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平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖-統(tǒng)帥中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行,溫馨提示: 掃一掃,加關(guān)注!更多實(shí)用、前沿的企業(yè)管理資源第一時(shí)間發(fā)布,盡在博商微信。,綱要,二、平衡計(jì)分卡原理,三、戰(zhàn)略地圖原理,五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用,一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程,四、戰(zhàn)略地圖繪制,平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程,22種語(yǔ)言,18種語(yǔ)言,12種語(yǔ)言版本進(jìn)行中,2003年12月,(1992年12月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work,(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System,(2000年9月) Having Trouble with your strategy? Then Map It,(2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S. Kaplan,廣泛應(yīng)用,根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明:在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng),Bain & Company調(diào)查也指出,50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。 哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 發(fā)展概況,運(yùn)用戰(zhàn)略地圖的企業(yè)組織,阿曼科 (制造) 東京三菱銀行美洲總部 (金融) 博伊斯辦公解決方案 (商業(yè)) 邦尼維勒電力 (電力) 皇冠城堡國(guó)際 (通訊和廣播) 達(dá)特克斯-歐美達(dá) (制造) 格雷賽拉卡斯 (制造) 搬運(yùn)工公司 (唱片銷售) 英格索蘭 (制造) MDS (健康和生命科學(xué)) 通用媒體 (媒體) 國(guó)民城市銀行 (金融) 西北互助基金 (基金) 盛世 (廣告) 塔塔汽車塑料 (制造) 湯姆森財(cái)務(wù) (金融) 索恩頓石油 (石油) T. Rowe Price (基金) 沃爾沃財(cái)務(wù) (金融),美國(guó)糖尿病協(xié)會(huì) 波士頓歌劇團(tuán) 富爾頓學(xué)區(qū)系統(tǒng) 加利福尼亞大學(xué),伯克利服務(wù)管理處 圣瑪麗德盧斯診所醫(yī)療系統(tǒng),經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理司(美國(guó)商務(wù)部) 皇家加拿大騎警 瑞士皇家工兵部隊(duì) 美國(guó)教育 英國(guó)國(guó)防部 美國(guó)陸軍,企業(yè),非營(yíng)利組織,政府機(jī)構(gòu),平衡計(jì)分卡在中國(guó),平衡計(jì)分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系,突破性成果,描述戰(zhàn)略,衡量戰(zhàn)略,管理戰(zhàn)略,戰(zhàn)略地圖,平衡計(jì)分卡,戰(zhàn)略中心型組織,如果你不能衡量(要素2),那么你就不能管理(要素3) 如果你不能描述(要素1),那么你就不能衡量(要素2),要素1,要素2,要素3,平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具,使命 我們?yōu)槭裁创嬖?價(jià)值 什么對(duì)我們重要,愿景 我們希望的什么,戰(zhàn)略 我們的對(duì)策,平衡計(jì)分卡 指標(biāo)和重點(diǎn),目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案 我們需要做什么,個(gè)人目標(biāo) 我需要做什么,戰(zhàn)略成果,滿意的股東,愉悅的客戶,高效的流程,士氣高昂且訓(xùn)練有 素的工作團(tuán)隊(duì),戰(zhàn)略地圖 詮釋?xiě)?zhàn)略,平衡計(jì)分卡在中國(guó),華潤(rùn)集團(tuán)(香港) 鎮(zhèn)泰(中國(guó))工業(yè)有限公司 諾基亞公司 中外運(yùn)集團(tuán) 上海東方有線 中航材 正祥和家政事業(yè)(廣州)有限公司 ,平衡計(jì)分卡需求評(píng)價(jià),1.我們組織已經(jīng)投資于全面質(zhì)量管理(TQM)和其他改進(jìn)行動(dòng),但我們并沒(méi)有看到相應(yīng)的顧客滿意度增加。 2.如果我們不提供最近的閱讀績(jī)效報(bào)告,沒(méi)有人會(huì)注意。 3.我們從諸如員工知識(shí)和創(chuàng)新、客戶關(guān)系和濃厚的文化氛圍等無(wú)形資產(chǎn)方面創(chuàng)造了重要價(jià)值。 4.我們現(xiàn)在(或過(guò)去曾經(jīng))有明確的戰(zhàn)略,但卻難以成功實(shí)施。 5.我們很少回顧我們的績(jī)效指標(biāo),并且很少為新的和創(chuàng)新的指標(biāo)提出建議。 6.我們的高層管理團(tuán)隊(duì)把大量時(shí)間花費(fèi)在討論來(lái)自于計(jì)劃和其他運(yùn)營(yíng)問(wèn)題方面的差異上。 7.我們的預(yù)算具有政治色彩,并且主要基于歷史趨勢(shì)。 8.我們的員工對(duì)我們的使命、愿景和戰(zhàn)略沒(méi)有深刻的理解。 9.我們的員工不知道他們的日常行為如何為組織成功做出貢獻(xiàn)。 10.我們的組織沒(méi)有人承認(rèn)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程。,【答題須知】認(rèn)真閱讀每個(gè)題目,然后決定你對(duì)該題的認(rèn)同程度。你認(rèn)同的程度越高,那么你對(duì)該題的打分也就越高。例如,如果你完全贊同,就對(duì)該題打5分。,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,平衡計(jì)分卡需求評(píng)價(jià)(續(xù)),11.我們的組織采取了許多行動(dòng)方案,但它們并非全都是真正的戰(zhàn)略行動(dòng)方案。 12.在我們的組織中,集體一致同意的事情卻很少有人對(duì)其負(fù)責(zé)。 13.人們傾向于固守在自己的“領(lǐng)地”里,結(jié)果是部門(mén)間缺乏合作。 14.我們的員工在為客戶提供服務(wù)時(shí),卻難以獲得客戶的關(guān)鍵信息。 15.在我們的組織中,優(yōu)先權(quán)通常取決于當(dāng)前必需之事或“火燒眉毛”之事。 16.我們的經(jīng)營(yíng)環(huán)境在變,為了取得成功,我們也必須隨之而變。 17.我們面臨來(lái)自向利益相關(guān)者展示成果而不斷增加的壓力。 18.無(wú)論是財(cái)務(wù)指標(biāo)還是非財(cái)務(wù)指標(biāo),我們都沒(méi)有明確界定其績(jī)效目標(biāo)值。 19.我們不能在一頁(yè)文件或“地圖”中清晰地描述我們的戰(zhàn)略。 20.我們有時(shí)做出的決策對(duì)短期有利而對(duì)長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造卻有害。,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,答案評(píng)分,課堂公布,綱要,二、平衡計(jì)分卡原理,三、戰(zhàn)略地圖原理,五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用,一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程,四、戰(zhàn)略地圖繪制,平衡計(jì)分卡原理,平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)??ㄆ仗m和諾頓將平衡計(jì)分卡比作“飛機(jī)駕駛倉(cāng)”,在這個(gè)駕駛倉(cāng)的儀表盤(pán)上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息。平衡計(jì)分卡包含財(cái)務(wù)指標(biāo),它們說(shuō)明了已采取行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí),平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新和改善活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的業(yè)務(wù)指標(biāo),來(lái)補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的推進(jìn)器。平衡計(jì)分卡并不是取代財(cái)務(wù)指標(biāo),而是對(duì)其加以補(bǔ)充。平衡計(jì)分卡能從四個(gè)層面來(lái)觀察企業(yè),這四個(gè)層面是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。,化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架,愿景 與 戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)層面,為了財(cái)務(wù)成功,我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)?,客戶層面,為了達(dá)成愿景,我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)?,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,內(nèi)部流程層面,為了達(dá)成愿景,我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力?,為了滿足客戶和股東,哪些流程必須表現(xiàn)卓越?,平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn),1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面 2.每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式 3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化 4.指標(biāo)體系層層分解 5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系,1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面,愿景與戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)層面,為了財(cái)務(wù)成功,我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)?,客戶層面,為了達(dá)成愿景,我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)?,內(nèi)部流程層面,為了滿足客戶和股東,哪些流程必須表現(xiàn)卓越?,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,為了達(dá)成愿景,我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力?,結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo),財(cái) 務(wù) 投資報(bào)酬率 客 戶 客戶忠誠(chéng) 按時(shí)交貨 內(nèi)部流程 周轉(zhuǎn)時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 員工的技術(shù),例:聯(lián)想、TCL,1.財(cái)務(wù)層面,財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)有:營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。,財(cái)務(wù)層面業(yè)績(jī)指標(biāo),平均利潤(rùn)收入資產(chǎn) 平均利潤(rùn)收入負(fù)債 客戶預(yù)付款的壞賬 資金充足率 現(xiàn)金流 壞賬和不確定債務(wù)的費(fèi)用 收益率成本 交叉銷售 客戶和生產(chǎn)線收益率 股息 盈利與股息比率 直接費(fèi)用 每股收益 異常及其他條目 費(fèi)用比率 (效率比) 基于費(fèi)用的利潤(rùn)增長(zhǎng) 對(duì)客戶的總預(yù)付款 無(wú)實(shí)施的貸款總額 沒(méi)有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比 間接費(fèi)用,無(wú)利潤(rùn)的服務(wù)/產(chǎn)品百分比 稅前利潤(rùn) 利潤(rùn)率 投資支付率 貸款流失儲(chǔ)備 資產(chǎn)收益 資本收益 用主要資產(chǎn)種類回報(bào)資金使用 資產(chǎn)凈值回報(bào) 地區(qū)銷售增長(zhǎng)率 每個(gè)員工的銷售額 股價(jià) 股東資金 特殊儲(chǔ)備覆蓋率 特殊儲(chǔ)備 生產(chǎn)量 運(yùn)營(yíng)資本率 資產(chǎn)收入 產(chǎn)量,投資回報(bào) 流動(dòng)比率 每期凈現(xiàn)金流 稅后凈利潤(rùn) 稅后凈利潤(rùn)與股東平均投資之比 稅后凈利潤(rùn)與平均總資產(chǎn)之比 凈銷售額 無(wú)息費(fèi)用 無(wú)息收入與運(yùn)營(yíng)總收入之比 無(wú)息利潤(rùn) 無(wú)實(shí)施的貸款 運(yùn)營(yíng)費(fèi)用 撥款前的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn) 其它運(yùn)營(yíng)收入 計(jì)算總收入前的日常管理費(fèi)用 償還借款 新客戶的銷售百分比 新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比 無(wú)利潤(rùn)客戶的百分比,2.客戶層面,客戶所關(guān)心的事情有四類:時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo),這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括:客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場(chǎng)占有率、重要客戶的購(gòu)買份額等。,客戶層面業(yè)績(jī)指標(biāo),戰(zhàn)略服務(wù) / 產(chǎn)品的年增長(zhǎng)率 每個(gè)客戶的平均存貨量 每個(gè)客戶平均總預(yù)付款 每種客戶類型的平均利潤(rùn)率 客戶認(rèn)知的品牌價(jià)值 產(chǎn)品提供的廣度 第一時(shí)間解決的投訴 客戶忠誠(chéng)度 客戶滲透率 客戶滿意度 每個(gè)員工服務(wù)的客戶 員工對(duì)客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查 知識(shí)性員工 客戶關(guān)系深度 客戶的市場(chǎng)占有率 服務(wù) / 產(chǎn)品類型的市場(chǎng)占有率 推銷和廣告的費(fèi)用 獲得一個(gè)新客戶所需的推銷和廣告費(fèi)用,每個(gè)客戶的凈利潤(rùn) 每月投訴次數(shù) 每個(gè)客戶區(qū)域的凈利潤(rùn) 假貨渠道數(shù)量 每個(gè)區(qū)域新客戶的數(shù)量 新客戶銷售的百分比 無(wú)盈利客戶的百分比 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格 產(chǎn)品 / 服務(wù)的取消率 成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量 / 范圍 現(xiàn)有客戶的推薦率 要求完成時(shí)間 每個(gè)銷售渠道的銷售額 現(xiàn)有客戶的銷售增長(zhǎng) 合資企業(yè)的銷售增長(zhǎng) 地區(qū)性客戶的銷售增長(zhǎng) 產(chǎn)品類別的銷售增長(zhǎng)率 每個(gè)客戶的銷售額 目標(biāo)客戶的參與度,3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向,優(yōu)異的客戶績(jī)效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分,經(jīng)理必須從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析入手,對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面業(yè)績(jī)指標(biāo),資產(chǎn)利用 參與團(tuán)體 成本收益率 每平方米建筑費(fèi)用 客戶資料庫(kù)暫停時(shí)間 周期 員工推舉 每個(gè)客戶的費(fèi)用 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用(銷售百分比) 內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo) 交貨時(shí)間 新服務(wù) / 新產(chǎn)品的推出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較(時(shí)間上),新服務(wù) / 新產(chǎn)品與計(jì)劃的對(duì)比(時(shí)間上) 新銷售渠道的數(shù)量 地理范疇新市場(chǎng)的數(shù)量 新服務(wù) / 新產(chǎn)品的數(shù)量 不遵守風(fēng)險(xiǎn)管理事件的數(shù)量 不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量 正面媒體的覆蓋數(shù)量 地理范疇新市場(chǎng)的銷售百分比 / 新分部 新服務(wù) / 新產(chǎn)品的銷售百分比 每個(gè)市場(chǎng)分割的利潤(rùn)率 新服務(wù) / 新產(chǎn)品與總服務(wù) / 產(chǎn)品的比率 每個(gè)員工的銷售額,4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面,公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力,是與公司的價(jià)值直接相連的。也就是說(shuō),只有通過(guò)持續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,為客戶提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率,公司才能打入新市場(chǎng),增加收入和利潤(rùn),才能壯大發(fā)展,從而增加股東價(jià)值。典型的指標(biāo)有:開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間、產(chǎn)品成熟過(guò)程所需時(shí)間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時(shí)間等。,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面業(yè)績(jī)指標(biāo),功能性部門(mén)內(nèi)平均的晉升時(shí)間 員工士氣(曠工、停工期、新舊員工數(shù)對(duì)比) 員工對(duì)專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度 員工滿意度 員工培訓(xùn)支出(占銷售量的百分比) 員工流失率 每個(gè)功能性部門(mén)的員工流失率 授權(quán)指標(biāo)(經(jīng)理人數(shù)) 道德違反 內(nèi)部溝通率 信息費(fèi)用 員工服務(wù)期限 交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目 交叉分配工作(轉(zhuǎn)崗)的數(shù)量 新招聘的人數(shù) 綜合招聘的次數(shù),未聘用的申請(qǐng)工作人數(shù) 股票分享計(jì)劃的參與度 小組開(kāi)發(fā)商業(yè)計(jì)劃的百分比 擁有技術(shù)資格的員工百分比 擁有高級(jí)學(xué)位的員工百分比 分享信息系統(tǒng)的百分比 享有激勵(lì)機(jī)制的小組百分比 調(diào)整個(gè)人目標(biāo)的百分比 工作環(huán)境質(zhì)量 研究和發(fā)展 每個(gè)員工的銷售量 戰(zhàn)略性信息的利用率 支持性員工與運(yùn)作性員工的比率 培訓(xùn)支出 每個(gè)員工的培訓(xùn)投入 不同部門(mén)的每個(gè)員工的培訓(xùn)時(shí)間 員工與上級(jí)的溝通,2.每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式,戰(zhàn)略目標(biāo),行動(dòng)方案,預(yù)算,評(píng)價(jià)指標(biāo),目標(biāo)值,如何排列?,2.每個(gè)層面下化戰(zhàn)略為行動(dòng)的結(jié)構(gòu)化模式,戰(zhàn)略目標(biāo),行動(dòng)方案,預(yù)算,評(píng)價(jià)指標(biāo),目標(biāo)值,戰(zhàn)略目標(biāo),行動(dòng)方案,預(yù)算,評(píng)價(jià)指標(biāo),目標(biāo)值,平衡計(jì)分卡的核心詞匯,戰(zhàn)略目標(biāo),行動(dòng)方案,預(yù)算,評(píng)價(jià)指標(biāo),目標(biāo)值,objective,measure,target,initiative,budget,層面,perspective,平衡計(jì)分卡的格式舉例,3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化,例:某水泥廠,扭虧為盈,市場(chǎng)占有率,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù),生產(chǎn)型客戶占有率 直銷客戶占有率 A級(jí)信用客戶占有率,4.指標(biāo)體系層層分解,成為最佳供貨商,提高產(chǎn)品質(zhì)量,客戶收貨率達(dá)95%,重點(diǎn)制程控制在 Cpk1.6,每小時(shí)抽15只樣品測(cè)量重點(diǎn)尺寸,例:某制造企業(yè),用該層次的語(yǔ)言溝通,5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系,短期財(cái)務(wù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 有形資產(chǎn) 關(guān)注客戶需求 滯后指標(biāo) 結(jié)果指標(biāo),長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 無(wú)形資產(chǎn) 關(guān)注內(nèi)部流程及成長(zhǎng) 領(lǐng)先指標(biāo) 動(dòng)因指標(biāo),BSC關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建模板舉例,戰(zhàn)略管理的基石,過(guò)去10年來(lái),一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用,他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略,幫助企業(yè)取得了巨大成功。 平衡計(jì)分卡引入四個(gè)新的管理程序。這四個(gè)程序既可單獨(dú),也可共同為把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)發(fā)揮作用。,平衡計(jì)分卡,闡明愿景 達(dá)成共識(shí),上下一致校準(zhǔn)目標(biāo) 溝通與培訓(xùn) 報(bào)酬與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)掛鉤,以反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略假設(shè) 團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題 戰(zhàn)略發(fā)展是一個(gè)持續(xù)不斷的流程,設(shè)定并接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)值 以戰(zhàn)略決定投資方向 確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案 年度預(yù)算與長(zhǎng)期計(jì)劃聯(lián)系,1.闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略,2.溝通與聯(lián)系,3.計(jì)劃并制定目標(biāo)值,4.戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí),綱要,二、平衡計(jì)分卡原理,三、戰(zhàn)略地圖原理,五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用,一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程,四、戰(zhàn)略地圖繪制,戰(zhàn)略地圖模板,財(cái)務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 層面,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,增長(zhǎng)戰(zhàn)略,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,增加收入機(jī)會(huì),提高客戶價(jià)值,客戶價(jià)值主張,產(chǎn)品/服務(wù)特征,關(guān)系,形象,價(jià)格,質(zhì)量,可用性,選擇,功能,服務(wù),伙伴關(guān)系,品牌,運(yùn)營(yíng)管理流程,供應(yīng) 生產(chǎn) 分銷 風(fēng)險(xiǎn)管理,客戶管理流程,創(chuàng)新流程,法規(guī)與社會(huì)流程,選擇 獲得 保持 增長(zhǎng),機(jī)會(huì)識(shí)別 RD組合 設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā) 上市,環(huán)境 安全與健康 招聘 社區(qū),人力資本,信息資本,組織資本,文化,領(lǐng)導(dǎo)力,協(xié)調(diào)一致,團(tuán)隊(duì)工作,長(zhǎng)期股東價(jià)值,繪制戰(zhàn)略地圖的五項(xiàng)原則,戰(zhàn)略對(duì)各種長(zhǎng)短期矛盾予以平衡 戰(zhàn)略以差異化的客戶價(jià)值主張為基礎(chǔ) 價(jià)值通過(guò)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來(lái)創(chuàng)造 戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題 戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值,財(cái)務(wù)層面:長(zhǎng)短期矛盾的戰(zhàn)略平衡,長(zhǎng)期股東價(jià)值,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,新收入來(lái)源:新的產(chǎn)品、市場(chǎng)和伙伴,改善現(xiàn)有客戶的盈利性,增長(zhǎng)戰(zhàn)略,增加收入機(jī)會(huì),提高客戶價(jià)值,減少現(xiàn)金支出 減少缺陷;提高成品率,現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力 進(jìn)行增量投資減少瓶頸,客戶層面:戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張,長(zhǎng)期股東價(jià)值,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,增長(zhǎng)戰(zhàn)略,增加收入機(jī)會(huì),提高客戶價(jià)值,客戶盈利性,市場(chǎng)份額 客戶份額,客戶獲得率,客戶保持率,產(chǎn)品/服務(wù)特征,關(guān)系,形象,價(jià)格,質(zhì)量,可用性,選擇,功能,服務(wù),伙伴關(guān)系,品牌,財(cái)務(wù)層面,客戶層面,客戶價(jià)值主張,客戶價(jià)值主張類型,總成本最低,提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品和服務(wù),成本最低的供應(yīng)商,快速的采購(gòu),適當(dāng)?shù)倪x擇性,一貫的高質(zhì)量,突破現(xiàn)有業(yè)績(jī)邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù),表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品:速度、尺寸、精確性、重量,首先進(jìn)入市場(chǎng),新細(xì)分市場(chǎng)滲透,為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案,已提供方案的質(zhì)量,客戶保持率,客戶生命周期盈利性,每位客戶的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本 為輔助廠商增加價(jià)值,提供多種選擇和方便的接入,提供廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品領(lǐng)先,全面客戶解決方案,系統(tǒng)鎖定,提供大量的客戶基礎(chǔ),提供易用的平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn),平臺(tái)穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新,采納不同客戶價(jià)值主張的企業(yè)組織,價(jià)值主張,總成本最低 豐田 麥當(dāng)勞 戴爾 美國(guó)西南航空公司 沃爾瑪,產(chǎn)品領(lǐng)先 索尼 奔馳 英特爾,全面客戶解決方案 IBM 高盛 美孚,系統(tǒng)鎖定 微軟、思科 E-BAY、黃頁(yè) VISA,萬(wàn)事達(dá),內(nèi)部層面:為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值,長(zhǎng)期股東價(jià)值,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,增長(zhǎng)戰(zhàn)略,增加收入機(jī)會(huì),提高客戶價(jià)值,產(chǎn)品/服務(wù)特征,關(guān)系,形象,價(jià)格,質(zhì)量,可用性,選擇,功能,服務(wù),伙伴關(guān)系,品牌,財(cái)務(wù) 層面,客戶 層面,客戶價(jià)值主張,生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程,運(yùn)營(yíng)管理流程,供應(yīng) 生產(chǎn) 分銷 風(fēng)險(xiǎn)管理,提高客戶價(jià)值的流程,客戶管理流程,選擇 獲得 保持 增長(zhǎng),創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程,創(chuàng)新流程,機(jī)會(huì)識(shí)別 R&D組合 設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā) 上市,改善社區(qū)和環(huán)境的流程,法規(guī)與社會(huì)流程,環(huán)境 安全和健康 招募員工 社區(qū),內(nèi)部 層面,股東價(jià)值長(zhǎng)期增長(zhǎng),運(yùn)營(yíng)管理流程,客戶管理流程,創(chuàng)新流程,法規(guī)與社會(huì)流程,1,2,3,4,5,運(yùn)營(yíng)有效,客戶管理,產(chǎn)品創(chuàng)新,好市民,長(zhǎng)波,短波,24-48個(gè)月,12-24個(gè)月,6-12個(gè)月,中波,時(shí)間(年),股東價(jià)值,內(nèi)部流程創(chuàng)造價(jià)值的周期各不相同,戰(zhàn)略是由一套基于價(jià)值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成,長(zhǎng)期股東價(jià)值,生產(chǎn)率,增長(zhǎng),產(chǎn)品/服務(wù)特征,關(guān)系,形象,財(cái)務(wù) 層面,客戶 層面,運(yùn)營(yíng)管理流程,客戶管理流程,創(chuàng)新流程,法規(guī)與社會(huì)流程,內(nèi)部 層面,人力 資本,信息 資本,組織 資本,關(guān) 系 管 理,內(nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā),技術(shù)伙伴關(guān)系,關(guān) 系 管 理,解決方案銷售,彈性制造,適 時(shí)制,關(guān) 系 管 理,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,無(wú)形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價(jià)值,內(nèi)部 層面,創(chuàng)造準(zhǔn)備度,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,戰(zhàn)略主題界定了戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的流程、無(wú)形資產(chǎn)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案,利潤(rùn)和RONA,吸引和保持 更多的客戶,服務(wù)準(zhǔn)時(shí),快速地面周轉(zhuǎn),最低票價(jià),地面員工 協(xié)調(diào)一致,減少飛機(jī),收入增長(zhǎng),戰(zhàn)略工作 舷梯管理,戰(zhàn)略系統(tǒng) 員工安排,衡量無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度,1.描述無(wú)形資產(chǎn) 2.協(xié)調(diào)和整合無(wú)形資產(chǎn) 3.衡量無(wú)形資產(chǎn)及其相互間的協(xié)調(diào)一致性,1.描述無(wú)形資產(chǎn),卡普蘭和諾頓研究了幾百個(gè)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,始終出現(xiàn)的6個(gè)指標(biāo)是: 人力資本 1.戰(zhàn)略能力:執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力(80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo))。 信息資本 2.戰(zhàn)略信息:支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識(shí)運(yùn)用和基礎(chǔ)設(shè)施能力。(80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo))。 組織資本 3.文化:執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化。(90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo))。 4.領(lǐng)導(dǎo)力:調(diào)動(dòng)公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性。(90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo))。 5.協(xié)調(diào)一致:組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致。(70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo))。 6.團(tuán)隊(duì)工作:知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享。(60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo))。,2.協(xié)調(diào)和整合無(wú)形資產(chǎn),通過(guò)三種協(xié)同技術(shù),來(lái)溝通無(wú)形資產(chǎn)和價(jià)值創(chuàng)造流程: 戰(zhàn)略工作組群:對(duì)于每個(gè)戰(zhàn)略流程,總有幾個(gè)工作組群對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響。確定了這些工作組群,定義了各自的能力,保證了他們的發(fā)展,我們能加速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成果。 戰(zhàn)略IT組合:對(duì)于每個(gè)戰(zhàn)略流程,都有具體的IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施支持實(shí)施。這些系統(tǒng)表達(dá)了技術(shù)投資組合,這些投資在資金和其他資源上已經(jīng)接受了優(yōu)先性檢驗(yàn)。 組織變革議程:戰(zhàn)略要求文化價(jià)值內(nèi)在(比如團(tuán)隊(duì)工作)和外在(比如以客戶為中心)的變革。源自于戰(zhàn)略的文化變革議程,有助于新文化和新氣氛的形成。,3.衡量無(wú)形資產(chǎn):戰(zhàn)略準(zhǔn)備度,有形資產(chǎn):流動(dòng)性(三級(jí)分類) 第一級(jí):現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、 第二級(jí):應(yīng)收賬款 信用期內(nèi)(低于30日) 逾期未付(30日到60日) 逾期未付(60日到90日) 逾期未付(超過(guò)90日) 第三級(jí): 應(yīng)收賬款:約翰欠$5290,30日到60日逾期未付款 存貨:某型號(hào)鋼材$6000 無(wú)形資產(chǎn):戰(zhàn)略準(zhǔn)備度(三級(jí)分類) 第一級(jí):三種無(wú)形資產(chǎn)的總括信息 第二級(jí):每種無(wú)形資產(chǎn) 第三級(jí):特定個(gè)體的能力,現(xiàn)金,短期資產(chǎn) 應(yīng)收賬款 存貨 長(zhǎng)期資產(chǎn) 設(shè)備 房地產(chǎn) 商譽(yù) 有形資產(chǎn),無(wú)形資產(chǎn),人力資本 信息資本 組織資本,流 動(dòng) 性,準(zhǔn) 備 度,流動(dòng)性:資產(chǎn)易于變現(xiàn),準(zhǔn)備度:無(wú)形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求的程度,戰(zhàn)略,通過(guò)戰(zhàn)略的直接支持,無(wú)形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)化為有形收入(收入增長(zhǎng)或成本降低),衡量無(wú)形資產(chǎn)的框架,人力資本準(zhǔn)備度,1.確定戰(zhàn)略工作組群 2.構(gòu)建能力模型(知識(shí)、技能、價(jià)值) 3.評(píng)估人力資本準(zhǔn)備度 4.人力資本開(kāi)發(fā)計(jì)劃,確定戰(zhàn)略工作組群,戰(zhàn)略地圖,確定能力圖解,評(píng)估人力資本準(zhǔn)備度,人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告,人力資本開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,1,2,3,4,人力資本準(zhǔn)備度模型,人力資本準(zhǔn)備度,運(yùn)營(yíng)管理,客戶管理,創(chuàng)新,負(fù)責(zé)的企業(yè)公民,事故最小化,快速響應(yīng),交叉銷售,渠道轉(zhuǎn)換,理解細(xì)分客戶,開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,員工多元化,戰(zhàn)略流程,能力描述,質(zhì)量經(jīng)理,呼叫中心代表,注冊(cè)財(cái)務(wù)規(guī)劃師,電話促銷員,客戶營(yíng)銷員,合資企業(yè)經(jīng)理,社區(qū)招聘經(jīng)理,戰(zhàn)略工作組群,銷售解決方案 關(guān)系管理 產(chǎn)品線知識(shí) 有資格的財(cái)務(wù)規(guī)劃師,6西格瑪 問(wèn)題管理系統(tǒng),客戶交易中心 問(wèn)題管理系統(tǒng) 構(gòu)建團(tuán)隊(duì),電話銷售 產(chǎn)品線知識(shí) 訂單管理系統(tǒng),市場(chǎng)調(diào)查 市場(chǎng)交流 交叉業(yè)務(wù)流程,社區(qū)基礎(chǔ) 公共關(guān)系 合法框架,關(guān)系管理 談判技巧 電子商務(wù)技巧,30,20,100,20,10,10,30,要求數(shù)量,戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度,100%,90%,40%,50%,20%,70%,80%,G,G,G,R,R,R,Y,人力資本準(zhǔn)備度,65%,R,戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備比率,合格數(shù)量,合格數(shù)量,30,18,40,10,2,8,21,信息資本準(zhǔn)備度,1.描述信息資本 基礎(chǔ)設(shè)施 實(shí)物基礎(chǔ)設(shè)施:電郵、寬帶、服務(wù)器、 管理基礎(chǔ)設(shè)施:體系架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)、 信息資本應(yīng)用程序 交易處理型應(yīng)用程序:ERP、CRM、SCM 分析型應(yīng)用程序:客戶盈利性分析、DM、KMS 變革型應(yīng)用程序:UPS的跟蹤應(yīng)用程序包 2.使信息資本與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致:寶供物流 3.衡量信息資本準(zhǔn)備度:譜系式6級(jí),組織資本準(zhǔn)備度,1.描述組織資本 文化;領(lǐng)導(dǎo)力;協(xié)調(diào)一致;團(tuán)隊(duì)工作 2.確定戰(zhàn)略所要求的變革議程 為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值所需的行為變革: 關(guān)注客戶;創(chuàng)新;提交成果 執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革: 理解戰(zhàn)略;經(jīng)管責(zé)任;坦誠(chéng)交流;團(tuán)隊(duì)工作 3.衡量組織資本準(zhǔn)備度,戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報(bào)告,Y,Y,G,R,G,R,綱要,二、平衡計(jì)分卡原理,三、戰(zhàn)略地圖原理,五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用,一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程,四、戰(zhàn)略地圖繪制,繪制戰(zhàn)略地圖的六個(gè)步驟,1. 確定股東價(jià)值差距,2. 調(diào)整客戶價(jià)值主張,3. 確定價(jià)值提升時(shí)間表,確定高層財(cái)務(wù)(或使命)目標(biāo)和指標(biāo) 確定目標(biāo)值和價(jià)值差距 把價(jià)值差距分配到增長(zhǎng)和生產(chǎn)率目標(biāo),闡明目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng) 闡明客戶價(jià)值主張 選擇指標(biāo) 使客戶目標(biāo)和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)協(xié)調(diào),制定縮小價(jià)值差距的時(shí)間表 把價(jià)值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題,4. 確定戰(zhàn)略主題,5. 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度,6. 確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃,確定對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程(戰(zhàn)略主題) 設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值,確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本 評(píng)估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度 確定指標(biāo)和目標(biāo)值,確定支持業(yè)務(wù)流程和開(kāi)發(fā)無(wú)形資產(chǎn)的具體行動(dòng)方案 確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源,顯著提高每股收益,增長(zhǎng)戰(zhàn)略,增加和保留高價(jià)值客戶,提高單位客戶收入,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,降低單位客戶成本,1 確定股東價(jià)值差距(以消費(fèi)者銀行為例),目標(biāo)值:在5年內(nèi)將凈利潤(rùn)提高1億美元,目標(biāo)值:將高價(jià)值客戶數(shù)量從200000增加到600000。,目標(biāo)值:將單位客戶年?duì)I收從200美元增加到300美元。,目標(biāo)值:將單位客戶年成本從100美金降低到75美金。,2 調(diào)整客戶價(jià)值主張,方便,產(chǎn)品及服務(wù)特性,質(zhì)量,可選擇性,導(dǎo)航者,關(guān)系,形象,可信賴品牌,價(jià)格,產(chǎn)品及服務(wù)特性,質(zhì)量,集成化產(chǎn)品,理財(cái)顧問(wèn),關(guān)系,品牌形象,可信賴品牌,一站式服務(wù),基于基本金融服務(wù)建立卓越的運(yùn)營(yíng) 多樣化產(chǎn)品: 不同業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)不同的方式為客戶提供服務(wù),戰(zhàn)略主題 客戶親密戰(zhàn)略 交叉銷售多種服務(wù) 可信賴的理財(cái)顧問(wèn),評(píng)價(jià)指標(biāo) 客戶滿意度調(diào)查 客戶錢包份額 客戶保持率,從(A),到(B),3 確定價(jià)值提升時(shí)間表,凈利潤(rùn)增長(zhǎng),增加客戶數(shù)量,降低單位客戶成本,增加單位客戶收入,運(yùn)營(yíng)管理,成本/客戶,$100,90,80,75,75,$75,0,1,2,3,4,5,年,客戶管理,#A,140K,150,160,170,180,180K,產(chǎn)品創(chuàng)新,收入/客戶,$200,200,220,260,280,$300,凈利潤(rùn),$20M,27,47,96,119,$135M,60K,100,175,350,400,420K,#B,價(jià)格,產(chǎn)品及服務(wù)特性,質(zhì)量,集成化產(chǎn)品,理財(cái)顧問(wèn),關(guān)系,形象,可信賴品牌,一站式服務(wù),$150M,$100M,$50M,$0M,0,1,2,3,4,5(年),長(zhǎng)期(產(chǎn)品創(chuàng)新),中期(客戶管理),短期(運(yùn)營(yíng)管理),4 確定價(jià)值創(chuàng)造流程(戰(zhàn)略主題),凈利潤(rùn)增長(zhǎng),增加客戶,降低成本,增加單位客戶收入,價(jià)格,產(chǎn)品及服務(wù)特性,質(zhì)量,集成化產(chǎn)品,理財(cái)顧問(wèn),關(guān)系,形象,可信賴品牌,一站式服務(wù),運(yùn)營(yíng)管理,客戶管理,創(chuàng)新,負(fù)責(zé)的企業(yè)公民,事故最小化,快速響應(yīng),交叉銷售,渠道轉(zhuǎn)換,理解細(xì)分客戶,開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,員工多元化,0.1%,24小時(shí),服務(wù)差錯(cuò)率,滿足需求時(shí)間,交叉銷售比率,2.5,渠道組合變化,40%,細(xì)分市場(chǎng)份額,30%,新產(chǎn)品收入比例,50%,1.0,員工組合與社區(qū)多元化比例,財(cái)務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,評(píng)價(jià)指標(biāo),目標(biāo)值,降低單位客戶服務(wù)成本,增加高價(jià)值客戶的數(shù)量,提高單位客戶收入,價(jià)值創(chuàng)造流程,5 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度,運(yùn)營(yíng)管理,客戶管理,創(chuàng)新,負(fù)責(zé)的企業(yè)公民,事故最小化,快速響應(yīng),交叉銷售,渠道轉(zhuǎn)換,理解細(xì)分客戶,開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,員工多元化,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,質(zhì)量經(jīng)理,呼叫中心代表,事故跟蹤系統(tǒng),交互語(yǔ)音系統(tǒng),注冊(cè)財(cái)務(wù)規(guī)劃師,電話促銷員,客戶營(yíng)銷員,業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng),CRM系統(tǒng),客戶盈利分析系統(tǒng),合資企業(yè)經(jīng)理,社區(qū)招聘經(jīng)理,項(xiàng)目管理系統(tǒng),員工管理系統(tǒng),文化,領(lǐng)導(dǎo)力,協(xié)調(diào)一致,團(tuán)隊(duì)工作,客戶導(dǎo)向 核心價(jià)值觀,領(lǐng)導(dǎo)能力模型 協(xié)調(diào)一致,戰(zhàn)略認(rèn)知度 個(gè)人目標(biāo)同BSC一致,最佳實(shí)踐分享,人力資本,信息資本,組織資本,價(jià)值創(chuàng)造流程,6 確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃,戰(zhàn)略主題: 轉(zhuǎn)換為正確的渠道,凈利潤(rùn)增長(zhǎng),增加客戶,理財(cái)顧問(wèn),渠道轉(zhuǎn)換,一站式服務(wù),電話促銷員,CRM系統(tǒng),建立組織資本準(zhǔn)備度,總預(yù)算,$MMM,戰(zhàn)略中心型組織的五大法則,高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革,讓?xiě)?zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程,把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語(yǔ)言,把戰(zhàn)略落實(shí)為每一個(gè)員工的日常工作,戰(zhàn)略中心型組織,使命愿景 戰(zhàn)略地圖 平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略行動(dòng)方案,以戰(zhàn)略為中心整合組織資源,集團(tuán)公司總部的角色 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 共享服務(wù)單位,有效動(dòng)員 駕馭變革過(guò)程 新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng),戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤 戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理掛鉤 管理層會(huì)議 反饋系統(tǒng) 學(xué)習(xí)流程,戰(zhàn)略認(rèn)知感 個(gè)人計(jì)分卡 和激勵(lì)措施掛鉤,綱要,二、平衡計(jì)分卡原理,三、戰(zhàn)略地圖原理,五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用,一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程,四、戰(zhàn)略地圖繪制,基于平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建,繪制戰(zhàn)略地圖 通過(guò)基礎(chǔ)調(diào)研,明確企業(yè)戰(zhàn)略,并通過(guò)戰(zhàn)略地圖對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)的描述。 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系 針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略地圖,在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上為企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。指標(biāo)體系涉及多個(gè)層面。 分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系 通過(guò)平衡計(jì)分卡的 層層分解,將企業(yè)戰(zhàn)略與行動(dòng)傳遞到各部門(mén)和各級(jí)層。在分解過(guò)程中,需要保證縱向的一致性和橫向的協(xié)同性。 確定平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 通過(guò)數(shù)據(jù)資料的搜集與分析,為評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值。標(biāo)準(zhǔn)值應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化、經(jīng)營(yíng)狀況等動(dòng)態(tài)調(diào)整。 梳理基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程 為企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的實(shí)施制度,完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程,促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)。,構(gòu)建思路,1.繪制戰(zhàn)略地圖,財(cái)務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,增長(zhǎng)戰(zhàn)略,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,增加收入機(jī)會(huì),提高客戶價(jià)值,客戶價(jià)值主張,產(chǎn)品/服務(wù)特征,關(guān)系,形象,價(jià)格,質(zhì)量,可用性,選擇,功能,服務(wù),伙伴關(guān)系,品牌,運(yùn)營(yíng)管理流程,供應(yīng) 生產(chǎn) 分銷 風(fēng)險(xiǎn)管理,客戶管理流程,創(chuàng)新流程,法規(guī)與社會(huì)流程,選擇 獲得 保持 增長(zhǎng),機(jī)會(huì)識(shí)別 RD組合 設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā) 上市,環(huán)境 安全與健康 招聘 社區(qū),人力資本,信息資本,組織資本,文化,領(lǐng)導(dǎo)力,協(xié)調(diào)一致,團(tuán)隊(duì)工作,EVA,2.設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系,3. 分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系,自上而下的規(guī)劃,SBU 平衡計(jì)分卡,部門(mén) 平衡計(jì)分卡,企業(yè)整體 平衡計(jì)分卡,自下而上的執(zhí)行,崗位平衡計(jì)分卡,橫向協(xié)同,橫向協(xié)同,橫向協(xié)同,4.確定平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),樹(shù)標(biāo)桿,找差距,BSC指標(biāo)屬性,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),與標(biāo)桿企業(yè)比 與行業(yè)指數(shù)比 與國(guó)際水平比 與去年同期比 與預(yù)算比 與考核基數(shù)比,定量指標(biāo) (分為5檔) 定性指標(biāo) (分為5級(jí)),未能符合最低要求 非常嚴(yán)重,達(dá)最低要求,表現(xiàn)理想 符合預(yù)期,現(xiàn)已采用,建議采用,正向指標(biāo)(如:權(quán)益報(bào)酬率) 逆向指標(biāo)(如:應(yīng)收賬款天數(shù)) 適度指標(biāo)(如:資產(chǎn)負(fù)債率),計(jì)分規(guī)則,定量指標(biāo)計(jì)分 (功效系數(shù)法),定性指標(biāo)計(jì)分 (專家評(píng)議法),權(quán)數(shù)設(shè)定 (客觀賦權(quán)法、主觀賦權(quán)法),評(píng)價(jià)得分,5.梳理基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程,收集及 輸入數(shù)據(jù),BSC業(yè)績(jī) 評(píng)價(jià)系統(tǒng),簡(jiǎn)評(píng),戰(zhàn)略 檢討,BSC 模型調(diào)整,系統(tǒng)維護(hù),領(lǐng)導(dǎo)層 審批調(diào)整,批示,(每半年或1年),負(fù)責(zé)人,領(lǐng)導(dǎo),需要修改,化戰(zhàn)略為行動(dòng),行動(dòng)方案,實(shí)施難點(diǎn),戰(zhàn)略的準(zhǔn)確描述:如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體化并層層細(xì)化? 解決方法:通過(guò)查閱公司資料、與高管訪談等方法,使公司整體戰(zhàn)略清晰化,并在相關(guān)層級(jí)的管理人員的協(xié)助下,對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行合理分解。 BSC的指標(biāo)設(shè)計(jì):如何在公司現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上,建立起完善、有效并切實(shí)可行的指標(biāo)體系? 解決方法:通過(guò)與相關(guān)管理人員的溝通,充分了解公司現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)建過(guò)程及實(shí)施中存在的不足,針對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)重點(diǎn),對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充、修正、刪減和細(xì)化。 BSC的標(biāo)準(zhǔn)確定:如何為BSC指標(biāo)確定合理的標(biāo)準(zhǔn)值? 解決方法:參照公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)水平、市場(chǎng)預(yù)期和歷史業(yè)績(jī)等,制定出既有激勵(lì)性又具可行性的目標(biāo)值,并可以在今后的運(yùn)用中隨著客觀情況的改變不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。,平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用,CR集團(tuán)的6S業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,CR集團(tuán)的使命、目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略,通過(guò)堅(jiān)定不移的改革和發(fā)展,把CR集團(tuán)建設(shè)成為在主營(yíng)行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國(guó)有控股企業(yè),并實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值和員工價(jià)值最大化。,1、使命:,爭(zhēng)取用5年或者更多一點(diǎn)的時(shí)間,在中國(guó)再造一個(gè)新CR集團(tuán)。,2、目標(biāo):,立足香港,面向內(nèi)地,走向世界。 集團(tuán)有限多元化,利潤(rùn)中心專業(yè)化。,3、發(fā)展戰(zhàn)略:,利潤(rùn)中心編碼體系(戰(zhàn)略體系) 利潤(rùn)中心管理報(bào)表體系 利潤(rùn)中心預(yù)算報(bào)表體系 利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 利潤(rùn)中心審計(jì)體系 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系,6S體系組成,6S評(píng)價(jià)體系的基本依據(jù),平衡計(jì)分卡(BSC),增值利潤(rùn)(EVA),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI),總體框架,核心理念,構(gòu)成要素,業(yè)績(jī)合同(PC),表現(xiàn)形式,6S評(píng)價(jià)體系實(shí)施,指標(biāo) 構(gòu)建,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),業(yè)績(jī)合同,評(píng)價(jià),計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì),戰(zhàn)略分解,選擇指標(biāo)原則,利潤(rùn)中心的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn),利潤(rùn)中心的行業(yè)特點(diǎn)和個(gè)性化需要,利潤(rùn)中心應(yīng)予關(guān)注和改善的事項(xiàng),指標(biāo)本身的相對(duì)客觀性和可操作性,評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)計(jì)分,量化指標(biāo),與目標(biāo)值比較,上年實(shí)際數(shù)據(jù),本年預(yù)算數(shù)據(jù),非量化指標(biāo),與上年情況比較,由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)利潤(rùn)中心目標(biāo)完成情況打分,體現(xiàn)評(píng)價(jià)個(gè)性化,由集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)提出每年的總體要求。,評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用(一種思路),業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果,利潤(rùn)中心獎(jiǎng)勵(lì),掛鉤,獎(jiǎng)金總額 獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ),評(píng)價(jià)得分值的百分比,EVA或EVA增量*計(jì)獎(jiǎng)比例,EVA(增值利潤(rùn))是計(jì)算獎(jiǎng)金的前提條件,功效系數(shù)法 對(duì)CR集團(tuán)單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)分的修正,本檔基礎(chǔ)分指標(biāo)權(quán)數(shù)本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù) 上檔基礎(chǔ)分指標(biāo)權(quán)數(shù)上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù) 指標(biāo)總得分單項(xiàng)指標(biāo)得分,功效系數(shù)法:評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值及標(biāo)準(zhǔn)系數(shù),優(yōu)秀值表示總體最高水平(1.0); 良好值表示總體較高水平(0.8); 平均值表示總體平均水平(0.6); 較低值表示總體較低水平(0.4); 較差值表示總體最低水平 (0.2)。,采用遞進(jìn)平均法計(jì)算五檔標(biāo)準(zhǔn)值舉例,Sample,華潤(rùn)經(jīng)驗(yàn),通用的管理語(yǔ)言 多元化企業(yè)集團(tuán) 行業(yè)不同,戰(zhàn)略不同 每個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心都有不同的平衡計(jì)分卡 集團(tuán)只規(guī)定兩項(xiàng)共性指標(biāo) 一級(jí)利潤(rùn)中心的平衡計(jì)分卡多為個(gè)性指標(biāo),平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用,鎮(zhèn)泰集團(tuán),鎮(zhèn)泰集團(tuán),鎮(zhèn)泰集團(tuán)主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和銷售塑膠、毛絨、電子玩具及禮品、嬰兒用品和家庭電器。集團(tuán)成員包括設(shè)於香港的鎮(zhèn)泰有限公司;負(fù)責(zé)統(tǒng)籌生產(chǎn)、銷售和技術(shù)支援,其余各廠均設(shè)於廣東省內(nèi),有鎮(zhèn)泰(廣州)有限公司、鎮(zhèn)泰(廣東)工業(yè)有限公司、廣州優(yōu)良電子器有限公司和廣州茂澤模具有限公司共七間。 鎮(zhèn)泰集團(tuán)是全外向型企業(yè),產(chǎn)品主要出口到歐美及世界其他國(guó)家和地區(qū)。由於制品精美,服務(wù)優(yōu)良,深得客人的贊賞,為客人生產(chǎn)世界名牌玩具、家電及電子產(chǎn)品。 全國(guó)政協(xié)副主席葉選平視察鎮(zhèn)泰時(shí)題詞,稱贊鎮(zhèn)泰“既努力開(kāi)拓生產(chǎn),又關(guān)心社會(huì)建設(shè),更關(guān)懷職工成長(zhǎng),鎮(zhèn)泰辦公司精神好”。,指標(biāo)體系層層分解,成為最佳供貨商,提高產(chǎn)品質(zhì)量,客戶收貨率達(dá)95%,重點(diǎn)制程控制在 Cpk1.6,每小時(shí)抽15只樣品測(cè)量重點(diǎn)尺寸,用該層次的語(yǔ)言溝通,點(diǎn)評(píng):勞動(dòng)密集型企業(yè),勞動(dòng)密集型企業(yè) 員工人數(shù)眾多,學(xué)歷層次低 領(lǐng)導(dǎo)層全力推動(dòng) 用該層次的語(yǔ)言溝通戰(zhàn)略 以人為本,平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用,中外運(yùn)敦豪,中外運(yùn)敦豪的平衡之旅,中外運(yùn)敦豪國(guó)際航空快件有限公司(簡(jiǎn)稱中外運(yùn)敦豪)于1986年12月1日在北京正式成立。合資雙方為中國(guó)對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)總公司和敦豪國(guó)際航空快遞公司,雙方各占50%股權(quán)。合資公司將敦豪作為國(guó)際快遞業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的豐富經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)外運(yùn)集團(tuán)總公司在中國(guó)外貿(mào)運(yùn)輸市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)成功地結(jié)合在一起,為中國(guó)各主要城市提供國(guó)際航空服務(wù)。 在過(guò)去的十六年間,中外運(yùn)敦豪創(chuàng)下驕人業(yè)績(jī),公司每年平均增長(zhǎng)率為40%,營(yíng)業(yè)額躍升60倍之多。同時(shí),中外運(yùn)敦豪已在中國(guó)建立了最大的快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò),在全國(guó)開(kāi)設(shè)有39家分公司和150個(gè)快遞中心,覆蓋318個(gè)主要城市。現(xiàn)在,中外運(yùn)敦豪已穩(wěn)居中國(guó)航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位,在中國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)37%。,從1998年,中外運(yùn)敦豪開(kāi)始在北京、上海和廣州三個(gè)合資公司開(kāi)始實(shí)行羅伯特卡普蘭的作業(yè)成本法(Activity Based Costing,ABC),到目前已經(jīng)擴(kuò)展到十家合資公司。通過(guò)ABC的運(yùn)用,中外運(yùn)敦豪對(duì)成本結(jié)構(gòu)和在中國(guó)不同地區(qū)的成本差異有了進(jìn)一步的了解,有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理,并且為公司能夠制定具有競(jìng)爭(zhēng)力和有贏利的價(jià)格政策提供了更具有價(jià)值的信息,幫助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。2002年被中外運(yùn)敦豪設(shè)定為“服務(wù)年”,這本來(lái)是加強(qiáng)內(nèi)部服務(wù)意識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目,但是要讓全國(guó)39個(gè)分公司的2800名員工對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)態(tài)度都得到提升是一個(gè)極其艱巨的任務(wù)。中外運(yùn)敦豪認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡理論正好能夠配合內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),幫助公司制定一個(gè)把管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的模式。2001年底,公司決定開(kāi)始實(shí)行平衡計(jì)分卡。,中外運(yùn)敦豪運(yùn)用平衡計(jì)分卡的主要做法,化戰(zhàn)略為行動(dòng) 溝通與交流 與激勵(lì)掛鉤 “相同的指標(biāo),不同的標(biāo)準(zhǔn)”,中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡,中外運(yùn)敦豪經(jīng)驗(yàn),領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng) 專業(yè)化企業(yè)集團(tuán) 39家分公司,采用統(tǒng)一的指標(biāo)體系 因地區(qū)差異,采用不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)掛鉤,平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用,正祥和,正祥和家政事業(yè)有限公司,正祥和家政事業(yè)(廣州)有限公司成立于1999年。 在經(jīng)歷了一年多的打拼之后,正祥和創(chuàng)業(yè)者們發(fā)現(xiàn),雖然公司的業(yè)務(wù)紅紅火火、員工兢兢業(yè)業(yè),但就是不掙錢。 正祥和事業(yè)的轉(zhuǎn)機(jī),起源于登載在雜志上的一篇短文,而這片短文介紹的正是“平衡計(jì)分卡”。 每周一次管理討論會(huì) 如今已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有80多名管理人員、近4000名專業(yè)家政服務(wù)人員、年?duì)I業(yè)額2500萬(wàn)元的企業(yè)。,中小企業(yè)能否應(yīng)用平衡計(jì)分卡?,Kiss Your BSC Keep it simple and stupid ! 讓它簡(jiǎn)單些,連笨蛋都看得懂 !,正祥和經(jīng)驗(yàn):凡是要量化,領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng) 客戶戰(zhàn)略:“有所為有所不為” 客戶調(diào)查 產(chǎn)品升級(jí) “非富即貴”的量化 “干凈”的量化,平衡計(jì)分卡理論在預(yù)算管理中的應(yīng)用,預(yù)算編制黑箱,戰(zhàn)略地圖,漸降過(guò)程:將戰(zhàn)略引入預(yù)算,戰(zhàn)略 (35年),1.轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡,3.確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案和資源需求,4.批準(zhǔn)財(cái)務(wù)和人力資源,預(yù)算 (1年),2.設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值,漸降過(guò)程 (23年計(jì)劃),基于平衡計(jì)分卡的動(dòng)態(tài)預(yù)算,強(qiáng)化性費(fèi)用 維持性費(fèi)用,運(yùn)營(yíng)作業(yè) 基礎(chǔ)設(shè)施,戰(zhàn)略行動(dòng)方案,25%,運(yùn)營(yíng)預(yù)算,戰(zhàn)略預(yù)算,65%,10%,作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算,戰(zhàn)略預(yù)算,預(yù)算呈報(bào)模板,平衡計(jì)分卡理論在薪酬計(jì)劃中的應(yīng)用,年度獎(jiǎng)金方案,激勵(lì)區(qū)域,年度獎(jiǎng)金,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),業(yè)績(jī)下限80%,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),薪酬/業(yè)績(jī)關(guān)系準(zhǔn),“封頂” 獎(jiǎng)金,目標(biāo) 獎(jiǎng)金,業(yè)績(jī)上限120%,GE的激勵(lì)案例,德魯克 具有為西爾斯(sears)咨詢的經(jīng)驗(yàn),年銷售收入與商店經(jīng)理薪酬掛鉤 在GE,將業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)的薪酬與投資回報(bào)率掛鉤 當(dāng)時(shí)正值GE重組,每個(gè)業(yè)務(wù)單位都被賦予創(chuàng)新的職責(zé)。 后果?,按業(yè)績(jī)付酬方案的關(guān)鍵變量,溝通薪酬激勵(lì)計(jì)劃 誰(shuí)參與該計(jì)劃? 獎(jiǎng)金是基于個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)? 使用什么指標(biāo)?(Harrah基于客戶滿意得分獎(jiǎng)勵(lì)非管理層員工$4300萬(wàn)) 領(lǐng)先和滯后指標(biāo)(業(yè)績(jī)突出者使用的幽默數(shù)量是業(yè)績(jī)平庸者的兩倍) 下限和目標(biāo)值 獎(jiǎng)金的不同類型 成果報(bào)告的頻率,基于BSC的獎(jiǎng)金方案(基于功效系數(shù)法),平衡計(jì)分卡理論在公司治理中的應(yīng)用,董事會(huì)的關(guān)鍵職責(zé),監(jiān)督公司的戰(zhàn)略方向和風(fēng)險(xiǎn)管理 確保經(jīng)管責(zé)任 評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和高級(jí)管理人員 1970s以來(lái)的治理改革,例如,獨(dú)立董事制度,但是仍然出現(xiàn)了安然、世通財(cái)務(wù)丑聞事件 2002年薩班斯-奧克斯利法案,董事需要什么?,麥肯錫(2004)對(duì)在300多家上市公司(跨越所有經(jīng)濟(jì)部門(mén))任職的150名美國(guó)公司董事和掌管著3萬(wàn)億美金的44名美國(guó)基金公司的調(diào)查。 近期的改革對(duì)董事會(huì)治理的改善程度有多大? 63%的董事和83%的基金經(jīng)理回答:“很少或中等”。 根本原因:對(duì)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)缺乏深入了解。 40%的董事對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程沒(méi)有充分理解。(2002) 董事年平均花費(fèi)在董事會(huì)業(yè)務(wù)的時(shí)間90小時(shí),絕大多數(shù)時(shí)間還是在開(kāi)會(huì),看文件。 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖對(duì)時(shí)間和信息相對(duì)匱乏的董事尤為重要。,董事會(huì)的戰(zhàn)略地圖,財(cái)務(wù)層面,利益相關(guān)者層面,內(nèi)部流程 層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 層面,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,增加收入,深化客戶關(guān)系,確保遵章守法和經(jīng)管責(zé)任,批復(fù)戰(zhàn)略和監(jiān)督公司業(yè)績(jī),為CEO提建議并監(jiān)督經(jīng)理人業(yè)績(jī),使董事
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