平衡計分卡戰(zhàn)略地圖統(tǒng)帥中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行.ppt

平衡計分卡戰(zhàn)略地圖-統(tǒng)帥中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行,溫馨提示： 掃一掃，加關注！更多實用、前沿的企業(yè)管理資源第一時間發(fā)布，盡在博商微信。,綱要,二、平衡計分卡原理,三、戰(zhàn)略地圖原理,五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用,一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程,四、戰(zhàn)略地圖繪制,平衡計分卡發(fā)展歷程,22種語言,18種語言,12種語言版本進行中,2003年12月,(1992年12月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work,(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System,(2000年9月) Having Trouble with your strategy? Then Map It,(2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S. Kaplan,廣泛應用,根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在財富雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain & Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。 哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 發(fā)展概況,運用戰(zhàn)略地圖的企業(yè)組織,阿曼科 （制造） 東京三菱銀行美洲總部 （金融） 博伊斯辦公解決方案 （商業(yè)） 邦尼維勒電力 （電力） 皇冠城堡國際 （通訊和廣播） 達特克斯-歐美達 （制造） 格雷賽拉卡斯 （制造） 搬運工公司 （唱片銷售） 英格索蘭 （制造） MDS （健康和生命科學） 通用媒體 （媒體） 國民城市銀行 （金融） 西北互助基金 （基金） 盛世 （廣告） 塔塔汽車塑料 （制造） 湯姆森財務 （金融） 索恩頓石油 （石油） T. Rowe Price （基金） 沃爾沃財務 （金融）,美國糖尿病協(xié)會 波士頓歌劇團 富爾頓學區(qū)系統(tǒng) 加利福尼亞大學，伯克利服務管理處 圣瑪麗德盧斯診所醫(yī)療系統(tǒng),經(jīng)濟發(fā)展管理司（美國商務部） 皇家加拿大騎警 瑞士皇家工兵部隊 美國教育 英國國防部 美國陸軍,企業(yè),非營利組織,政府機構,平衡計分卡在中國,平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系,突破性成果,描述戰(zhàn)略,衡量戰(zhàn)略,管理戰(zhàn)略,戰(zhàn)略地圖,平衡計分卡,戰(zhàn)略中心型組織,如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) 如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2),要素1,要素2,要素3,平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具,使命 我們?yōu)槭裁创嬖?價值 什么對我們重要,愿景 我們希望的什么,戰(zhàn)略 我們的對策,平衡計分卡 指標和重點,目標值和戰(zhàn)略行動方案 我們需要做什么,個人目標 我需要做什么,戰(zhàn)略成果,滿意的股東,愉悅的客戶,高效的流程,士氣高昂且訓練有 素的工作團隊,戰(zhàn)略地圖 詮釋戰(zhàn)略,平衡計分卡在中國,華潤集團（香港） 鎮(zhèn)泰（中國）工業(yè)有限公司 諾基亞公司 中外運集團 上海東方有線 中航材 正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司 ,平衡計分卡需求評價,1.我們組織已經(jīng)投資于全面質(zhì)量管理（TQM）和其他改進行動，但我們并沒有看到相應的顧客滿意度增加。 2.如果我們不提供最近的閱讀績效報告，沒有人會注意。 3.我們從諸如員工知識和創(chuàng)新、客戶關系和濃厚的文化氛圍等無形資產(chǎn)方面創(chuàng)造了重要價值。 4.我們現(xiàn)在（或過去曾經(jīng)）有明確的戰(zhàn)略，但卻難以成功實施。 5.我們很少回顧我們的績效指標，并且很少為新的和創(chuàng)新的指標提出建議。 6.我們的高層管理團隊把大量時間花費在討論來自于計劃和其他運營問題方面的差異上。 7.我們的預算具有政治色彩，并且主要基于歷史趨勢。 8.我們的員工對我們的使命、愿景和戰(zhàn)略沒有深刻的理解。 9.我們的員工不知道他們的日常行為如何為組織成功做出貢獻。 10.我們的組織沒有人承認績效評價過程。,【答題須知】認真閱讀每個題目，然后決定你對該題的認同程度。你認同的程度越高，那么你對該題的打分也就越高。例如，如果你完全贊同，就對該題打5分。,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,平衡計分卡需求評價（續(xù)）,11.我們的組織采取了許多行動方案，但它們并非全都是真正的戰(zhàn)略行動方案。 12.在我們的組織中，集體一致同意的事情卻很少有人對其負責。 13.人們傾向于固守在自己的“領地”里，結果是部門間缺乏合作。 14.我們的員工在為客戶提供服務時，卻難以獲得客戶的關鍵信息。 15.在我們的組織中，優(yōu)先權通常取決于當前必需之事或“火燒眉毛”之事。 16.我們的經(jīng)營環(huán)境在變，為了取得成功，我們也必須隨之而變。 17.我們面臨來自向利益相關者展示成果而不斷增加的壓力。 18.無論是財務指標還是非財務指標，我們都沒有明確界定其績效目標值。 19.我們不能在一頁文件或“地圖”中清晰地描述我們的戰(zhàn)略。 20.我們有時做出的決策對短期有利而對長期的價值創(chuàng)造卻有害。,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,答案評分,課堂公布,綱要,二、平衡計分卡原理,三、戰(zhàn)略地圖原理,五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用,一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程,四、戰(zhàn)略地圖繪制,平衡計分卡原理,平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)。卡普蘭和諾頓將平衡計分卡比作“飛機駕駛倉”，在這個駕駛倉的儀表盤上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)略相關的各種信息。平衡計分卡包含財務指標，它們說明了已采取行動所產(chǎn)生的結果。同時，平衡計分卡通過對客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務流程及創(chuàng)新和改善活動進行評價的業(yè)務指標，來補充財務指標。業(yè)務指標是未來財務業(yè)績的推進器。平衡計分卡并不是取代財務指標，而是對其加以補充。平衡計分卡能從四個層面來觀察企業(yè)，這四個層面是財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長。,化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架,愿景 與 戰(zhàn)略,財務層面,為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？,客戶層面,為了達成愿景，我們對客戶應如何表現(xiàn)？,學習與成長層面,內(nèi)部流程層面,為了達成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？,為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？,平衡計分卡的五個要點,1.戰(zhàn)略被轉化為具有因果關系的四個層面 2.每個層面下的結構化模式 3.業(yè)績衡量指標隨戰(zhàn)略動態(tài)變化 4.指標體系層層分解 5.指標體系之間的平衡關系,1.戰(zhàn)略被轉化為具有因果關系的四個層面,愿景與戰(zhàn)略,財務層面,為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？,客戶層面,為了達成愿景，我們對客戶應如何表現(xiàn)？,內(nèi)部流程層面,為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？,學習與成長層面,為了達成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？,結果指標與動因指標,財 務 投資報酬率 客 戶 客戶忠誠 按時交貨 內(nèi)部流程 周轉時間和產(chǎn)品質(zhì)量 學習和成長 員工的技術,例：聯(lián)想、TCL,1.財務層面,財務指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。典型的財務指標有：營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等。,財務層面業(yè)績指標,平均利潤收入資產(chǎn) 平均利潤收入負債 客戶預付款的壞賬 資金充足率 現(xiàn)金流 壞賬和不確定債務的費用 收益率成本 交叉銷售 客戶和生產(chǎn)線收益率 股息 盈利與股息比率 直接費用 每股收益 異常及其他條目 費用比率 (效率比) 基于費用的利潤增長 對客戶的總預付款 無實施的貸款總額 沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預付款之比 間接費用,無利潤的服務/產(chǎn)品百分比 稅前利潤 利潤率 投資支付率 貸款流失儲備 資產(chǎn)收益 資本收益 用主要資產(chǎn)種類回報資金使用 資產(chǎn)凈值回報 地區(qū)銷售增長率 每個員工的銷售額 股價 股東資金 特殊儲備覆蓋率 特殊儲備 生產(chǎn)量 運營資本率 資產(chǎn)收入 產(chǎn)量,投資回報 流動比率 每期凈現(xiàn)金流 稅后凈利潤 稅后凈利潤與股東平均投資之比 稅后凈利潤與平均總資產(chǎn)之比 凈銷售額 無息費用 無息收入與運營總收入之比 無息利潤 無實施的貸款 運營費用 撥款前的運營利潤 其它運營收入 計算總收入前的日常管理費用 償還借款 新客戶的銷售百分比 新服務/新產(chǎn)品的銷售百分比 無利潤客戶的百分比,2.客戶層面,客戶所關心的事情有四類：時間、質(zhì)量、性能和服務、成本。平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務的承諾轉化為具體的測評指標，這些指標應能真正反映與客戶有關的因素。典型的指標包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。,客戶層面業(yè)績指標,戰(zhàn)略服務 / 產(chǎn)品的年增長率 每個客戶的平均存貨量 每個客戶平均總預付款 每種客戶類型的平均利潤率 客戶認知的品牌價值 產(chǎn)品提供的廣度 第一時間解決的投訴 客戶忠誠度 客戶滲透率 客戶滿意度 每個員工服務的客戶 員工對客戶滿意度的認知調(diào)查 知識性員工 客戶關系深度 客戶的市場占有率 服務 / 產(chǎn)品類型的市場占有率 推銷和廣告的費用 獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用,每個客戶的凈利潤 每月投訴次數(shù) 每個客戶區(qū)域的凈利潤 假貨渠道數(shù)量 每個區(qū)域新客戶的數(shù)量 新客戶銷售的百分比 無盈利客戶的百分比 相對于競爭對手的價格 產(chǎn)品 / 服務的取消率 成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量 / 范圍 現(xiàn)有客戶的推薦率 要求完成時間 每個銷售渠道的銷售額 現(xiàn)有客戶的銷售增長 合資企業(yè)的銷售增長 地區(qū)性客戶的銷售增長 產(chǎn)品類別的銷售增長率 每個客戶的銷售額 目標客戶的參與度,3.內(nèi)部業(yè)務流程層面,戰(zhàn)略管理以客戶為導向，優(yōu)異的客戶績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進行考察。典型的指標包括影響新產(chǎn)品引入、周轉期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。,內(nèi)部業(yè)務流程層面業(yè)績指標,資產(chǎn)利用 參與團體 成本收益率 每平方米建筑費用 客戶資料庫暫停時間 周期 員工推舉 每個客戶的費用 產(chǎn)品開發(fā)費用（銷售百分比） 內(nèi)部客戶滿意度指標 交貨時間 新服務 / 新產(chǎn)品的推出與競爭對手的比較（時間上）,新服務 / 新產(chǎn)品與計劃的對比（時間上） 新銷售渠道的數(shù)量 地理范疇新市場的數(shù)量 新服務 / 新產(chǎn)品的數(shù)量 不遵守風險管理事件的數(shù)量 不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量 正面媒體的覆蓋數(shù)量 地理范疇新市場的銷售百分比 / 新分部 新服務 / 新產(chǎn)品的銷售百分比 每個市場分割的利潤率 新服務 / 新產(chǎn)品與總服務 / 產(chǎn)品的比率 每個員工的銷售額,4.學習和成長層面,公司創(chuàng)新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價值。典型的指標有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。,學習和成長層面業(yè)績指標,功能性部門內(nèi)平均的晉升時間 員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對比） 員工對專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度 員工滿意度 員工培訓支出（占銷售量的百分比） 員工流失率 每個功能性部門的員工流失率 授權指標（經(jīng)理人數(shù)） 道德違反 內(nèi)部溝通率 信息費用 員工服務期限 交叉培訓的員工數(shù)目 交叉分配工作（轉崗）的數(shù)量 新招聘的人數(shù) 綜合招聘的次數(shù),未聘用的申請工作人數(shù) 股票分享計劃的參與度 小組開發(fā)商業(yè)計劃的百分比 擁有技術資格的員工百分比 擁有高級學位的員工百分比 分享信息系統(tǒng)的百分比 享有激勵機制的小組百分比 調(diào)整個人目標的百分比 工作環(huán)境質(zhì)量 研究和發(fā)展 每個員工的銷售量 戰(zhàn)略性信息的利用率 支持性員工與運作性員工的比率 培訓支出 每個員工的培訓投入 不同部門的每個員工的培訓時間 員工與上級的溝通,2.每個層面下的結構化模式,戰(zhàn)略目標,行動方案,預算,評價指標,目標值,如何排列？,2.每個層面下化戰(zhàn)略為行動的結構化模式,戰(zhàn)略目標,行動方案,預算,評價指標,目標值,戰(zhàn)略目標,行動方案,預算,評價指標,目標值,平衡計分卡的核心詞匯,戰(zhàn)略目標,行動方案,預算,評價指標,目標值,objective,measure,target,initiative,budget,層面,perspective,平衡計分卡的格式舉例,3.業(yè)績衡量指標隨戰(zhàn)略動態(tài)變化,例：某水泥廠,扭虧為盈,市場占有率,應收賬款周轉天數(shù),生產(chǎn)型客戶占有率 直銷客戶占有率 A級信用客戶占有率,4.指標體系層層分解,成為最佳供貨商,提高產(chǎn)品質(zhì)量,客戶收貨率達95%,重點制程控制在 Cpk1.6,每小時抽15只樣品測量重點尺寸,例：某制造企業(yè),用該層次的語言溝通,5.指標體系之間的平衡關系,短期財務目標 財務目標 有形資產(chǎn) 關注客戶需求 滯后指標 結果指標,長期戰(zhàn)略目標 非財務目標 無形資產(chǎn) 關注內(nèi)部流程及成長 領先指標 動因指標,BSC關鍵指標構建模板舉例,戰(zhàn)略管理的基石,過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計分卡架構進行了擴展和運用，他們運用平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。 平衡計分卡引入四個新的管理程序。這四個程序既可單獨，也可共同為把長期戰(zhàn)略目標與短期行動聯(lián)系起來發(fā)揮作用。,平衡計分卡,闡明愿景 達成共識,上下一致校準目標 溝通與培訓 報酬與業(yè)績評價指標掛鉤,以反饋系統(tǒng)檢驗戰(zhàn)略假設 團隊解決問題 戰(zhàn)略發(fā)展是一個持續(xù)不斷的流程,設定并接受挑戰(zhàn)性目標值 以戰(zhàn)略決定投資方向 確定戰(zhàn)略行動方案 年度預算與長期計劃聯(lián)系,1.闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略,2.溝通與聯(lián)系,3.計劃并制定目標值,4.戰(zhàn)略反饋與學習,綱要,二、平衡計分卡原理,三、戰(zhàn)略地圖原理,五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用,一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程,四、戰(zhàn)略地圖繪制,戰(zhàn)略地圖模板,財務層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學習與成長 層面,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,增長戰(zhàn)略,改善成本結構,提高資產(chǎn)利用率,增加收入機會,提高客戶價值,客戶價值主張,產(chǎn)品/服務特征,關系,形象,價格,質(zhì)量,可用性,選擇,功能,服務,伙伴關系,品牌,運營管理流程,供應 生產(chǎn) 分銷 風險管理,客戶管理流程,創(chuàng)新流程,法規(guī)與社會流程,選擇 獲得 保持 增長,機會識別 RD組合 設計/開發(fā) 上市,環(huán)境 安全與健康 招聘 社區(qū),人力資本,信息資本,組織資本,文化,領導力,協(xié)調(diào)一致,團隊工作,長期股東價值,繪制戰(zhàn)略地圖的五項原則,戰(zhàn)略對各種長短期矛盾予以平衡 戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主張為基礎 價值通過內(nèi)部業(yè)務流程來創(chuàng)造 戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題 戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值,財務層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡,長期股東價值,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,改善成本結構,提高資產(chǎn)利用率,新收入來源：新的產(chǎn)品、市場和伙伴,改善現(xiàn)有客戶的盈利性,增長戰(zhàn)略,增加收入機會,提高客戶價值,減少現(xiàn)金支出 減少缺陷；提高成品率,現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力 進行增量投資減少瓶頸,客戶層面：戰(zhàn)略基礎是差異化的價值主張,長期股東價值,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,改善成本結構,提高資產(chǎn)利用率,增長戰(zhàn)略,增加收入機會,提高客戶價值,客戶盈利性,市場份額 客戶份額,客戶獲得率,客戶保持率,產(chǎn)品/服務特征,關系,形象,價格,質(zhì)量,可用性,選擇,功能,服務,伙伴關系,品牌,財務層面,客戶層面,客戶價值主張,客戶價值主張類型,總成本最低,提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務,成本最低的供應商,快速的采購,適當?shù)倪x擇性,一貫的高質(zhì)量,突破現(xiàn)有業(yè)績邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務,表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確性、重量,首先進入市場,新細分市場滲透,為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案,已提供方案的質(zhì)量,客戶保持率,客戶生命周期盈利性,每位客戶的產(chǎn)品和服務質(zhì)量,最終用戶的高轉換成本 為輔助廠商增加價值,提供多種選擇和方便的接入,提供廣泛使用的標準,產(chǎn)品領先,全面客戶解決方案,系統(tǒng)鎖定,提供大量的客戶基礎,提供易用的平臺和標準,平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新,采納不同客戶價值主張的企業(yè)組織,價值主張,總成本最低 豐田 麥當勞 戴爾 美國西南航空公司 沃爾瑪,產(chǎn)品領先 索尼 奔馳 英特爾,全面客戶解決方案 IBM 高盛 美孚,系統(tǒng)鎖定 微軟、思科 E-BAY、黃頁 VISA,萬事達,內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值,長期股東價值,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,改善成本結構,提高資產(chǎn)利用率,增長戰(zhàn)略,增加收入機會,提高客戶價值,產(chǎn)品/服務特征,關系,形象,價格,質(zhì)量,可用性,選擇,功能,服務,伙伴關系,品牌,財務 層面,客戶 層面,客戶價值主張,生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務的流程,運營管理流程,供應 生產(chǎn) 分銷 風險管理,提高客戶價值的流程,客戶管理流程,選擇 獲得 保持 增長,創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務的流程,創(chuàng)新流程,機會識別 R&D組合 設計/開發(fā) 上市,改善社區(qū)和環(huán)境的流程,法規(guī)與社會流程,環(huán)境 安全和健康 招募員工 社區(qū),內(nèi)部 層面,股東價值長期增長,運營管理流程,客戶管理流程,創(chuàng)新流程,法規(guī)與社會流程,1,2,3,4,5,運營有效,客戶管理,產(chǎn)品創(chuàng)新,好市民,長波,短波,24-48個月,12-24個月,6-12個月,中波,時間（年）,股東價值,內(nèi)部流程創(chuàng)造價值的周期各不相同,戰(zhàn)略是由一套基于價值創(chuàng)造流程的主題構成,長期股東價值,生產(chǎn)率,增長,產(chǎn)品/服務特征,關系,形象,財務 層面,客戶 層面,運營管理流程,客戶管理流程,創(chuàng)新流程,法規(guī)與社會流程,內(nèi)部 層面,人力 資本,信息 資本,組織 資本,關 系 管 理,內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā),技術伙伴關系,關 系 管 理,解決方案銷售,彈性制造,適 時制,關 系 管 理,學習與成長層面,無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值,內(nèi)部 層面,創(chuàng)造準備度,學習與成長層面,戰(zhàn)略主題界定了戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的流程、無形資產(chǎn)、目標值和行動方案,利潤和RONA,吸引和保持 更多的客戶,服務準時,快速地面周轉,最低票價,地面員工 協(xié)調(diào)一致,減少飛機,收入增長,戰(zhàn)略工作 舷梯管理,戰(zhàn)略系統(tǒng) 員工安排,衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度,1.描述無形資產(chǎn) 2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn) 3.衡量無形資產(chǎn)及其相互間的協(xié)調(diào)一致性,1.描述無形資產(chǎn),卡普蘭和諾頓研究了幾百個戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的學習與成長層面，始終出現(xiàn)的6個指標是： 人力資本 1.戰(zhàn)略能力：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標）。 信息資本 2.戰(zhàn)略信息：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎設施能力。（80%的平衡計分卡包括這一目標）。 組織資本 3.文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化。（90%的平衡計分卡包括這一目標）。 4.領導力：調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領導的可獲得性。（90%的平衡計分卡包括這一目標）。 5.協(xié)調(diào)一致：組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調(diào)一致。（70%的平衡計分卡包括這一目標）。 6.團隊工作：知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享。（60%的平衡計分卡包括這一目標）。,2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn),通過三種協(xié)同技術，來溝通無形資產(chǎn)和價值創(chuàng)造流程： 戰(zhàn)略工作組群：對于每個戰(zhàn)略流程，總有幾個工作組群對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響。確定了這些工作組群，定義了各自的能力，保證了他們的發(fā)展，我們能加速實現(xiàn)戰(zhàn)略成果。 戰(zhàn)略IT組合：對于每個戰(zhàn)略流程，都有具體的IT系統(tǒng)和基礎設施支持實施。這些系統(tǒng)表達了技術投資組合，這些投資在資金和其他資源上已經(jīng)接受了優(yōu)先性檢驗。 組織變革議程：戰(zhàn)略要求文化價值內(nèi)在（比如團隊工作）和外在（比如以客戶為中心）的變革。源自于戰(zhàn)略的文化變革議程，有助于新文化和新氣氛的形成。,3.衡量無形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準備度,有形資產(chǎn)：流動性（三級分類） 第一級：現(xiàn)金、應收賬款、 第二級：應收賬款 信用期內(nèi)（低于30日） 逾期未付（30日到60日） 逾期未付（60日到90日） 逾期未付（超過90日） 第三級： 應收賬款：約翰欠$5290，30日到60日逾期未付款 存貨：某型號鋼材$6000 無形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準備度（三級分類） 第一級：三種無形資產(chǎn)的總括信息 第二級：每種無形資產(chǎn) 第三級：特定個體的能力,現(xiàn)金,短期資產(chǎn) 應收賬款 存貨 長期資產(chǎn) 設備 房地產(chǎn) 商譽 有形資產(chǎn),無形資產(chǎn),人力資本 信息資本 組織資本,流 動 性,準 備 度,流動性：資產(chǎn)易于變現(xiàn),準備度：無形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求的程度,戰(zhàn)略,通過戰(zhàn)略的直接支持，無形資產(chǎn)可以被轉化為有形收入（收入增長或成本降低）,衡量無形資產(chǎn)的框架,人力資本準備度,1.確定戰(zhàn)略工作組群 2.構建能力模型（知識、技能、價值） 3.評估人力資本準備度 4.人力資本開發(fā)計劃,確定戰(zhàn)略工作組群,戰(zhàn)略地圖,確定能力圖解,評估人力資本準備度,人力資本準備度報告,人力資本開發(fā)項目,1,2,3,4,人力資本準備度模型,人力資本準備度,運營管理,客戶管理,創(chuàng)新,負責的企業(yè)公民,事故最小化,快速響應,交叉銷售,渠道轉換,理解細分客戶,開發(fā)新產(chǎn)品,員工多元化,戰(zhàn)略流程,能力描述,質(zhì)量經(jīng)理,呼叫中心代表,注冊財務規(guī)劃師,電話促銷員,客戶營銷員,合資企業(yè)經(jīng)理,社區(qū)招聘經(jīng)理,戰(zhàn)略工作組群,銷售解決方案 關系管理 產(chǎn)品線知識 有資格的財務規(guī)劃師,6西格瑪 問題管理系統(tǒng),客戶交易中心 問題管理系統(tǒng) 構建團隊,電話銷售 產(chǎn)品線知識 訂單管理系統(tǒng),市場調(diào)查 市場交流 交叉業(yè)務流程,社區(qū)基礎 公共關系 合法框架,關系管理 談判技巧 電子商務技巧,30,20,100,20,10,10,30,要求數(shù)量,戰(zhàn)略工作準備度,100%,90%,40%,50%,20%,70%,80%,G,G,G,R,R,R,Y,人力資本準備度,65%,R,戰(zhàn)略工作準備比率,合格數(shù)量,合格數(shù)量,30,18,40,10,2,8,21,信息資本準備度,1.描述信息資本 基礎設施 實物基礎設施：電郵、寬帶、服務器、 管理基礎設施：體系架構、標準、培訓、 信息資本應用程序 交易處理型應用程序：ERP、CRM、SCM 分析型應用程序：客戶盈利性分析、DM、KMS 變革型應用程序：UPS的跟蹤應用程序包 2.使信息資本與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致：寶供物流 3.衡量信息資本準備度：譜系式6級,組織資本準備度,1.描述組織資本 文化；領導力；協(xié)調(diào)一致；團隊工作 2.確定戰(zhàn)略所要求的變革議程 為客戶和股東創(chuàng)造價值所需的行為變革： 關注客戶；創(chuàng)新；提交成果 執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革： 理解戰(zhàn)略；經(jīng)管責任；坦誠交流；團隊工作 3.衡量組織資本準備度,戰(zhàn)略準備度報告,Y,Y,G,R,G,R,綱要,二、平衡計分卡原理,三、戰(zhàn)略地圖原理,五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用,一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程,四、戰(zhàn)略地圖繪制,繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟,1. 確定股東價值差距,2. 調(diào)整客戶價值主張,3. 確定價值提升時間表,確定高層財務（或使命）目標和指標 確定目標值和價值差距 把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標,闡明目標細分市場 闡明客戶價值主張 選擇指標 使客戶目標和財務增長目標協(xié)調(diào),制定縮小價值差距的時間表 把價值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題,4. 確定戰(zhàn)略主題,5. 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度,6. 確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃,確定對戰(zhàn)略實現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關鍵流程（戰(zhàn)略主題） 設定指標和目標值,確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本 評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準備度 確定指標和目標值,確定支持業(yè)務流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動方案 確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源,顯著提高每股收益,增長戰(zhàn)略,增加和保留高價值客戶,提高單位客戶收入,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,降低單位客戶成本,1 確定股東價值差距（以消費者銀行為例）,目標值：在5年內(nèi)將凈利潤提高1億美元,目標值：將高價值客戶數(shù)量從200000增加到600000。,目標值：將單位客戶年營收從200美元增加到300美元。,目標值：將單位客戶年成本從100美金降低到75美金。,2 調(diào)整客戶價值主張,方便,產(chǎn)品及服務特性,質(zhì)量,可選擇性,導航者,關系,形象,可信賴品牌,價格,產(chǎn)品及服務特性,質(zhì)量,集成化產(chǎn)品,理財顧問,關系,品牌形象,可信賴品牌,一站式服務,基于基本金融服務建立卓越的運營 多樣化產(chǎn)品： 不同業(yè)務部門通過不同的方式為客戶提供服務,戰(zhàn)略主題 客戶親密戰(zhàn)略 交叉銷售多種服務 可信賴的理財顧問,評價指標 客戶滿意度調(diào)查 客戶錢包份額 客戶保持率,從（A）,到（B）,3 確定價值提升時間表,凈利潤增長,增加客戶數(shù)量,降低單位客戶成本,增加單位客戶收入,運營管理,成本/客戶,$100,90,80,75,75,$75,0,1,2,3,4,5,年,客戶管理,#A,140K,150,160,170,180,180K,產(chǎn)品創(chuàng)新,收入/客戶,$200,200,220,260,280,$300,凈利潤,$20M,27,47,96,119,$135M,60K,100,175,350,400,420K,#B,價格,產(chǎn)品及服務特性,質(zhì)量,集成化產(chǎn)品,理財顧問,關系,形象,可信賴品牌,一站式服務,$150M,$100M,$50M,$0M,0,1,2,3,4,5(年),長期（產(chǎn)品創(chuàng)新）,中期（客戶管理）,短期（運營管理）,4 確定價值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）,凈利潤增長,增加客戶,降低成本,增加單位客戶收入,價格,產(chǎn)品及服務特性,質(zhì)量,集成化產(chǎn)品,理財顧問,關系,形象,可信賴品牌,一站式服務,運營管理,客戶管理,創(chuàng)新,負責的企業(yè)公民,事故最小化,快速響應,交叉銷售,渠道轉換,理解細分客戶,開發(fā)新產(chǎn)品,員工多元化,0.1%,24小時,服務差錯率,滿足需求時間,交叉銷售比率,2.5,渠道組合變化,40%,細分市場份額,30%,新產(chǎn)品收入比例,50%,1.0,員工組合與社區(qū)多元化比例,財務層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,評價指標,目標值,降低單位客戶服務成本,增加高價值客戶的數(shù)量,提高單位客戶收入,價值創(chuàng)造流程,5 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度,運營管理,客戶管理,創(chuàng)新,負責的企業(yè)公民,事故最小化,快速響應,交叉銷售,渠道轉換,理解細分客戶,開發(fā)新產(chǎn)品,員工多元化,內(nèi)部流程層面,學習與成長層面,質(zhì)量經(jīng)理,呼叫中心代表,事故跟蹤系統(tǒng),交互語音系統(tǒng),注冊財務規(guī)劃師,電話促銷員,客戶營銷員,業(yè)務組合規(guī)劃系統(tǒng),CRM系統(tǒng),客戶盈利分析系統(tǒng),合資企業(yè)經(jīng)理,社區(qū)招聘經(jīng)理,項目管理系統(tǒng),員工管理系統(tǒng),文化,領導力,協(xié)調(diào)一致,團隊工作,客戶導向 核心價值觀,領導能力模型 協(xié)調(diào)一致,戰(zhàn)略認知度 個人目標同BSC一致,最佳實踐分享,人力資本,信息資本,組織資本,價值創(chuàng)造流程,6 確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃,戰(zhàn)略主題: 轉換為正確的渠道,凈利潤增長,增加客戶,理財顧問,渠道轉換,一站式服務,電話促銷員,CRM系統(tǒng),建立組織資本準備度,總預算,$MMM,戰(zhàn)略中心型組織的五大法則,高層領導帶動變革,讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程,把戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行面的語言,把戰(zhàn)略落實為每一個員工的日常工作,戰(zhàn)略中心型組織,使命愿景 戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡 戰(zhàn)略行動方案,以戰(zhàn)略為中心整合組織資源,集團公司總部的角色 戰(zhàn)略業(yè)務單元 共享服務單位,有效動員 駕馭變革過程 新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng),戰(zhàn)略和預算掛鉤 戰(zhàn)略和運營管理掛鉤 管理層會議 反饋系統(tǒng) 學習流程,戰(zhàn)略認知感 個人計分卡 和激勵措施掛鉤,綱要,二、平衡計分卡原理,三、戰(zhàn)略地圖原理,五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應用,一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程,四、戰(zhàn)略地圖繪制,基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系構建,繪制戰(zhàn)略地圖 通過基礎調(diào)研，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略地圖對其進行詳細的描述。 設計平衡計分卡指標體系 針對企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在深入調(diào)研的基礎上為企業(yè)設計平衡計分卡指標體系。指標體系涉及多個層面。 分解平衡計分卡指標體系 通過平衡計分卡的 層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略與行動傳遞到各部門和各級層。在分解過程中，需要保證縱向的一致性和橫向的協(xié)同性。 確定平衡計分卡評價標準 通過數(shù)據(jù)資料的搜集與分析，為評價指標設定標準值。標準值應根據(jù)環(huán)境變化、經(jīng)營狀況等動態(tài)調(diào)整。 梳理基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程 為企業(yè)建立平衡計分卡的實施制度，完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程，促進企業(yè)的價值增長。,構建思路,1.繪制戰(zhàn)略地圖,財務層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學習與成長層面,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,增長戰(zhàn)略,改善成本結構,提高資產(chǎn)利用率,增加收入機會,提高客戶價值,客戶價值主張,產(chǎn)品/服務特征,關系,形象,價格,質(zhì)量,可用性,選擇,功能,服務,伙伴關系,品牌,運營管理流程,供應 生產(chǎn) 分銷 風險管理,客戶管理流程,創(chuàng)新流程,法規(guī)與社會流程,選擇 獲得 保持 增長,機會識別 RD組合 設計/開發(fā) 上市,環(huán)境 安全與健康 招聘 社區(qū),人力資本,信息資本,組織資本,文化,領導力,協(xié)調(diào)一致,團隊工作,EVA,2.設計平衡計分卡指標體系,3. 分解平衡計分卡指標體系,自上而下的規(guī)劃,SBU 平衡計分卡,部門 平衡計分卡,企業(yè)整體 平衡計分卡,自下而上的執(zhí)行,崗位平衡計分卡,橫向協(xié)同,橫向協(xié)同,橫向協(xié)同,4.確定平衡計分卡評價標準,樹標桿,找差距,BSC指標屬性,評價標準,與標桿企業(yè)比 與行業(yè)指數(shù)比 與國際水平比 與去年同期比 與預算比 與考核基數(shù)比,定量指標 （分為5檔） 定性指標 （分為5級）,未能符合最低要求 非常嚴重,達最低要求,表現(xiàn)理想 符合預期,現(xiàn)已采用,建議采用,正向指標（如：權益報酬率） 逆向指標（如：應收賬款天數(shù)） 適度指標（如：資產(chǎn)負債率）,計分規(guī)則,定量指標計分 （功效系數(shù)法）,定性指標計分 （專家評議法）,權數(shù)設定 （客觀賦權法、主觀賦權法）,評價得分,5.梳理基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程,收集及 輸入數(shù)據(jù),BSC業(yè)績 評價系統(tǒng),簡評,戰(zhàn)略 檢討,BSC 模型調(diào)整,系統(tǒng)維護,領導層 審批調(diào)整,批示,（每半年或1年）,負責人,領導,需要修改,化戰(zhàn)略為行動,行動方案,實施難點,戰(zhàn)略的準確描述：如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體化并層層細化？ 解決方法：通過查閱公司資料、與高管訪談等方法，使公司整體戰(zhàn)略清晰化，并在相關層級的管理人員的協(xié)助下，對戰(zhàn)略進行合理分解。 BSC的指標設計：如何在公司現(xiàn)有評價指標的基礎上，建立起完善、有效并切實可行的指標體系？ 解決方法：通過與相關管理人員的溝通，充分了解公司現(xiàn)有評價指標構建過程及實施中存在的不足，針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點和業(yè)務重點，對現(xiàn)有指標進行補充、修正、刪減和細化。 BSC的標準確定：如何為BSC指標確定合理的標準值？ 解決方法：參照公司的戰(zhàn)略目標、行業(yè)水平、市場預期和歷史業(yè)績等，制定出既有激勵性又具可行性的目標值，并可以在今后的運用中隨著客觀情況的改變不斷進行動態(tài)的調(diào)整。,平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應用,CR集團的6S業(yè)績評價體系,CR集團的使命、目標及發(fā)展戰(zhàn)略,通過堅定不移的改革和發(fā)展，把CR集團建設成為在主營行業(yè)有競爭力和領導地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化。,1、使命：,爭取用5年或者更多一點的時間，在中國再造一個新CR集團。,2、目標：,立足香港，面向內(nèi)地，走向世界。 集團有限多元化，利潤中心專業(yè)化。,3、發(fā)展戰(zhàn)略：,利潤中心編碼體系（戰(zhàn)略體系） 利潤中心管理報表體系 利潤中心預算報表體系 利潤中心業(yè)績評價體系 利潤中心審計體系 利潤中心經(jīng)理人考核體系,6S體系組成,6S評價體系的基本依據(jù),平衡計分卡（BSC）,增值利潤（EVA）,關鍵績效指標（KPI）,總體框架,核心理念,構成要素,業(yè)績合同（PC),表現(xiàn)形式,6S評價體系實施,指標 構建,關鍵業(yè)績指標,業(yè)績合同,評價,計算獎勵,戰(zhàn)略分解,選擇指標原則,利潤中心的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務重點,利潤中心的行業(yè)特點和個性化需要,利潤中心應予關注和改善的事項,指標本身的相對客觀性和可操作性,評價體系的指標計分,量化指標,與目標值比較,上年實際數(shù)據(jù),本年預算數(shù)據(jù),非量化指標,與上年情況比較,由集團領導根據(jù)利潤中心目標完成情況打分,體現(xiàn)評價個性化，由集團主管領導提出每年的總體要求。,評價結果應用（一種思路）,業(yè)績評價結果,利潤中心獎勵,掛鉤,獎金總額 獎勵系數(shù) 獎勵基礎,評價得分值的百分比,EVA或EVA增量*計獎比例,EVA（增值利潤）是計算獎金的前提條件,功效系數(shù)法 對CR集團單項指標計分的修正,本檔基礎分指標權數(shù)本檔標準系數(shù) 上檔基礎分指標權數(shù)上檔標準系數(shù) 指標總得分單項指標得分,功效系數(shù)法：評價標準值及標準系數(shù),優(yōu)秀值表示總體最高水平（1.0）； 良好值表示總體較高水平（0.8）； 平均值表示總體平均水平（0.6）； 較低值表示總體較低水平（0.4）； 較差值表示總體最低水平 （0.2）。,采用遞進平均法計算五檔標準值舉例,Sample,華潤經(jīng)驗,通用的管理語言 多元化企業(yè)集團 行業(yè)不同，戰(zhàn)略不同 每個一級利潤中心都有不同的平衡計分卡 集團只規(guī)定兩項共性指標 一級利潤中心的平衡計分卡多為個性指標,平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應用,鎮(zhèn)泰集團,鎮(zhèn)泰集團,鎮(zhèn)泰集團主要業(yè)務是生產(chǎn)和銷售塑膠、毛絨、電子玩具及禮品、嬰兒用品和家庭電器。集團成員包括設於香港的鎮(zhèn)泰有限公司；負責統(tǒng)籌生產(chǎn)、銷售和技術支援，其余各廠均設於廣東省內(nèi)，有鎮(zhèn)泰（廣州）有限公司、鎮(zhèn)泰（廣東）工業(yè)有限公司、廣州優(yōu)良電子器有限公司和廣州茂澤模具有限公司共七間。 鎮(zhèn)泰集團是全外向型企業(yè)，產(chǎn)品主要出口到歐美及世界其他國家和地區(qū)。由於制品精美，服務優(yōu)良，深得客人的贊賞，為客人生產(chǎn)世界名牌玩具、家電及電子產(chǎn)品。 全國政協(xié)副主席葉選平視察鎮(zhèn)泰時題詞，稱贊鎮(zhèn)泰“既努力開拓生產(chǎn)，又關心社會建設，更關懷職工成長，鎮(zhèn)泰辦公司精神好”。,指標體系層層分解,成為最佳供貨商,提高產(chǎn)品質(zhì)量,客戶收貨率達95%,重點制程控制在 Cpk1.6,每小時抽15只樣品測量重點尺寸,用該層次的語言溝通,點評：勞動密集型企業(yè),勞動密集型企業(yè) 員工人數(shù)眾多，學歷層次低 領導層全力推動 用該層次的語言溝通戰(zhàn)略 以人為本,平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應用,中外運敦豪,中外運敦豪的平衡之旅,中外運敦豪國際航空快件有限公司（簡稱中外運敦豪）于1986年12月1日在北京正式成立。合資雙方為中國對外貿(mào)易運輸集團總公司和敦豪國際航空快遞公司，雙方各占50%股權。合資公司將敦豪作為國際快遞業(yè)領導者的豐富經(jīng)驗和中國外運集團總公司在中國外貿(mào)運輸市場的經(jīng)營優(yōu)勢成功地結合在一起，為中國各主要城市提供國際航空服務。 在過去的十六年間，中外運敦豪創(chuàng)下驕人業(yè)績，公司每年平均增長率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。同時，中外運敦豪已在中國建立了最大的快遞服務網(wǎng)絡，在全國開設有39家分公司和150個快遞中心，覆蓋318個主要城市?，F(xiàn)在，中外運敦豪已穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領導地位，在中國的市場占有率達37%。,從1998年，中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特卡普蘭的作業(yè)成本法(Activity Based Costing，ABC)，到目前已經(jīng)擴展到十家合資公司。通過ABC的運用，中外運敦豪對成本結構和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進一步的了解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標。2002年被中外運敦豪設定為“服務年”，這本來是加強內(nèi)部服務意識的一個項目，但是要讓全國39個分公司的2800名員工對客戶的服務意識和服務態(tài)度都得到提升是一個極其艱巨的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡理論正好能夠配合內(nèi)部組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統(tǒng)相結合的模式。2001年底，公司決定開始實行平衡計分卡。,中外運敦豪運用平衡計分卡的主要做法,化戰(zhàn)略為行動 溝通與交流 與激勵掛鉤 “相同的指標，不同的標準”,中外運敦豪的平衡計分卡,中外運敦豪經(jīng)驗,領導推動 專業(yè)化企業(yè)集團 39家分公司，采用統(tǒng)一的指標體系 因地區(qū)差異，采用不同的評價標準 業(yè)績評價與激勵掛鉤,平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應用,正祥和,正祥和家政事業(yè)有限公司,正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司成立于1999年。 在經(jīng)歷了一年多的打拼之后，正祥和創(chuàng)業(yè)者們發(fā)現(xiàn)，雖然公司的業(yè)務紅紅火火、員工兢兢業(yè)業(yè)，但就是不掙錢。 正祥和事業(yè)的轉機，起源于登載在雜志上的一篇短文，而這片短文介紹的正是“平衡計分卡”。 每周一次管理討論會 如今已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有80多名管理人員、近4000名專業(yè)家政服務人員、年營業(yè)額2500萬元的企業(yè)。,中小企業(yè)能否應用平衡計分卡？,Kiss Your BSC Keep it simple and stupid ! 讓它簡單些，連笨蛋都看得懂 !,正祥和經(jīng)驗：凡是要量化,領導推動 客戶戰(zhàn)略：“有所為有所不為” 客戶調(diào)查 產(chǎn)品升級 “非富即貴”的量化 “干凈”的量化,平衡計分卡理論在預算管理中的應用,預算編制黑箱,戰(zhàn)略地圖,漸降過程：將戰(zhàn)略引入預算,戰(zhàn)略 （35年）,1.轉化為平衡計分卡,3.確定戰(zhàn)略行動方案和資源需求,4.批準財務和人力資源,預算 （1年）,2.設定挑戰(zhàn)性目標值,漸降過程 （23年計劃）,基于平衡計分卡的動態(tài)預算,強化性費用 維持性費用,運營作業(yè) 基礎設施,戰(zhàn)略行動方案,25%,運營預算,戰(zhàn)略預算,65%,10%,作業(yè)基礎預算,戰(zhàn)略預算,預算呈報模板,平衡計分卡理論在薪酬計劃中的應用,年度獎金方案,激勵區(qū)域,年度獎金,業(yè)績評價指標,業(yè)績下限80%,業(yè)績評價標準,薪酬/業(yè)績關系準,“封頂” 獎金,目標 獎金,業(yè)績上限120%,GE的激勵案例,德魯克 具有為西爾斯（sears）咨詢的經(jīng)驗，年銷售收入與商店經(jīng)理薪酬掛鉤 在GE，將業(yè)務單位領導的薪酬與投資回報率掛鉤 當時正值GE重組，每個業(yè)務單位都被賦予創(chuàng)新的職責。 后果？,按業(yè)績付酬方案的關鍵變量,溝通薪酬激勵計劃 誰參與該計劃？ 獎金是基于個人還是團隊業(yè)績？ 使用什么指標？（Harrah基于客戶滿意得分獎勵非管理層員工$4300萬） 領先和滯后指標（業(yè)績突出者使用的幽默數(shù)量是業(yè)績平庸者的兩倍） 下限和目標值 獎金的不同類型 成果報告的頻率,基于BSC的獎金方案（基于功效系數(shù)法）,平衡計分卡理論在公司治理中的應用,董事會的關鍵職責,監(jiān)督公司的戰(zhàn)略方向和風險管理 確保經(jīng)管責任 評價經(jīng)營業(yè)績和高級管理人員 1970s以來的治理改革，例如，獨立董事制度，但是仍然出現(xiàn)了安然、世通財務丑聞事件 2002年薩班斯-奧克斯利法案,董事需要什么？,麥肯錫（2004）對在300多家上市公司（跨越所有經(jīng)濟部門）任職的150名美國公司董事和掌管著3萬億美金的44名美國基金公司的調(diào)查。 近期的改革對董事會治理的改善程度有多大？ 63%的董事和83%的基金經(jīng)理回答：“很少或中等”。 根本原因：對公司的業(yè)務戰(zhàn)略和運營缺乏深入了解。 40%的董事對企業(yè)價值創(chuàng)造過程沒有充分理解。（2002） 董事年平均花費在董事會業(yè)務的時間90小時，絕大多數(shù)時間還是在開會，看文件。 平衡計分卡戰(zhàn)略地圖對時間和信息相對匱乏的董事尤為重要。,董事會的戰(zhàn)略地圖,財務層面,利益相關者層面,內(nèi)部流程 層面,學習與成長 層面,改善成本結構,提高資產(chǎn)利用率,增加收入,深化客戶關系,確保遵章守法和經(jīng)管責任,批復戰(zhàn)略和監(jiān)督公司業(yè)績,為CEO提建議并監(jiān)督經(jīng)理人業(yè)績,使董事