)展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。,32,將構(gòu)成企業(yè)核心能力以外的資產(chǎn)從組織中轉(zhuǎn)移出去。非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，即所有的比較標(biāo)準(zhǔn)化的東西，可以根據(jù)需要獲得?！袄甾k公室場(chǎng)地、工廠和倉(cāng)庫(kù)可以租用；標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備可以租借；標(biāo)準(zhǔn)部件可以向制造商以低廉的價(jià)格成批購(gòu)買(mǎi)；秘書(shū)、日常的數(shù)據(jù)處理員、統(tǒng)計(jì)人員和日常的生產(chǎn)工人可以臨時(shí)雇用”。 更進(jìn)一步地，企業(yè)的輔助單位、生產(chǎn)制造、R&D部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)等等，都可以考慮通過(guò)某種契約的方式將其外部化。,33,34,基本思路,內(nèi)部市場(chǎng)的思路是，不再將原企業(yè)組織中的各個(gè)單位都視作自己的“分部”、“部門(mén)”或其他帶有等級(jí)概念的名稱(chēng)，而是在保留核心部門(mén)的情況下，將非核心部分外部化出去。這些非核心部門(mén)也許是生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、R&D或其他單位，于是就賦予這些部門(mén)新的概念內(nèi)部企業(yè)。這些內(nèi)部企業(yè)實(shí)際上成為核心部門(mén)的外部資源供給中心。它們相互之間的關(guān)系，不是以前的命令與控制關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供給中心在向核心部門(mén)提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)，還可向組織以外的廠商提供服務(wù)或產(chǎn)品。這樣一來(lái)各個(gè)單位都會(huì)對(duì)組織效益負(fù)責(zé)，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神得到了鼓勵(lì)。,35,2、外部資源供給中心,企業(yè)組織中的任何一個(gè)部門(mén)都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的戰(zhàn)略與政策單位、生產(chǎn)制造部門(mén)、信息部門(mén)、R&D部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，甚至總經(jīng)理辦公室等。 對(duì)組織中的戰(zhàn)略與政策單位來(lái)說(shuō)，可將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢(xún)公司”，作為利潤(rùn)中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供服務(wù)； 生產(chǎn)制造部門(mén)經(jīng)過(guò)改造后可為企業(yè)內(nèi)外的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品，此時(shí)生產(chǎn)制造已變成了一項(xiàng)服務(wù)功能； 對(duì)于信息系統(tǒng)而言，在市場(chǎng)模式下不再象過(guò)去那樣由信息部門(mén)將其強(qiáng)加給用戶。在信息系統(tǒng)被改造成利潤(rùn)中心后，信息部門(mén)除了能向原來(lái)的部門(mén)提供有效的服務(wù)外，還能從外部客戶那里獲利；,36,R&D部門(mén)同樣可以改成利潤(rùn)中心，讓其向企業(yè)的生產(chǎn)單位和企業(yè)外的客戶提供有償服務(wù)，研究工作不再依賴(lài)最高權(quán)力層頗有爭(zhēng)議的資源配置，從事研究的價(jià)值將由利潤(rùn)中心的經(jīng)理們根據(jù)研究項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益而定； 同樣，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)也可以外部化為利潤(rùn)中心，它可以向普通經(jīng)銷(xiāo)商一樣來(lái)完成某一地區(qū)的所有產(chǎn)品銷(xiāo)售工作，同時(shí)向其他企業(yè)提供營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。總之，指導(dǎo)內(nèi)部市場(chǎng)的原則就是一切市場(chǎng)功能都可以在組織內(nèi)部被重塑出來(lái)。,37,3、核心團(tuán)隊(duì),核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)組織效率的關(guān)鍵，它由企業(yè)的核心部門(mén)及其人員構(gòu)成，直接面向顧客。核心團(tuán)隊(duì)的成份因企業(yè)的具體情況而異。一般地說(shuō)能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專(zhuān)用性較強(qiáng)的部門(mén)及人員是核心團(tuán)隊(duì)的主要成份。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)有特色，有的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)力量強(qiáng)大，而有的R&D力量雄厚，那么，其核心團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成是不同的，可分別圍繞生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、R&D來(lái)組建核心團(tuán)隊(duì)，而將與服務(wù)顧客有關(guān)的其他部門(mén)改造為外部資源供給中心的成員。,38,內(nèi)部市場(chǎng)組織的幾種形式,1、網(wǎng)絡(luò)組織 所謂網(wǎng)絡(luò)組織就是在特定事物的職能或工作（任務(wù)）上實(shí)行了專(zhuān)門(mén)化的幾個(gè)組織，以一個(gè)組織為中心結(jié)合在一起而形成一定網(wǎng)絡(luò)的一種組織。因而，網(wǎng)絡(luò)組織的構(gòu)造是通過(guò)超越并擴(kuò)大一個(gè)組織的范圍而完成的。,39,2、虛擬企業(yè),虛擬企業(yè)有兩種含義： 其一是形式虛擬；其二是內(nèi)容虛擬 這種組織在除企業(yè)以外的場(chǎng)合已被采用。過(guò)去曾依靠自己的設(shè)施、工作人員、獨(dú)家雇用的演員、導(dǎo)演和電影編劇的電影制片廠，已轉(zhuǎn)變成同獨(dú)立的制片人、導(dǎo)演、演員、作家、工作人員和電影攝影師分別簽訂一個(gè)個(gè)項(xiàng)目合同，租用場(chǎng)地和設(shè)備，依靠獨(dú)立的經(jīng)銷(xiāo)商使影片進(jìn)入適當(dāng)?shù)碾娪霸?。?shū)籍出版商不僅同作家，而且在印刷、繪圖、美術(shù)、銷(xiāo)售和生產(chǎn)的其他各個(gè)方面簽訂合同。此時(shí)，電影制片廠和出版社僅保留構(gòu)成其核心能力的人員及物質(zhì)資產(chǎn)。這就是內(nèi)容虛擬企業(yè)的范例。 企業(yè)方面的例子：耐克。,40,二、人員配備 1、 人員配備的任務(wù)、程序和原則 人員配備的任務(wù)： 人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)是：通過(guò)分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。 從組織需要角度看，必須保證組織機(jī)構(gòu)的每個(gè)崗位都有合適的人選，注意組織后備干部隊(duì)伍的建設(shè)，建立起員工對(duì)組織的忠誠(chéng)感； 從成員個(gè)人角度看，應(yīng)力求使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用，在工作中得到不斷提高。,41,工作內(nèi)容和程序： 1） 確定人員需要量： 以設(shè)計(jì)出的職務(wù)數(shù)量和類(lèi)型為依據(jù)（質(zhì)和量?jī)煞矫妫?2） 選配人員， 對(duì)組織內(nèi)外候選人進(jìn)行篩選，做出最恰當(dāng)?shù)倪x擇； 3） 制定和實(shí)施人員培養(yǎng)計(jì)劃。 4）人員考評(píng),42,人員配備的原則： 1）因事?lián)袢嗽瓌t： 根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)知識(shí)和能力的人員到合適的崗位； 2）因材使用原則： 根據(jù)人的不同特點(diǎn)安排工作，使人的潛能得到充分發(fā)揮； 3）人事動(dòng)態(tài)平衡原則： 以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，根據(jù)變化的情況，進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。,43,2、 管理人員的選聘 1） 管理人員需要量的確定： 考慮組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置情況，分析企業(yè)管理人員的相對(duì)穩(wěn)定性和流動(dòng)率 2） 管理人員的來(lái)源： 外部選聘指從組織外部選聘。 優(yōu)點(diǎn)： 有助于利用外來(lái)優(yōu)勢(shì)，平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的緊張關(guān)系，為組織帶來(lái)新鮮空氣。 缺點(diǎn)： 外聘干部不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)； 組織對(duì)應(yīng)聘者無(wú)法深入了解； 內(nèi)部員工積極性受打擊；,44,內(nèi)部培養(yǎng)和提升 優(yōu)點(diǎn)： 鼓舞士氣，提高工作熱情、調(diào)動(dòng)積極性； 對(duì)選聘對(duì)象有全面了解，保證選聘正確性； 有利于被聘者迅速開(kāi)展工