課件人力資源實務課程--現(xiàn)代企業(yè)績效管理方案設計.ppt

,人力資源實務課程 -現(xiàn)代企業(yè)績效管理方案設計 5+1,徐斌 博士,沒有考核，就沒有動力和壓力 做好工作的人只有獲得激勵，才能做得更好,總論,1 業(yè)績管理與組織競爭力 （1） 企業(yè)經(jīng)營與業(yè)績管理 企業(yè)文化與業(yè)績管理方式 不同文化下的領導風格 （2） 確認公司的戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標是業(yè)績目標選擇根據(jù) 戰(zhàn)略目標、部門目標、職位目標 （3） 經(jīng)營理念與業(yè)績設計思路 經(jīng)營的階段性與業(yè)績指標設計 創(chuàng)業(yè)階段 發(fā)展階段 成熟階段,（4） 業(yè)績管理提升組織競爭力 獲取本公司最佳運作信息 獲取行業(yè)內(nèi)外的借鑒信息 組織競爭力來源于業(yè)績 （5） 確認公司的關鍵流程 關鍵流程分析是業(yè)績目標判斷的工具 2、現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營與業(yè)績管理特質(zhì)及條件 人力資源管理體系的完整性 人力資源管理體系中關鍵要素的聯(lián)系 人力資源管理制度中的業(yè)績管理制度,總論,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu) 4、績效與目標管理 目標的種類 目標設定依據(jù)、過程、原則 找出你的KRA 目標設定項目撰寫范例 目標執(zhí)行與管理 目標設定與落實的流程 數(shù)量化目標范例 目標管理制度的全面程序,總論,5、績效評估的流程與步驟 個人績效評估實施程序與發(fā)展計劃的實施步驟 組織績效評估實施程序與發(fā)展計劃的實施步驟 總括績效評估實施程序與發(fā)展計劃的實施步驟 6、績效考核面談重點范例 如何評估員工的業(yè)績 如何準備評估的會談 會談的步驟 溝通技能 評估中常見的誤區(qū)和挑戰(zhàn) 7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 平衡指標體系的分類 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司的目標平衡 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 公司績效管理流程設計,總論,8、案例分析 美國跨國公司的業(yè)績管理體系 美國跨國公司的業(yè)績管理流程 美國跨國公司的業(yè)績管理指標 美國跨國公司的業(yè)績管理工具,總論,總論,1 業(yè)績管理與組織競爭力 （1） 企業(yè)經(jīng)營與業(yè)績管理 企業(yè)文化與業(yè)績管理方式 不同文化下的領導風格 （2） 確認公司的戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標是業(yè)績目標選擇根據(jù) 戰(zhàn)略目標、部門目標、職位目標 （3） 經(jīng)營理念與業(yè)績設計思路 經(jīng)營的階段性與業(yè)績指標設計 創(chuàng)業(yè)階段 發(fā)展階段 成熟階段,1 業(yè)績管理與組織競爭力 （1） 企業(yè)經(jīng)營與業(yè)績管理 企業(yè)文化與業(yè)績管理方式 不同文化下的領導風格,績效考核：企業(yè)管理者通過預先設定的績效評估系統(tǒng)，對其職員在一定時間段內(nèi)或在一定的業(yè)務基礎上所完成的工作成績的考核和評定,績效考核是人力資源管理的核心部分 績效考核是貫徹公司經(jīng)營戰(zhàn)略和推進公司制度的有效方法 績效考核是工資調(diào)整/職務變遷/調(diào)動解聘的依據(jù) 績效考核是建立公司文化和改變職員行為的有效工具 不同的企業(yè)（領導）文化導致不同的績效管理方式 績效考核是激勵職員和幫助職員發(fā)展的有效工具,（2） 確認公司的戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標是業(yè)績目標選擇根據(jù) 戰(zhàn)略目標、部門目標、職位目標,（2） 確認公司的戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標是業(yè)績目標選擇根據(jù) 戰(zhàn)略目標、部門目標、職位目標,（3） 經(jīng)營理念與業(yè)績設計思路 經(jīng)營的階段性與業(yè)績指標設計 創(chuàng)業(yè)階段 發(fā)展階段 成熟階段,（3） 經(jīng)營理念與業(yè)績設計思路 經(jīng)營的階段性與業(yè)績指標設計 創(chuàng)業(yè)階段 發(fā)展階段 成熟階段,一個適合公司全體專業(yè)人員的統(tǒng)一的能力考核模型（除去一些簡單的行政人員，如清潔工、司機等） 公司發(fā)展所需的主要N項技能，以及將人員按職能、級別劃分，對于這N項技能要求的明確定義的模型 一個進行考核時依照模型填寫目標值和評估最后結(jié)果的表格 操作手冊 一套完整結(jié)果的計算方法 與結(jié)果相聯(lián)系的獎勵制度（對公司的銷售人員還將會包括銷售任務的完成情況）,（4） 業(yè)績管理提升組織競爭力 獲取本公司最佳運作信息 獲取行業(yè)內(nèi)外的借鑒信息 組織競爭力來源于業(yè)績,將員工的表現(xiàn)與公司整體目標與戰(zhàn)略的實現(xiàn)相互聯(lián)系； 成為員工與管理人員進行相互理解的操作系統(tǒng)，而且管理人員愿意將其作為人力資源管理的主要工具； 一個全面而易于操作的工具，員工與管理人員都可以利用這一工具進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面 的溝通。,（5） 確認公司的關鍵流程 關鍵流程分析是業(yè)績目標判斷的工具,（5） 確認公司的關鍵流程 關鍵流程分析是業(yè)績目標判斷的工具,企業(yè)的戰(zhàn)略目標 同目前部門運作情況的聯(lián)系性 流程中的關鍵控制點 全球最佳實踐庫,（5） 確認公司的關鍵流程 關鍵流程分析是業(yè)績目標判斷的工具,（5） 確認公司的關鍵流程 關鍵流程分析是業(yè)績目標判斷的工具,（5） 確認公司的關鍵流程 關鍵流程分析是業(yè)績目標判斷的工具,可能的指標分類方法 財務和非財務 以重要程度進行分類 以任務的形式進行分類 ,2、現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營與業(yè)績管理特質(zhì)及條件 人力資源管理體系的完整性 人力資源管理體系中關鍵要素的聯(lián)系 人力資源管理制度中的業(yè)績管理制度,2、現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營與業(yè)績管理特質(zhì)及條件 人力資源管理體系的完整性 人力資源管理體系中關鍵要素的聯(lián)系 人力資源管理制度中的業(yè)績管理制度,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),工作分析又稱職務分析，是以工作為對象，觀察和分析其內(nèi)容、責任、特征必要的資格條件等，將其結(jié)果記載入工作說明書（職務說明書），判斷與其他工作的性質(zhì)差異的過程。,A工作分析目標 B工作分析項目 C工作分析程序 D工作分析調(diào)查方法 E工作分析工具,工作分析的要點,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),A工作分析的目標 組織管理 人力決策 聘用管理 績效考核 人力開發(fā) 薪資管理 工作評價,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),B工作分析項目 一般資料分析 工作規(guī)范分析 工作環(huán)境分析 任職條件分析,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),C工作分析程序 工作分析準備 工作分析設計 工作調(diào)查 工作信息分析 編制工作說明書,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),D工作調(diào)查方法 觀察法 訪察法 問卷法 方法選取,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),E工作分析工具 職位問卷 訪談提綱,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),工作說明書的國際標準格式,工作說明書的重要性 工作說明書用途 工作說明書格式 工作說明書的編制,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),工作說明書 工作說明書又稱職位說明書，是根據(jù)工作分析的得 到工作資料而對工作的職務、條件以及責任的描述做成的正 式文件。它的目的是在某些條件的限制下確認工作的職責， 并說明工作的范圍和內(nèi)容。其內(nèi)容可能包括工作條件、必須 使用的工具和設備、以及和其他職位的關系等資料。好的工 作說明書必須具備正確、簡潔而且完整的條件。,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),工作說明書的格式 職位基本資料 主要目的 工作描述 工作環(huán)境 任職資格,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),主要描述 工作環(huán)境 任職資格 責任大小 考核標準 職務說明書的內(nèi)容可依據(jù)職務分析的目標加以調(diào)整， 內(nèi)容可簡可繁,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),工作說明書的編制 完整型工作說明書 完整的工作說明書由的六大部分組成 工作說明書可以用表格形式表示，也可用敘述型,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),工作說明書（標準型）,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),工作說明書（完整型）,3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),3、業(yè)績管理的預備工作 工作設計、工作分析與工作說明 工作分析的重點 工作說明書的格式、主要結(jié)構(gòu),確定績效指標大類 首先應歸納總結(jié)各分公司及部門的經(jīng)營目標，分析其重要性以確定相應的績效指標大類。 運用專家評分法確定績效指標大類權(quán)數(shù) 專家評分就是請若干名公司財務及營運方面的專家，單獨地對每個指標大類進行打分。最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)，以此確定績效指標大類的權(quán)數(shù)。,4、績效與目標管理 （1）目標的種類 （5）目標執(zhí)行與管理 （2）目標設定依據(jù)、過程、原則 （6） 目標設定與落實的流程 （3）找出你的KRA （7）數(shù)量化目標范例 （4）目標設定項目撰寫范例 （8）目標管理制度的全面程序,4、績效與目標管理 （1）目標的種類 （5）目標執(zhí)行與管理 （2）目標設定依據(jù)、過程、原則 （6） 目標設定與落實的流程 （3）找出你的KRA （7）數(shù)量化目標范例 （4）目標設定項目撰寫范例 （8）目標管理制度的全面程序,專家的構(gòu)成包括以下幾個方面： q 有關領導 部門的有關領導 專家及教授 邀請的其他有關人員,績效指標大類 權(quán)數(shù) 1. 競爭力指標 2. 管理能力指標 3. 營運能力指標,4、績效與目標管理 （1）目標的種類 （5）目標執(zhí)行與管理 （2）目標設定依據(jù)、過程、原則 （6） 目標設定與落實的流程 （3）找出你的KRA （7）數(shù)量化目標范例 （4）目標設定項目撰寫范例 （8）目標管理制度的全面程序,權(quán)數(shù)確定 N個績效指標： X1 X2 X3 X5 X6 X7 X8 XN 重要性進行評分 專家單獨打分 解釋、理由,4、績效與目標管理 （1）目標的種類 （5）目標執(zhí)行與管理 （2）目標設定依據(jù)、過程、原則 （6） 目標設定與落實的流程 （3）找出你的KRA （7）數(shù)量化目標范例 （4）目標設定項目撰寫范例 （8）目標管理制度的全面程序,短期目標值：年度 長期目標值：3,4、績效與目標管理 （1）目標的種類 （5）目標執(zhí)行與管理 （2）目標設定依據(jù)、過程、原則 （6） 目標設定與落實的流程 （3）找出你的KRA （7）數(shù)量化目標范例 （4）目標設定項目撰寫范例 （8）目標管理制度的全面程序,1) 確認所需數(shù)據(jù)來源 2) 獲取內(nèi)外信息 3) 全面預算為基礎 4) 短期目標值與長期目標值 5) 調(diào)整目標值,4、績效與目標管理 （1）目標的種類 （5）目標執(zhí)行與管理 （2）目標設定依據(jù)、過程、原則 （6） 目標設定與落實的流程 （3）找出你的KRA （7）數(shù)量化目標范例 （4）目標設定項目撰寫范例 （8）目標管理制度的全面程序,4、績效與目標管理 （1）目標的種類 （5）目標執(zhí)行與管理 （2）目標設定依據(jù)、過程、原則 （6） 目標設定與落實的流程 （3）找出你的KRA （7）數(shù)量化目標范例 （4）目標設定項目撰寫范例 （8）目標管理制度的全面程序,績效指標,指標1 指標2 指標3 指標N,計算公式 涉及數(shù)據(jù) 相關部門 相關報表或文件,4、績效與目標管理 （1）目標的種類 （5）目標執(zhí)行與管理 （2）目標設定依據(jù)、過程、原則 （6） 目標設定與落實的流程 （3）找出你的KRA （7）數(shù)量化目標范例 （4）目標設定項目撰寫范例 （8）目標管理制度的全面程序,績效指標,指標1 指標2 指標3 指標N,計算公式 涉及數(shù)據(jù) 相關部門 相關報表或文件,相應報表或文件名稱,相應報表或文件名稱,4、績效與目標管理 （1）目標的種類 （5）目標執(zhí)行與管理 （2）目標設定依據(jù)、過程、原則 （6） 目標設定與落實的流程 （3）找出你的KRA （7）數(shù)量化目標范例 （4）目標設定項目撰寫范例 （8）目標管理制度的全面程序,原則 重點：排序 簡單：5+1 操作：流程 具體的 可衡量的 可實現(xiàn)的 相關的 有時限性的,4、績效與目標管理 （1）目標的種類 （5）目標執(zhí)行與管理 （2）目標設定依據(jù)、過程、原則 （6） 目標設定與落實的流程 （3）找出你的KPI （7）數(shù)量化目標范例 （4）目標設定項目撰寫范例 （8）目標管理制度的全面程序,找出你的KPI 崗位分析 流程分析 篩選,4、績效與目標管理 （1）目標的種類 （5）目標執(zhí)行與管理 （2）目標設定依據(jù)、過程、原則 （6） 目標設定與落實的流程 （3）找出你的KRA （7）數(shù)量化目標范例 （4）目標設定項目撰寫范例 （8）目標管理制度的全面程序,目標制定撰寫范例 人力資源部目標 研發(fā)部目標,舉例: 摩托羅拉 量化標準： 成本： 數(shù)量： 時限：,4、績效與目標管理 （1）目標的種類 （5）目標執(zhí)行與管理 （2）目標設定依據(jù)、過程、原則 （6） 目標設定與落實的流程 （3）找出你的KRA （7）數(shù)量化目標范例 （4）目標設定項目撰寫范例 （8）目標管理制度的全面程序,4、績效與目標管理 （1）目標的種類 （5）目標執(zhí)行與管理 （2）目標設定依據(jù)、過程、原則 （6） 目標設定與落實的流程 （3）找出你的KRA （7）數(shù)量化目標范例 （4）目標設定項目撰寫范例 （8）目標管理制度的全面程序,目標管理制度的全面程序 人力資源部的角色 業(yè)務部門的角色 主管的角色 員工的角色,5、績效評估的流程與步驟 個人績效評估實施程序與發(fā)展計劃的實施步驟 組織績效評估實施程序與發(fā)展計劃的實施步驟 總括績效評估實施程序與發(fā)展計劃的實施步驟,在每個考核時點，由被考核部門（包括事業(yè)部、子公司和支持部門） 負責收集績效考核所需的原始數(shù)據(jù)，填制考核報表，在規(guī)定的時點內(nèi) 上交人力資源部；由人力資源部負責進行關鍵指標值的計算，并為每 個部門和子公司制做考核的平衡分數(shù)卡。最后在年終考評結(jié)束后，將 各個部門和子公司的平衡分數(shù)卡上報董事會進行討論，并根據(jù)預定的 條件進行獎勵。 各部門和子公司的下屬部門的考評工作由各部門負責績效考核的人員 在人力資源部的幫助下完成，并根據(jù)部門內(nèi)部預先設定的獎懲條件進 行獎勵，但同考評相關的支持文檔以及最后的考評結(jié)果都必須交于人 力資源部進行歸檔。,5、績效評估的流程與步驟 個人績效評估實施程序與發(fā)展計劃的實施步驟 組織績效評估實施程序與發(fā)展計劃的實施步驟 總括績效評估實施程序與發(fā)展計劃的實施步驟,參與者 主管 員工 人力資源部,6、績效考核面談重點范例 如何評估員工的業(yè)績 會談的步驟 溝通技能 評估中常見的誤區(qū)和挑戰(zhàn),1.你如何做業(yè)績管理計劃,公司向部門和員工溝通經(jīng)營目標及重點,6、績效考核面談重點范例 如何評估員工的業(yè)績 會談的步驟 溝通技能 評估中常見的誤區(qū)和挑戰(zhàn),1.你如何做業(yè)績管理計劃,員工與主管各自準備去年的績效評估與來年的績效計劃,6、績效考核面談重點范例 如何評估員工的業(yè)績 會談的步驟 溝通技能 評估中常見的誤區(qū)和挑戰(zhàn),1.你如何做業(yè)績管理計劃,主管與員工就員工去年的績效評估與來年的績效計劃進行一對一會談,6、績效考核面談重點范例 如何評估員工的業(yè)績 會談的步驟 溝通技能 評估中常見的誤區(qū)和挑戰(zhàn),1.你如何做業(yè)績管理計劃,員工制定實現(xiàn)來年目標的具體行動計劃,6、績效考核面談重點范例 如何評估員工的業(yè)績 會談的步驟 溝通技能 評估中常見的誤區(qū)和挑戰(zhàn),1.你如何做業(yè)績管理計劃,主管與員工舉行一對一會談，最后確定行動計劃,6、績效考核面談重點范例 如何評估員工的業(yè)績 會談的步驟 溝通技能 評估中常見的誤區(qū)和挑戰(zhàn),1.你如何做業(yè)績管理計劃,績效評估與績效計劃文件歸檔,6、績效考核面談重點范例 如何評估員工的業(yè)績 會談的步驟 溝通技能 評估中常見的誤區(qū)和挑戰(zhàn),1.你如何做業(yè)績管理計劃,主管與員工進行季度跟蹤評審會議,6、績效考核面談重點范例 如何評估員工的業(yè)績 會談的步驟 溝通技能 評估中常見的誤區(qū)和挑戰(zhàn),2.如何準備評估的會談,收集有關行為表現(xiàn)的信息和文件 Gather supporting information and documents 收集公司內(nèi)部，外部的反饋 Collect feedback from internal and external clients 通知員工做準備 Inform employee to prepare,6、績效考核面談重點范例 如何評估員工的業(yè)績 會談的步驟 溝通技能 評估中常見的誤區(qū)和挑戰(zhàn),3.會談的步驟,1、討論前 2、討論中 3、總結(jié),6、績效考核面談重點范例 如何評估員工的業(yè)績 會談的步驟 溝通技能 評估中常見的誤區(qū)和挑戰(zhàn),4.溝通的技能,1.要問 2.要描述 3.側(cè)重表現(xiàn) 4.要有所特指,6、績效考核面談重點范例 如何評估員工的業(yè)績 會談的步驟 溝通技能 評估中常見的誤區(qū)和挑戰(zhàn),5.評估中常見的誤區(qū)與挑戰(zhàn),取中趨勢 暈輪效應 象我 心太軟/心太硬 偏見 近因效應,6、績效考核面談重點范例 如何評估員工的業(yè)績 會談的步驟 溝通技能 評估中常見的誤區(qū)和挑戰(zhàn),7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,1.平衡記分法的概念 2.平衡指標體系的分類 3.平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展,1.平衡記分法的概念,傳統(tǒng)考核的概念 平衡記分的思路,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,能力 知識,發(fā)展方面,時間 質(zhì)量 性能 服務,市場方面,周轉(zhuǎn)時間 產(chǎn)量 關鍵技術,質(zhì)量方面,利潤 增長 股東價值,財務方面,均衡計分卡， Kaplan & Norton，1992,1.平衡記分法的概念,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,2.平衡指標體系的分類,財務指標 舉例:,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,2.平衡指標體系的分類,管理流程指標 舉例:,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,2.平衡指標體系的分類,客戶(市場指標) 舉例:,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,2.平衡指標體系的分類,員工發(fā)展指標 舉例:,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,3.平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展,在薪酬設計上的應用 管理理念 管理過程,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,四、平衡記分法的目標篩選,1.財務指標與非財務指標 2.個人目標、部門目標與公司目標的鏈接,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,1. 財務指標與非財務指標,1.比例確認 2.不同發(fā)展階段的企業(yè),7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,2.個人目標、部門目標與公司目標的鏈接與應用,分解關系 匯總管理 在獎金比例關系上的應用,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,五、目標實施的層次,1.高級管理層目標明確 2.中層管理人員管理流程清楚 3.初級管理人員自我主動管理,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,技能類別（顧客服務類）,1 依顧客需要 2 確定顧客 的真正需要 3 善于征求意見 4 產(chǎn)品及服務 5 顧客的承諾,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,技能類別（合作協(xié)調(diào)類）,1 善于合作 2 能與性格 3 有效解決沖突 4 給人以幫助 5 工作氣氛和環(huán)境,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,技能類別（改進與創(chuàng)新類）,1 創(chuàng)造性思維 2 不斷簡化并取得實效 3 自我改進 4 同事共享經(jīng)驗 5 改進工作,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,技能類別（領導能力類）,1 對公司的發(fā)展作出貢獻 2 積極主動解決問題 3 愿意承擔風險 4 能對決定和行動的后果負責 5 激勵/授權(quán)，并促進部下的成長,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,技能類別（資源應用類）,1 充分利用公司內(nèi)部資源，如系統(tǒng)/設備/分析工具及同事的智慧等 2 充分利用公司外部資源 3 調(diào)動資源，發(fā)現(xiàn)問題，尋找機遇，商討對策,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,技能類別（人格效應類）,1 心懷大局，為此愿作出個人方面的調(diào)整 2 有計劃有目標地做事 3 能預計困難 4 有效地傾聽 5 可信可靠,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,技能類別（管理及發(fā)展類）,1 為同事或下級提供所需信息/資源 2 輔導下級使其勝任工作，提高水平 3 經(jīng)常作出建設性的建議和反饋 4 知人善任，能把最好的候選人選派到合適的崗位上 5 安排工作時，給部下一定的決定權(quán)和獨立性,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,高層管理所需能力,戰(zhàn)略性計劃 冒險精神 決策的能力 高層領導力 感染力 敏銳的商業(yè)觸角,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,中層管理所需能力,說服力 表達及溝通力 問題解決 辦公室公共關系 業(yè)務上的專業(yè)知識 顧客服務能力,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,普通職員所需能力,書寫 語言 團隊 文件的整理 工具的良好使用 基礎,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,銷售職職員所需能力,專業(yè)銷售能力 談判技巧 產(chǎn)品知識,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,業(yè)務目標的類型及制定,目標或預算：銷售額/利潤額/成本額/交易數(shù)/產(chǎn)品數(shù) 履行標準：成品率，客戶滿意度 完成目標的描述：如個人技術技能發(fā)展 測定的方法：產(chǎn)品質(zhì)量檢測，用戶滿意程度調(diào)查 業(yè)務目標一定要由經(jīng)理和職員均認可,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,業(yè)務目標的類型及制定,業(yè)務目標計劃的可修改性 非客觀可評定性業(yè)務目標的使用和制定：如在團隊中的作用 可以是團隊和部門的業(yè)務目標 自上而下層層目標相聯(lián),7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,銷售經(jīng)理業(yè)績計劃 例1,1 銷售經(jīng)理的業(yè)務目標 A 完成個人通信事業(yè)部銷售計劃營業(yè)額 1000萬RMB，利潤180萬RMB （40%） B 增加新客戶營業(yè)額200萬RMB （30%） C 客戶滿意度增加3% （20%） D 完成公司利潤目標 （10%）,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,銷售經(jīng)理業(yè)績計劃 例1,2 銷售經(jīng)理的業(yè)務執(zhí)行計劃 A 于2001年4月前發(fā)展3-5家新代理商，6月前完成代理商的培訓 B 于2001年第一季度在兩個新地區(qū)（西北/東北）舉行產(chǎn)品發(fā)布會，發(fā)現(xiàn)新客戶及新業(yè)務機會 C 于2001年6月前拜訪50位老客戶，對所有客戶進行電話滿意程度調(diào)查 D 于2001年9月前解決85%的客戶問題，新問題的解決時間限制在72小時之內(nèi),7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,銷售經(jīng)理業(yè)績計劃 例1,3 團隊合作 A 與售后服務部合作制定客戶滿意度數(shù)據(jù)庫 B 與東北/西北的辦事處合作舉辦產(chǎn)品發(fā)布會,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,銷售工程師業(yè)務計劃-例2,1 銷售工程師的業(yè)務目標 A 完成2001年銷售計劃營業(yè)額 30萬RMB （60%） B 客戶滿意度增加3% （20%） C 成功銷售技術產(chǎn)品T并達到營業(yè)額5萬RMB （20%）,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,銷售工程師業(yè)務計劃-例2,2 銷售工程師的業(yè)務執(zhí)行計劃 A 于2001年4月前在東北地區(qū)舉行兩次產(chǎn)品促銷 B 于2001年3月前T產(chǎn)品的市場調(diào)查和計劃，至少開發(fā)兩個代理商支持T 產(chǎn)品 C 于2001年5月前拜訪10位主要客戶，并于90天內(nèi)解決他們所提出的問題,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,銷售工程師業(yè)務計劃-例2,3 團隊合作 A 與售后服務部共同制定客戶拜訪計劃 B 與東北區(qū)銷售工程師共同進行產(chǎn)品促銷活動,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,五、目標實施的層次 5+1,數(shù)量 目的 篩選,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,五、目標實施的層次 5+1,7、對平衡記分法績效管理的理解 平衡記分法的概念 個人目標與、部門目標、公司目標的鏈接 公司的目標平衡 平衡指標體系的分類 公司績效管理系統(tǒng)平衡記分法設計 平衡記分法-新型績效管理的發(fā)展 公司績效管理流程設計,8、案例分析 美國跨國公司的業(yè)績管理體系 美國跨國公司的業(yè)績管理流程 美國跨國公司的業(yè)績管理指標 美國跨國公司的業(yè)績管理工具,1.評估表 2.權(quán)重 3.四級五級評分法,1.評估表,8、案例分析 美國跨國公司的業(yè)績管理體系 美國跨國公司的業(yè)績管理流程 美國跨國公司的業(yè)績管理指標 美國跨國公司的業(yè)績管理工具,1.評估表,8、案例分析 美國跨國公司的業(yè)