杰出班組長(zhǎng)培訓(xùn)課程.ppt

深圳德信誠(chéng)培訓(xùn)中心 TEL28269363 楊小姐 深圳培訓(xùn)網(wǎng) E-MAIL：,TWI杰出班組長(zhǎng),課堂要求,歡迎閣下參加深圳德信誠(chéng)培訓(xùn)中心本次課程，本課程將為您打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。 請(qǐng)注意以下的幾點(diǎn)： 1、手機(jī) 請(qǐng)將您的手機(jī)開為振動(dòng)或關(guān)閉。 2、吸煙 在課堂內(nèi)請(qǐng)不要吸煙。 3、其它 課期間請(qǐng)不要大聲喧嘩,舉手提問(wèn)； 不要隨意走動(dòng)。,TWI杰出班組長(zhǎng),第一部分：工作督導(dǎo)-Job Instruction,TWI背景介紹,TWI是美國(guó)國(guó)防部在二戰(zhàn)期間，為了提升美國(guó)軍工業(yè)的生產(chǎn)效率，支持當(dāng)時(shí)不堪重負(fù)的武器裝備供應(yīng)能力，而推出的提升現(xiàn)場(chǎng)管理人員的培訓(xùn)項(xiàng)目； 該項(xiàng)目收到了出色的效果。戰(zhàn)后，日本汽車業(yè)到美國(guó)取經(jīng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了TWI, 并且將此融入了日本的工業(yè)管理系榮，誕生了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）。 TPS的特點(diǎn)就是現(xiàn)場(chǎng)管理的效率。,領(lǐng)班的5項(xiàng)基本技能,工作知識(shí)； 工作職責(zé)； 改善方法的技能； 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的技能； 工作督導(dǎo)的技能。,本部分培訓(xùn)內(nèi)容的重點(diǎn)在于怎樣掌握工作知識(shí)，以及明了自己的工作職責(zé)； 工作職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)； 工作督導(dǎo)的方法；,現(xiàn)場(chǎng)管理基本概念,現(xiàn)場(chǎng)管理是制造業(yè)的基礎(chǔ)管理； 制造業(yè)的效益在于現(xiàn)場(chǎng)的效益； 現(xiàn)場(chǎng)是推行工業(yè)工程的基礎(chǔ)； 現(xiàn)場(chǎng)管理的主要領(lǐng)域：生產(chǎn)進(jìn)度控制、現(xiàn)場(chǎng)物流控制、產(chǎn)品質(zhì)量管理、設(shè)備和工具管理、工藝改善和降低制造成本； 現(xiàn)場(chǎng)管理的主要工具和方法：5S、全面質(zhì)量管理（TQM）、全員生產(chǎn)力保養(yǎng)（TPM）、工業(yè)工程（IE）、精益生產(chǎn)（LP）、目視管理。,流程/程序分析操作,確定自己班組所在的工序； 按流程圖的要求，描述自己所負(fù)責(zé)的工藝流程； 指出經(jīng)常影響流程效率的“瓶頸”；,總結(jié),工藝流程 運(yùn)作流程 流程績(jī)效指標(biāo)（KPI) 瓶頸環(huán)節(jié) 流程的層次,現(xiàn)場(chǎng)管理的要素(4M1E),人,機(jī),料,法,環(huán),現(xiàn)場(chǎng)管理的根本目標(biāo),提高效率 消除浪費(fèi),過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi) 等待時(shí)間的浪費(fèi) 運(yùn)輸（搬運(yùn)）的浪費(fèi) 庫(kù)存的浪費(fèi) 過(guò)程（工藝過(guò)程）的浪費(fèi) 動(dòng)作的浪費(fèi) 產(chǎn)品缺陷的浪費(fèi),現(xiàn)場(chǎng)管理中的浪費(fèi),現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo)（QCDPSM),質(zhì)量 成本 交貨期 效率（生產(chǎn)力） 安全 士氣,管理資源、目標(biāo)與管理項(xiàng)目的關(guān)系,現(xiàn)場(chǎng)管理5W2H,Why What Where When Who How to do How much,目標(biāo)和目的 應(yīng)該做些什么，以及排序 在何處，哪些部門 何時(shí)開始，何時(shí)結(jié)束 誰(shuí)去做，誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)協(xié)調(diào) 怎樣做 需要多少資源（人力，物力，資金）,班組長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)管理內(nèi)容,班組工作一日,班組長(zhǎng)一日工作全貌； 工作交接要點(diǎn)和程序； 早會(huì)制度：生產(chǎn)、人員、活動(dòng)安排及聯(lián)絡(luò)； 生產(chǎn)任務(wù)確認(rèn)要素和控制； 質(zhì)量巡檢及記錄確認(rèn)； 4M1E變化點(diǎn)把握及對(duì)應(yīng)。,班組長(zhǎng)一天的工作計(jì)劃,班組長(zhǎng)一天的工作計(jì)劃,班組長(zhǎng)一天的工作計(jì)劃,班組長(zhǎng)的目標(biāo)管理,適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)周期，一般以短期的目標(biāo)為主，不超過(guò)兩周時(shí)間最合適； 目標(biāo)不能過(guò)高，也不能太低，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，保持適當(dāng)?shù)奶岣咦詈线m； 目標(biāo)達(dá)成后要及時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化。,班組長(zhǎng)在線庫(kù)存管理,如果現(xiàn)場(chǎng)需要存放物料，做好物料的臺(tái)帳管理； 不合格品控制流程；,物料看板,物料看板是簡(jiǎn)單易行的目視化管理方法； 物料看板的內(nèi)容包括： 當(dāng)日生產(chǎn)需要的物料的狀況； 缺料記錄和跟催的時(shí)間； 內(nèi)部物料調(diào)撥記錄。,班組長(zhǎng)進(jìn)度管理,為了有效的控制生產(chǎn)進(jìn)度，班組長(zhǎng)每天主要的工作日程就是詳細(xì)核對(duì)當(dāng)日的生產(chǎn)計(jì)劃，其中最重要的是物料準(zhǔn)備狀況、設(shè)備和工具狀況、人員出勤率等和生產(chǎn)有直接關(guān)系的事項(xiàng)； 由于訂單變動(dòng)和其他任何突發(fā)因素，所以現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度經(jīng)常波動(dòng)，班組長(zhǎng)的一項(xiàng)重要職責(zé)就是挽回延誤的生產(chǎn)交期； （基本的排程知識(shí)）,班組長(zhǎng)工藝過(guò)程管理,詳細(xì)研讀作業(yè)指導(dǎo)書； 培訓(xùn)員工掌握作業(yè)指導(dǎo)書的內(nèi)容，堅(jiān)持不掌握不上崗的原則； 學(xué)會(huì)觀察和記錄工位的有效加工時(shí)間； 研究工藝過(guò)程的增值點(diǎn)； 減少搬運(yùn)； 控制在線的物料和半制品； 及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，并且給與糾正。,班組長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理,首先要注意的是 物料質(zhì)量,其次要留意的是 機(jī)器、工裝、夾具 的狀態(tài)和完好,接著就是員工操作 技能是否合乎質(zhì)量 的要求,班組長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理首先要做到表率的作用。班組長(zhǎng)對(duì)質(zhì)量管理的態(tài)度，將直接影響所屬的員工； 班組長(zhǎng)要對(duì)員工灌輸質(zhì)量意識(shí)； 班組長(zhǎng)要熟練掌握QC手法。,檢查表,適用范圍：收集、整理、記錄和組織數(shù)據(jù)?？梢愿鶕?jù)實(shí)際需要自行設(shè)計(jì)表格的內(nèi)容。,柏拉圖分析,適用范圍：柏拉圖也叫做排列圖，適用于找出主要的質(zhì)量問(wèn)題，以便確定質(zhì)量改進(jìn)的項(xiàng)目和改進(jìn)效果； 柏拉圖的構(gòu)成：由兩個(gè)縱坐標(biāo)，一個(gè)橫坐標(biāo)，按高低排列的矩形，和一條累積的百分率曲線所組成。,柏拉圖應(yīng)用步驟,確定分析對(duì)象； 確定質(zhì)量問(wèn)題的分類； 確定數(shù)據(jù)收集的周期； 收集數(shù)據(jù)，列表記錄每個(gè)項(xiàng)目發(fā)生的數(shù)量； 整理數(shù)據(jù)。列表匯總每個(gè)項(xiàng)目發(fā)生的數(shù)量，按數(shù)量大小，由大到小，計(jì)算各項(xiàng)目的比率與累積百分比； 確定質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目。,柏拉圖還可以用于尋找問(wèn)題的原因、以及決定問(wèn)題的權(quán)重； 柏拉圖不但是質(zhì)量管理的工具，也是幫助決策的工具。,控制圖,適用范圍：控制圖運(yùn)用于工序的能力控制，幫助理解數(shù)據(jù)分布的規(guī)律； 控制圖的計(jì)算原理是標(biāo)準(zhǔn)方差，是以概率分布作為對(duì)象的統(tǒng)計(jì)工具。 （重點(diǎn)控制圖講解）,控制圖,控制圖原理：控制圖是將顯著性統(tǒng)計(jì)原理用于控制生產(chǎn)過(guò)程的方法?？刂茍D用于識(shí)別不可識(shí)別的隨機(jī)變量和可以識(shí)別的，可以消除的變量； 控制圖的構(gòu)成：常規(guī)控制圖要求從近似等間抽取數(shù)據(jù)。間隔可以由時(shí)間或數(shù)量來(lái)定義，包括上控制線和下控制線，以及中心線。,控制圖類型：計(jì)量控制圖和計(jì)數(shù)控制圖，由包括給定標(biāo)準(zhǔn)值，和未給定標(biāo)準(zhǔn)值兩種。,因果分析圖,適用范圍：因果分析圖提供了一種判斷問(wèn)題原因的系統(tǒng)方法。由于是日本教授石川罄發(fā)明了這一方法，因此也被命名為石川圖； 因果分析圖經(jīng)常和頭腦風(fēng)暴方法一起使用； 5Why問(wèn)題（主體？發(fā)生了什么？位置？ 時(shí)間？ 為什么？方式？）,因果圖應(yīng)用步驟,確定待分析的質(zhì)量問(wèn)題，將其寫在圖右側(cè)（橢圓或者方框），劃出主干，箭頭指向右端； 確定影響該質(zhì)量問(wèn)題的因素，可以按人、機(jī)、料、法、環(huán)分類，也可以按工序分類，依次畫出大支，箭頭從左到右傾斜指向主干。在箭頭尾端寫上各因素分類項(xiàng)； 將各分類項(xiàng)分別展開，形成中支。每個(gè)中支表示所屬大支造成質(zhì)量問(wèn)題的原因。 將中支的原因展開形成小支。小支是造成中支的原因，直到能夠提出措施為止。,分析圖上標(biāo)出的原因，從最下層次的原因中找出最少的3-5個(gè)對(duì)結(jié)果有最大影響的主要原因，并畫上標(biāo)記。 然后以此為根據(jù)，進(jìn)一步收集數(shù)據(jù)和資料，進(jìn)行試驗(yàn)加以確認(rèn)，采取改進(jìn)的措施。 注明因果圖的名稱、繪圖者、繪圖時(shí)間、參加分析的人員等。,班組長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)安全管理,班組長(zhǎng)日常的作業(yè)安全檢查： 電源和電線：電源是否破損？電線是否裸露？ 高壓區(qū)是否有警示標(biāo)識(shí)？ 有沒(méi)有良好的接地裝置？ 各種金屬加工機(jī)械的防護(hù)措施是否落實(shí)和執(zhí)行？有沒(méi)有足夠的警示標(biāo)識(shí)？ 諸如焊接工位有沒(méi)有防護(hù)面罩和手套？ 有毒氣體、液體的防護(hù)措施是否足夠？ 高溫條件下工作是否有預(yù)防中暑的措施等等。,4M變更管理,4M就是人員、物料、機(jī)器、工藝方法； 4M變更管理就是通過(guò)控制這些變化，令結(jié)果在允許的范圍之內(nèi)； 作業(yè)者缺勤、臨時(shí)調(diào)用等造成人員變更情況； 工藝和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)導(dǎo)致工裝夾具改變； 客戶需求變動(dòng)，或者其他因素，令物料、輔料等變更； 因材料和加工工具改變，或者其它因素形成工藝改變。,4M 變更管理的程序,填寫控制和管理變更的相關(guān)表格；（附錄） 作業(yè)變更管理 更新作業(yè)指導(dǎo)書的相關(guān)內(nèi)容，并且開始培訓(xùn)操作工； 進(jìn)行小批量試產(chǎn)，直到質(zhì)量穩(wěn)定； 物料變更管理 物料變更必須得到質(zhì)量部門的確認(rèn)； 為了不形成呆滯料，需要和工程部門協(xié)商對(duì)原有物料的處理方法；,工裝夾具變更管理 班組長(zhǎng)協(xié)助跟蹤使用變更后工裝夾具所生產(chǎn)的首件樣品的質(zhì)量； 首件/首批交付確認(rèn)； 培訓(xùn)操作工； 人員變更管理 新操作工上崗必須經(jīng)過(guò)相關(guān)的培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后才能上崗。,工作督導(dǎo)-SOP制作方法,工作分解的步驟,步驟和要領(lǐng),SOP步驟的確定； 工作分解中常遇到的問(wèn)題； 確定步驟應(yīng)該遵循的原則； 如何量化SOP中的要點(diǎn)； 如何使要點(diǎn)更加簡(jiǎn)化和全面；,分解要領(lǐng)： 嘗試作出流程圖； 量化工作； 確定績(jī)效指標(biāo)；,督導(dǎo)的方法,口述； 口述不如示范； 示范不如圖示； 口述+示范+圖示+必要的文字； 跟進(jìn)、復(fù)查、達(dá)標(biāo)；,準(zhǔn)備階段； 示范階段； 實(shí)際操作階段； 跟進(jìn)和復(fù)查階段；,上次課程總結(jié),怎樣制作 流程圖,確定KPI,鎖定瓶頸問(wèn)題,柏拉圖 因果圖 數(shù)據(jù)分析,SOP,動(dòng)作、時(shí)間、方法研究,增值、價(jià)值 合并、重排，取消、簡(jiǎn)化 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 實(shí)際時(shí)間 出力 有效出力 定額時(shí)間 非定額時(shí)間,動(dòng)作、時(shí)間、方法研究是工業(yè)工程的核心技術(shù)； 動(dòng)作-人的動(dòng)作、流程的動(dòng)作（環(huán)節(jié)） 動(dòng)作由方法決定，方法決定時(shí)間(效率),今天課程重點(diǎn),方法改善的步驟； 制造業(yè)成本初步概念-7大浪費(fèi)； 工業(yè)工程介紹和流程分析； PMC 流程改善方案討論；,現(xiàn)場(chǎng)管理原則,第二部分：工作方法改善 現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)象和 發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的方法,工作分解,操作步驟,舊方法,確定改善目標(biāo) 舊方法的績(jī)效指標(biāo)（安全/產(chǎn)量/質(zhì)量/成本） 回答：為什么是這樣？ 因果圖 5個(gè)為什么 錯(cuò)誤樹 需要的知識(shí)： TPM/TQM/IE,操作步驟,舊方法,確定改善目標(biāo) 舊方法的績(jī)效指標(biāo)（安全/產(chǎn)量/質(zhì)量/成本） 回答：為什么是這樣？ 因果圖 5個(gè)為什么 錯(cuò)誤樹 需要的知識(shí)： TPM/TQM/IE,舊方法,WHY 必要性 WHAT 目的 WHERE 應(yīng)該在那里執(zhí)行？ WHEN 應(yīng)該在何時(shí)執(zhí)行？ WHO 誰(shuí)是執(zhí)行的最佳人選？,操作步驟,新方法（草案）,細(xì)節(jié)論證 有沒(méi)有不必要的步驟？- 去除 有沒(méi)有可以合并的步驟？- 合并 有沒(méi)有可以重派的順序 重排 有沒(méi)有可以簡(jiǎn)化的步驟？- 簡(jiǎn)化 （ECRS）,操作步驟,新方法（草案）,細(xì)節(jié)論證 安全 ok 質(zhì)量 ok 產(chǎn)量 增加58分鐘產(chǎn)量 成本 平均產(chǎn)出降低 %？,操作步驟,案例,時(shí)間：年/月/日 場(chǎng)所：車間/工序點(diǎn)/設(shè)備 人員：操作工、技術(shù)員 簡(jiǎn)述：上午9點(diǎn)，注塑部技 術(shù)員報(bào)告某臺(tái)機(jī)故障，無(wú) 法繼續(xù)生產(chǎn)。,常規(guī)處理方式：請(qǐng)求設(shè)備供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆?wù)機(jī)構(gòu)派員排除故障； 根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)管理原則的處理方式：班組長(zhǎng)和現(xiàn)場(chǎng)操作工、技術(shù)員第一時(shí)間嘗試排除故障。,處理過(guò)程,現(xiàn)象：注塑件“批鋒”嚴(yán)重。注塑機(jī)鎖模過(guò)程出現(xiàn)激烈的點(diǎn)動(dòng)，并且發(fā)出巨大聲響； 處理過(guò)程：首先檢查模具，發(fā)現(xiàn)模具閉合良好，沒(méi)有明顯的溢料的證據(jù)。然后，要求操作員重新操作，發(fā)現(xiàn)在鎖模過(guò)程中出現(xiàn)巨大聲響。改用手動(dòng)進(jìn)行鎖模，發(fā)現(xiàn)鎖模力不足，懷疑供油系統(tǒng)壓力不穩(wěn)定，經(jīng)過(guò)逐項(xiàng)檢查，終于發(fā)現(xiàn)一個(gè)油閥堵塞，影響了油路暢通。 大約兩小時(shí)后，設(shè)備重新恢復(fù)運(yùn)行。,問(wèn)題發(fā)現(xiàn)的過(guò)程,震動(dòng) 聲響,毛邊增加,模具破損？,鎖模力不足？,機(jī)械故障？,錯(cuò)誤樹,尋求設(shè)備供應(yīng)商解決的成本,從上述案例可以看到現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)象三原則對(duì)于最大限度節(jié)約現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)成本的重要性； 因此，班組長(zhǎng)需要掌握基本的“發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題”的方法。,5個(gè)為什么？（5WHY）,這是一個(gè)簡(jiǎn)單有效的尋找問(wèn)題根本原因的方法，成為5個(gè)為什么； 使用方法：結(jié)合錯(cuò)誤樹的方法，排除其它任何項(xiàng)的可能性以后，就可以采用5個(gè)為什么；,應(yīng)用舉例： 背景：某人騎自行車下坡時(shí)不 慎摔倒： 怎樣發(fā)生的？車速太快； 為什么車速太快？無(wú)法剎車減速； 為什么無(wú)法剎車？閘皮架不動(dòng)； 為什么閘皮架不動(dòng)？固定用螺絲掉了。,什么是問(wèn)題和問(wèn)題意識(shí),問(wèn)題就是現(xiàn)狀與目標(biāo)產(chǎn)生的差距； 問(wèn)題就是重復(fù)發(fā)生的錯(cuò)誤； 問(wèn)題就是突發(fā)事故； 問(wèn)題的種類 需要控制和糾正的異常問(wèn)題 需要持續(xù)改善的問(wèn)題,控制點(diǎn)檢討； 作業(yè)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析； 目視管理； 多角度審視現(xiàn)狀； 自主管理和責(zé)任感； 目標(biāo)管理； 績(jī)效管理。,問(wèn)題的分析方法 （5W1H）,What 發(fā)生了什么 Why 為什么發(fā)生 Who 責(zé)任人是誰(shuí) Where 發(fā)生地點(diǎn) When 發(fā)生時(shí)間 How 狀況和程度,頭腦風(fēng)暴,集思廣議,人人參與； 每人發(fā)表自己的意見(jiàn)； 不討論,可解釋； 不要隨意批評(píng)他人的見(jiàn)解； 盡量多收集不同的想法； 歸納已經(jīng)提出的意見(jiàn)； 鼓勵(lì)看似瘋狂的想法和主意；,確定要討論分析的結(jié)果(或者目標(biāo))； 在白板上作出圖示(魚骨)； 采用頭腦風(fēng)暴尋找可能的原因(或者方法)； 將結(jié)論寫在紙片上, 并且分門別類； 驗(yàn)證結(jié)論的邏輯是否成立。,因果圖以及應(yīng)用方法,小組操作 人數(shù)最好超過(guò)7人 第一輪每個(gè)成員的看法不應(yīng)受限制 將看法歸類統(tǒng)計(jì) 規(guī)定得票最高的看法和排序 第二輪要求每個(gè)成員就統(tǒng)計(jì)的結(jié)果再次作出自己的判斷，但是根據(jù)實(shí)際情況，可以開始限制每個(gè)成員的選擇； 依次進(jìn)行直到得出滿意的答案。,解決問(wèn)題的步驟,定義問(wèn)題； 搜集事實(shí)（數(shù)據(jù)和資料）； 分析事實(shí)（分析數(shù)據(jù)和資料）； 擬定改善計(jì)劃； 改善的實(shí)施； 檢查效果與標(biāo)準(zhǔn)化； 將結(jié)果制度化。,計(jì)劃,實(shí)施,檢查,行動(dòng),確認(rèn)效果,1,4,5,6,解決問(wèn)題六步法和持續(xù)改進(jìn)PDCA模式,步驟 1: 確定問(wèn)題、設(shè)定目標(biāo),說(shuō)明,優(yōu)點(diǎn),根據(jù)親身經(jīng)歷，具體說(shuō)明問(wèn)題，不應(yīng)依賴他人的描述； 對(duì)問(wèn)題進(jìn)行量化說(shuō)明；,確保對(duì)問(wèn)題有準(zhǔn)確、客觀的認(rèn)識(shí) 澄清問(wèn)題 評(píng)估問(wèn)題的嚴(yán)重性 使問(wèn)題直觀化 確定造成問(wèn)題的主要原因 界定各個(gè)原因之間的關(guān)系,說(shuō)明何時(shí)應(yīng)達(dá)到怎樣的水平或標(biāo)準(zhǔn),確定工作重點(diǎn) 允許選擇解決方法,行動(dòng),A) 準(zhǔn)確定義需要解決的質(zhì)量問(wèn)題,B) 明確闡述目標(biāo),問(wèn)題的定性 問(wèn)題的量化,設(shè)定目標(biāo),舉例 問(wèn)題陳述： 過(guò)去周中手工油漆表層“流淚”現(xiàn)象重復(fù)出現(xiàn)，高達(dá)19% 目標(biāo)陳述：周后控制在3%以下,步驟 2: 分析問(wèn)題,策劃調(diào)研方法； 審核初步分析； 確定問(wèn)題并尋找一切與之有關(guān)的信息（即收集信息和數(shù)據(jù)）； 利用質(zhì)量控制工具對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行量化的、直觀的和圖表式的分析； 確定問(wèn)題的根源所在，如使用“個(gè)為什么”和魚骨圖分析法； 全員參與。,數(shù)據(jù)收集方法； 觀察：目視管理； 訪談：有目的調(diào)研； 調(diào)查：使用數(shù)據(jù)問(wèn)卷工具； 操作：現(xiàn)場(chǎng)參與； 研究：專題研究。,小工具： 5WHYs：和因果圖（魚骨圖）,步驟 3: 提出潛在的解決方法,步驟 4A: 選擇解決方法,低,高,控制,1,2,3,4,5,相關(guān)性,1,2,3,4,5,資源,5,4,3,2,1,回報(bào),1,2,3,4,5,認(rèn)同,1,2,3,4,5,評(píng)級(jí),特點(diǎn),控制： 小組或個(gè)人對(duì)問(wèn)題的控制程度以及對(duì)解決方法的控制能力 相關(guān)性： 解決方法對(duì)問(wèn)題的解決力度 資源： 實(shí)施解決方法所需的時(shí)間、資金、人員和資料等，以及現(xiàn)有的資源充裕情況 回報(bào)： 預(yù)期的回報(bào)或成果（成本和效益） 認(rèn)同： 員工和審批解決方法的管理層對(duì)實(shí)施解決方法時(shí)所需改革的接受程度,定義：,選擇工作表,步驟 4B: 實(shí)施解決方法,解決問(wèn)題的實(shí)施流程,甘特圖說(shuō)明實(shí)施的各個(gè)步驟、各項(xiàng)任務(wù)的起始時(shí)間和各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)之間的銜接情況,步驟 5: 實(shí)施解決方法,將解決方法化解為便于管理、可監(jiān)控的具體步驟； 和解決方案相關(guān)的人員必須參與實(shí)施； 將相關(guān)信息通知所有人員，包括計(jì)劃、目標(biāo)和實(shí)施辦法等； 確保所有人員清楚各自的工作內(nèi)容，并與質(zhì)量工程師有效溝通和協(xié)調(diào)； 認(rèn)真對(duì)待每一項(xiàng)落實(shí)的措施，審慎對(duì)待、反復(fù)檢查； 縮短從方案到實(shí)施的時(shí)間，去繁就簡(jiǎn)，提升效率。,小工具： 怎樣判斷方案的可操作性？ 要具體（Specifications） 可量度（Measurable） 可操作（Achievable） 要結(jié)果（Result） 可控制（Time-controlled）,步驟 6：評(píng)估解決方法,選擇合適的質(zhì)量管理工具;（參考右圖） 搜集數(shù)據(jù)，采集樣本； 分析數(shù)據(jù)，做出結(jié)論，并且完成標(biāo)準(zhǔn)化和文檔化； 建立控制流程，使用控制工具； 就新的標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行全面培訓(xùn)； 總結(jié)和推廣經(jīng)驗(yàn)； 開始下一個(gè)課題。,柏拉圖,直方圖,控制圖,現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題 6 步法,6步法是結(jié)構(gòu)性的標(biāo)準(zhǔn)化工具，其自身符合ISO標(biāo)準(zhǔn)程序； 6步法的關(guān)鍵步驟是確定問(wèn)題和提出切實(shí)可行的解決方案； 6步法操作要點(diǎn)是數(shù)據(jù)分析； 6步法是簡(jiǎn)單易行的解決問(wèn)題和改善工具。,現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題和持續(xù)改善全圖,現(xiàn)場(chǎng)治理,6S和目視管理,目視管理是現(xiàn)場(chǎng)管理基礎(chǔ),目視管理的作用,目視管理就是應(yīng)用標(biāo)識(shí)、圖表和顏色等，直觀地反映即時(shí)的管理狀況，讓任何人都能一目了然地了解現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)管理指標(biāo)； 韓國(guó)三星非常重視目視管理，他們的定義是：可視化管理不僅僅是要把現(xiàn)場(chǎng)弄得整潔,而且要使剛?cè)肷绲膯T工不用提問(wèn)，或者不用培訓(xùn)也能把在制造現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問(wèn)題點(diǎn)、異常狀況和浪費(fèi)現(xiàn)象等，一眼就能辨別出來(lái)，即通過(guò)可視化形成一個(gè)防止人為失誤而且能早期發(fā)現(xiàn)異常的預(yù)防性管理體系。,為什么要實(shí)行目視管理？,識(shí)別錯(cuò)誤； 是定置管理的必要條件； 有助溝通信息； 保證員工安全； 促進(jìn)員工的責(zé)任意識(shí)； 減少浪費(fèi)、減輕員工的勞動(dòng)強(qiáng)度。,控制重點(diǎn) 操作 設(shè)備 質(zhì)量 安全 儲(chǔ)存,反?，F(xiàn)象 偏離工藝參數(shù) 偏離操作標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)備運(yùn)行不良 工模具狀態(tài)不良 環(huán)境狀態(tài)不良 物流失控,目視管理的主要對(duì)象,簡(jiǎn)約,統(tǒng)一,嚴(yán)格,鮮明,實(shí)用,設(shè)置目視管理的基本原則,目視管理的要求,規(guī)章制度與工作標(biāo)準(zhǔn)可視化 生產(chǎn)任務(wù)與完成情況圖表化 定置管理可視化和標(biāo)準(zhǔn)化 生產(chǎn)作業(yè)控制手段方便化 物料堆棧和運(yùn)送的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化 現(xiàn)場(chǎng)人員著裝的統(tǒng)一化 色彩管理標(biāo)準(zhǔn)化,目視管理-直觀工廠,6S小工具 通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)工具等物品擺 放定制化過(guò)程，推動(dòng)生 產(chǎn)線工序管理的定置化。 工具、夾具的擺放要靠 近作業(yè)點(diǎn)，做到可以隨 時(shí)取用、存放和管理。,物歸其所,物料堆棧標(biāo)準(zhǔn),6S 小工具： 現(xiàn)場(chǎng)可以通過(guò)設(shè) 定物料的堆棧標(biāo) 準(zhǔn)控制生產(chǎn)的節(jié) 拍，實(shí)現(xiàn)均勻生 產(chǎn)和降低在線庫(kù) 存量。,現(xiàn)場(chǎng)工藝過(guò)程可視化,6S小工具 清理、整頓和現(xiàn)場(chǎng)工藝 過(guò)程可視化管理最密切。,P54-A,A,2,3,4,5,7,8,9,100,6,90,80,70,20,30,40,50,60,10,2,3,4,5,7,8,9,100,6,90,80,70,20,30,40,50,60,10,直觀工廠-地址系統(tǒng),物流規(guī)劃和標(biāo)識(shí),物料和物品目視管理規(guī)劃,要點(diǎn)1：明確物品的名稱及用途。 方法：分類標(biāo)識(shí)及用顏色區(qū)分。 要點(diǎn)2：決定物品的放置場(chǎng)所，容易判斷。 方法：采用有顏色的區(qū)域線及標(biāo)識(shí)加以區(qū)分。 要點(diǎn)3：物品的放置方法能保證順利地進(jìn)行先入先出。 方法：軌道方式(一頭入，另一頭出)，斜坡方式(上入下出)。 要點(diǎn)4 ：決定合理的在線庫(kù)存量。 方法：標(biāo)識(shí)出最大庫(kù)存線、安全庫(kù)存線。,車間目視進(jìn)度和狀態(tài)看板,當(dāng)操作根據(jù)節(jié)拍時(shí)間平衡后，在工藝流程中使用看板來(lái)作為節(jié)拍的控制工具,現(xiàn)場(chǎng)目視管理-看板,作業(yè)進(jìn)度可視化管理規(guī)劃,設(shè)立看板：進(jìn)度看板、物料看板、質(zhì)量看板； 看板的形式多樣化，比如容器看板； 也可以采用批次卡作為看板管理的輔助工具。,各種形式舉例:,正常位置,低位,空氣注油器,硬管,軟管,30,40,50,60,70,80,10,20,PSI,油箱,H,i,g,h,L,o,w,H-1,S-1,Bottom,paint,limit,mark,Top,paint,limit,mark,合適的夾緊標(biāo)記,Flow,Color,Flow,Color,Warning: Keep lever down,MAINTENANCE,OPEN HERE,Parts Needed,Oil,Cycle Time=6 sec,Parts Needed,設(shè)備管理目視化,設(shè)備目視管理要求,要點(diǎn)1：清楚明了地表示應(yīng)該進(jìn)行維持保養(yǎng)的部位。 方法：用顏色區(qū)別加油標(biāo)貼，管道，閥門。 要點(diǎn)2：能迅速發(fā)現(xiàn)發(fā)熱異常。 方法：在馬達(dá)、泵上使用溫度感應(yīng)標(biāo)貼或溫度感應(yīng)油漆。 要點(diǎn)3：是否正常供給、運(yùn)轉(zhuǎn)清楚明了。 方法：旁置玻璃管、小飄帶、小風(fēng)車。 要點(diǎn)4：使在各類蓋板的極小化、透明化。 方法：特別是驅(qū)動(dòng)部分，使其運(yùn)行狀況清晰可見(jiàn)。 要點(diǎn)5：標(biāo)識(shí)出計(jì)量?jī)x器類的正常范圍、異常范圍、管理界限。 方法：用顏色表示出范圍。 要點(diǎn)6：設(shè)備是否按要求的性能、速度在運(yùn)轉(zhuǎn)。 方法：揭示出應(yīng)有周期、速度。 要點(diǎn)7：設(shè)備異常的“顯露化”。 方法：重要部位帖附“質(zhì)量要點(diǎn)”標(biāo)帖，明確點(diǎn)檢線路，防止點(diǎn)檢遺漏。,管理狀況可視化,工藝參數(shù),Check Sheet,20 +/- 3,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,35 +/- 3,10 +/- 3,人人易識(shí)別。,不直觀、難識(shí)別。,控制參數(shù)直觀化,按下預(yù)警系統(tǒng)開關(guān),工藝過(guò)程控制欄,ALERT,Human,TROUBLE,BREAKDOWN,STOP,Machine,DEFECT,CHANGE,Board,2,實(shí)際: 124 Parts,4,5,6,7,Line 8 Stopped,3,目標(biāo): 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Target: 123 Parts,Actual: 120 Parts,Actual: 120 Parts,Actual: 124 Parts,Actual: 120 Parts,Actual: 100 Parts,Actual: 124 parts,9.,用簡(jiǎn)易聲光裝置警告異常,質(zhì)量管理目視化管理規(guī)劃,要點(diǎn)1：防止因“人的失誤”導(dǎo)致的品質(zhì)問(wèn)題。 方法：合格品與不合格品分開放置，用顏色加以區(qū)分。 要點(diǎn)2：防止未校驗(yàn)的計(jì)量器具被使用。 方法：對(duì)不合格的計(jì)量器具隔離，用顏色標(biāo)識(shí)，防止被誤用。 要點(diǎn)3：能正確地實(shí)施點(diǎn)檢。 方法：計(jì)量?jī)x器按點(diǎn)檢表逐項(xiàng)實(shí)施定期點(diǎn)檢。 要點(diǎn)4：質(zhì)量預(yù)警系統(tǒng)。 方法：顏色管理。,6S和現(xiàn)場(chǎng)治理,6S 是現(xiàn)場(chǎng)管理的要害，因此是班組長(zhǎng)的一項(xiàng)日常工作； 班組長(zhǎng)必須明白，推廣6S 本身不是目的，而是手段； 所以，推廣 6S 一定要和具體的管理目標(biāo)相結(jié)合，才能收到長(zhǎng)久的效果。,整理和現(xiàn)場(chǎng)定置管理,整理是保證現(xiàn)場(chǎng)定置管理的唯一方法。,堅(jiān)持經(jīng)常性的整理能夠 暴露生產(chǎn)過(guò)程中的細(xì)小 缺陷，以及非定額時(shí)間 浪費(fèi),整理和在線庫(kù)存、生產(chǎn)節(jié)拍,左側(cè)示意圖表示不允許堆積過(guò)量的物料或者在線庫(kù)存，強(qiáng)制性地通過(guò)控制堆棧管理控制生產(chǎn)節(jié)拍。 因此，只有不斷整理需要和不需要的物料和物品，才能有效防止在線庫(kù)存，甚至呆滯料的形成。,整頓和目視管理,模具、器具、物品放置區(qū)域 #1-1-A,目視管理區(qū)域,清掃清潔和設(shè)備管理,左側(cè)示意圖表示各自負(fù)責(zé)的清掃和清潔范圍（藍(lán)色框） 主要目的在于把清掃、清潔和TPM整合在一起。,現(xiàn)場(chǎng)日常管理,進(jìn)度、質(zhì)量、庫(kù)存,現(xiàn)場(chǎng)改善,班組長(zhǎng)必須掌握的關(guān)于IE/TPM/TQM的知識(shí),班組長(zhǎng)的工業(yè)工程IE,IE的基本手法是班組長(zhǎng)必須要學(xué)會(huì)的，用以提升生產(chǎn)線效率的工具。由于行業(yè)的不同，IE 的內(nèi)容和手法各有不同。,現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)效率,現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)績(jī)效： 作業(yè)效率 稼動(dòng)率（時(shí)間有效利用率） 綜合生產(chǎn)效率,定額時(shí)間 非定額時(shí)間指會(huì)議、設(shè)備故障、停工待料、換線換模、搬運(yùn)等非作業(yè)時(shí)間； 寬放時(shí)間指生理疲勞引起作業(yè)效率下降的時(shí)間、作業(yè)間休息時(shí)間； 定額時(shí)間減去非定額時(shí)間和寬放時(shí)間就是實(shí)際作業(yè)時(shí)間。,作業(yè)效率和嫁動(dòng)率,作業(yè)效率等于實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量/標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量*100%； 實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量定義為在實(shí)際作業(yè)時(shí)間內(nèi)所生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的總數(shù)； 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量定義為，根據(jù)理論所計(jì)算的，在實(shí)際作業(yè)時(shí)間內(nèi)應(yīng)該完成的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量；,稼動(dòng)率等于實(shí)際作業(yè)時(shí)間/總投入時(shí)間*100% 實(shí)際作業(yè)時(shí)間（總投入時(shí)間減去總非作業(yè)時(shí)間） 總投入時(shí)間（所有投入的時(shí)間） 例：如果某工人出勤時(shí)間為 8 小時(shí)，實(shí)際作業(yè)時(shí)間為 7 小時(shí)，則稼動(dòng)率等于（8-1）/8 =87.5%,標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量和作業(yè)效率,標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量等于實(shí)際作業(yè)時(shí)間/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)*100% 作業(yè)效率等于(實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量)(標(biāo)準(zhǔn)工時(shí))/實(shí)際作業(yè)時(shí)間*100%,綜合生產(chǎn)效率等于總投入時(shí)間-總非作業(yè)時(shí)間/總投入時(shí)間*100% 總非作業(yè)時(shí)間包括 生產(chǎn)流程中等待，搬運(yùn)時(shí)間； 生產(chǎn)過(guò)程中的設(shè)備維修、換線、準(zhǔn)備時(shí)間； 包括生理需要等寬放時(shí)間。,案例：工序和工位的分析,準(zhǔn)備工序,沖壓工序,沖壓工序,包裝工序,作業(yè)流程的價(jià)值和操作時(shí)間,預(yù)備：不增值,沖壓：增值,沖壓：增值,包裝：不增值,30,25,10,12,作業(yè)測(cè)定,動(dòng)作和時(shí)間分析,額定工時(shí)：8小時(shí) 實(shí)際工時(shí)：（假設(shè)）7小時(shí) 嫁動(dòng)率7小時(shí)8小時(shí)88% 增值時(shí)間：7小時(shí)x40%=2.8小時(shí) 改善前有效嫁動(dòng)率=2.8小時(shí)/7小時(shí)=40% 無(wú)效嫁動(dòng)率=2.1小時(shí)x2/7小時(shí)=60% 取消放置廢料的動(dòng)作，增加30%的有效嫁動(dòng)率，令增值時(shí)間增加2.1小時(shí)，效率幾乎增加一倍； 改善取料搬運(yùn)的動(dòng)作，增加15%的有效嫁動(dòng)率，再增加1.05小時(shí)。 改善后效果：2.8+2.1+1.05=5.95小時(shí) 改善后有效嫁動(dòng)率=5.95小時(shí)/7小時(shí)=85%,生產(chǎn)效率和節(jié)拍,節(jié)拍是指各個(gè)工序完成一次加工所需要的時(shí)間； 節(jié)拍確定了生產(chǎn)線在特定時(shí)間段內(nèi)的產(chǎn)量； 最小節(jié)拍等于作業(yè)時(shí)間最長(zhǎng)的工序所需要的時(shí)間； 最大節(jié)拍等于各個(gè)工序作業(yè)時(shí)間的總和。,最小節(jié)拍=1.0分鐘 最大節(jié)拍=2.5分鐘 產(chǎn)能=實(shí)際投入時(shí)間/節(jié)拍,重要公式（參考用）,1 能力公式 C=OT/CT Capacity 生產(chǎn)能力 Operation Time 實(shí)際作業(yè)時(shí)間 Cycle Time 節(jié)拍 3 最少工序公式 Nstation=t/CT t 各工序作業(yè)時(shí)間總和 最少工序求解表明，生產(chǎn)線效率的判斷依據(jù)之一，就是和最少工序進(jìn)行比較。 4 生產(chǎn)線效率計(jì)算公式 U= t /CT*Nstation 5 平均節(jié)拍 CT= t/Nstation,2 節(jié)拍公式 CT=OT/D Demand 需求 這個(gè)公式說(shuō)明生產(chǎn)線的節(jié)拍由需求決定。 這是非常重要的概念。精益生產(chǎn)反對(duì)過(guò)量生產(chǎn)所產(chǎn)生的浪費(fèi)。根據(jù)這一原則，效率的準(zhǔn)則不是快慢之別，而是滿足需求的最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方式。,關(guān)于節(jié)拍的補(bǔ)充,均衡作業(yè)的成本最低，因而是最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方式； 均衡作業(yè)時(shí)，在線庫(kù)存最低（最少）； 均衡作業(yè)就是生產(chǎn)線平衡的基本概念； 節(jié)拍是控制生產(chǎn)線平衡的條件； 節(jié)拍的定義并不限于單個(gè)的工位； 節(jié)拍的概念可以用于控制生產(chǎn)線的在線庫(kù)存。,10”,14”,11”,工藝過(guò)程和工位,無(wú)論是哪個(gè)行業(yè)的制造業(yè)，基于流程的工業(yè)工程方法是相同的，就是在于提高流程的效率； 流程的效率包括：縮短加工周期、減少不必要的工序和工位、減少搬運(yùn)以及控制生產(chǎn)的節(jié)拍； 價(jià)值流分析是提高流程效益的方法。分清流程中的增值點(diǎn)是班組長(zhǎng)需要掌握的概念。,示意圖說(shuō)明 優(yōu)化前裝配線長(zhǎng)度20米； 工序分析（Process Analysis）；只有焊接工序是增值點(diǎn)，因此，焊接工序的單位時(shí)間（Cycle time）和整體時(shí)間（Flow time）控制是效率的要點(diǎn)； 由于焊接元器件位置的大小不一樣，因此焊接所需要的時(shí)間也不一樣； 由于該線的節(jié)拍取決于焊接工序，因此，清潔和插件工序，經(jīng)常產(chǎn)生等待現(xiàn)象； 按ESRC原則，以及生產(chǎn)線Workcell的原則，分離準(zhǔn)備工序，以便工序間產(chǎn)能平衡自動(dòng)化，縮短生產(chǎn)線的長(zhǎng)度，提高加工的速度。,清潔,焊接,插入元 器件,工藝流程,案例：提升生產(chǎn)線的效率,示意圖說(shuō)明： 在Workcell理論中，緩沖（Buffer）的概念很重要。為了保證焊接線的速度，允許準(zhǔn)備工序（Workcell) 有少量的WIP。剝離準(zhǔn)備工序以后，基本消除了在線的等待時(shí)間； 特別需要留意的是，員工的坐向改為面對(duì)面，這樣，當(dāng)某一個(gè)員工的上下游速率產(chǎn)生變化時(shí)，可以通過(guò)協(xié)調(diào)自動(dòng)平衡工位之間的速度； 實(shí)際操作的結(jié)果，清潔和插件的員工總?cè)藬?shù)減少，在總?cè)藬?shù)不減的前提下，增加了焊接工序的員工，令整條線的速度增加； 增加了搬運(yùn)，但是可以忽略。原因是批量搬運(yùn)，搬運(yùn)次數(shù)少，可以由清潔插件的Workcell負(fù)責(zé)，同時(shí)，每此搬運(yùn)，發(fā)揮了看板的功效，因?yàn)?，可以隨時(shí)掌握焊接工序之間的加工的速度和對(duì)加工件的需求； 縮短了生產(chǎn)線（10米），提高了單次加工的速度。,解決方案,示意圖說(shuō)明 電源和燈頭玻璃是兩個(gè)獨(dú)立的工序，根據(jù)總裝配線的速率調(diào)整WIP的數(shù)量； 該線的問(wèn)題在于，由于采用固定的傳輸帶生產(chǎn)線方式，后工序的工位固定，工序之間缺乏彈性； 總裝的工裝屬于固定裝置，不能隨意挪動(dòng)； 優(yōu)化以前，分裝由于工藝步驟相對(duì)于總裝簡(jiǎn)單，所以速度快；同理，總裝由于工藝步驟相對(duì)復(fù)雜，所以速度慢，因此形成前工序大量等待的現(xiàn)象； 優(yōu)化思路：改成U型線,案例：提高生產(chǎn)線的效率,電源WIP,鐳射燈頭 彩色玻璃片 安裝WIP,示意圖說(shuō)明： 撤掉運(yùn)輸帶； 采用U型線布置； 員工通過(guò)培訓(xùn)，掌握每個(gè)工序的技能，以便可以在線內(nèi)走動(dòng)，協(xié)助平衡工序間的速度； 把固定工裝安裝在可以移動(dòng)的裝置上； 優(yōu)化以后，基本上消除了工序間等待的現(xiàn)象，整條線在節(jié)拍不變的情況下，由于消除了等待，整體效率提高了。 注：U型線不是非扮成英語(yǔ)字母U的樣子，只是開放式的代用詞，這里僅是示意圖。,解決方案,豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS和持續(xù)改善,現(xiàn)場(chǎng)成本控制全圖,現(xiàn)場(chǎng)制造總成本,電/汽/水,設(shè)備 換模周期 空轉(zhuǎn) 故障率高 有效使用率 低 重復(fù)返工；,人員 工序設(shè)置不 合理，勞動(dòng)力 浪費(fèi)； 寬方時(shí)間； 等待； 有效出力率 低； 重復(fù)返工；,物料 物料損耗超 標(biāo)； 在線庫(kù)存高； 重復(fù)返工；,現(xiàn)場(chǎng)空間 浪費(fèi),質(zhì)量 物料損耗； 質(zhì)量管理成 本；,降低成本操作方法,現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)改善小組,人,機(jī),料,法,環(huán),生產(chǎn)線工序工位優(yōu)化； 有效出力率； 時(shí)間管理；,快速切換； 降低故障； 提高有效使用率；,控制來(lái)料質(zhì)量； 控制現(xiàn)場(chǎng)物料損耗； 減少在線庫(kù)存；,改善工藝方法；,目視管理和6S；,作業(yè)過(guò)程示意圖,作業(yè)流程圖在工藝流程圖的基礎(chǔ)上，增加了搬運(yùn)、等待和存儲(chǔ)等項(xiàng)，因此，作業(yè)流程圖是過(guò)程和作業(yè)分析的必要工具。,關(guān)于加工的分析,工序工位設(shè)置是否合理？ 工序工位的負(fù)荷是否平衡？ 制造周期是否能夠縮短？ 是否能做到“一個(gè)流”？,和加工相關(guān)的IE課題,生產(chǎn)線平衡； 平衡作業(yè)； U型線； 成組技術(shù)/工作單元： 工藝布置。,關(guān)于搬運(yùn)的分析,能否取消搬運(yùn)？ 能否減少搬運(yùn)次數(shù)？ 能否改善工藝布局？ 能否消除空搬運(yùn)？ 能否提高搬運(yùn)的效率？ 能夠采用單元搬運(yùn)系統(tǒng)？,關(guān)于存儲(chǔ)的分析,是否存在過(guò)量生產(chǎn)的庫(kù)存/半制品和半成品？ 是否存在生產(chǎn)失衡形成的庫(kù)存/半制品和半成品？ 是否存在質(zhì)量原因?qū)е碌膸?kù)存浪費(fèi)？ 能否減少批量（LOT）？ 能否通過(guò)改善工藝布置，加速半成品和半制品的流速？,關(guān)于等待的分析,形成等待的原因： 區(qū)分計(jì)劃中等待（正常）和突發(fā)性等待（非正常/滯留）； 能否通過(guò)改善流水線效率？ 能否改善工藝布置？,關(guān)于檢驗(yàn)的分析,檢驗(yàn)是否有必要？ 檢驗(yàn)的方法是否正確？ 是否可以合并檢驗(yàn)？,過(guò)程分析和控制 Process Analysis and Control,過(guò)程分析的目的和重點(diǎn),過(guò)程分析以整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程為研究對(duì)象，研究分析完整的工藝過(guò)程（加工、制造、裝配）； 分析是否存在多余或者重復(fù)作業(yè)，工序/工位設(shè)置是否合理、搬運(yùn)是否太多、等待是否太長(zhǎng)以及現(xiàn)場(chǎng)物料存儲(chǔ)是否太多等問(wèn)題。 過(guò)程分析:以原料、材料、零件或者制品為對(duì)象，對(duì)工程如何被進(jìn)行，展開分析調(diào)查的方法。 以“物的流動(dòng)”為著眼點(diǎn)，設(shè)計(jì)或改善作業(yè)次序的分析手法。,是否有不必要的等待； 是否有不必要的搬運(yùn)； 搬運(yùn)的距離是否太長(zhǎng)； 搬運(yùn)的方法是否有問(wèn)題； 是否能同時(shí)作業(yè)和質(zhì)檢； 設(shè)備和工裝的配置是否合理； 工序是否合理； 作業(yè)分配是否均衡。,過(guò)程分析的內(nèi)容,做什么？what 何處做？where 何時(shí)做？when 由誰(shuí)做？who 如何做？how,有沒(méi)有更好的結(jié)果； 有沒(méi)有更合適的位置； 有沒(méi)有更合適的時(shí)間； 有沒(méi)有更合適的人選； 有沒(méi)有更好的方法。,過(guò)程分析提問(wèn)-5WHY,過(guò)程分析的四大原則,取消 合并 重排 簡(jiǎn)化,Eliminate Combine Re-arrange Simplify,過(guò)程分析次序,步驟一：分析準(zhǔn)備 加工產(chǎn)品和工序設(shè)置； Takt Time (節(jié)拍)； 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間； 質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)； 工藝布置； 作業(yè)指導(dǎo)書； 物料清單。,步驟二：準(zhǔn)備作業(yè)過(guò)程圖 必須仔細(xì)考慮作業(yè)的目的，再分成加工、搬運(yùn)、檢查以及等待。要仔細(xì)分析各種屬性，比如等待，有計(jì)劃性的，有偶發(fā)性的，然后再區(qū)分為存儲(chǔ)或者滯留。 因?yàn)閷?shí)際的作業(yè)是動(dòng)態(tài)的，所以需要準(zhǔn)確分清作業(yè)過(guò)程之間的界限。 比如加工的起始點(diǎn)，搬運(yùn)的起始點(diǎn)等。調(diào)查者必需使過(guò)程的界限清楚，否則就會(huì)給時(shí)間測(cè)定帶來(lái)困難。,過(guò)程分析次序,步驟三：測(cè)定過(guò)程中的項(xiàng)目，做好紀(jì)錄： 作業(yè)過(guò)程圖完成后，為了測(cè)定數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，必須直接到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行測(cè)定。 下表的過(guò)程分析記錄項(xiàng)目可供參考：,過(guò)程分析次序,過(guò)程分析次序,步驟五：制訂改善方案 改善的著眼點(diǎn)首先是整體的效率； 評(píng)估過(guò)程整體的效率，計(jì)算有效運(yùn)作時(shí)間； 有沒(méi)有工序可以進(jìn)行取消，合并，重排，簡(jiǎn)化，而從整體上提高過(guò)程的效率。,過(guò)程分析次序,改善的著眼點(diǎn)-加工,生產(chǎn)線工序能力是否平衡； 工序時(shí)間又沒(méi)有改善的空間； 工序/工位設(shè)置是否合理； 生產(chǎn)線布置是否適應(yīng)產(chǎn)能的需要；,改善的著眼點(diǎn)-搬運(yùn),能否減少搬運(yùn)的次數(shù)？ 能否一面加工，一面運(yùn)輸？(例如把工作運(yùn)輸輸送帶化，或者臺(tái)車化，以便在其上面加工)？ 能否縮短搬運(yùn)距離？ 能否改變作業(yè)場(chǎng)所的擺設(shè)，以便取消搬運(yùn)工作？ 能否采取加工、檢查等組合方式，以便取消搬運(yùn)？ 能否增大搬運(yùn)單位數(shù)量，以便減少次數(shù)？ 搬運(yùn)前后的上、下動(dòng)作，是否很耗費(fèi)時(shí)間？ 搬運(yùn)設(shè)備是否有改良的余地？,改善的著眼點(diǎn)-檢驗(yàn),能否減少質(zhì)檢的次數(shù)； 有沒(méi)有能夠省略的質(zhì)檢； 能不能一面加工，一面展開必要的質(zhì)檢？換句話說(shuō)，同時(shí)實(shí)施加工與質(zhì)檢，憑著二項(xiàng)的合并即可減少工序及時(shí)間，同時(shí)也可以節(jié)省搬運(yùn)。 質(zhì)檢方法合適嗎? 能否縮短時(shí)間?,改善的著眼點(diǎn)-等待,盡量減少等待時(shí)間 能否憑組合加工、檢驗(yàn)場(chǎng)所的配置而消除等待呢?尤其等待是前后工序所需時(shí)間的不平衡所引起，只要實(shí)施盡量減少它的工序組合，即可消除等待的現(xiàn)象。,班組長(zhǎng)的TPM,方法改善,OEE-設(shè)備綜合效率,TPM是上一世紀(jì)70年代從設(shè)備保養(yǎng)概念上發(fā)展起來(lái)的現(xiàn)場(chǎng)管理系統(tǒng)； 80年代后逐漸發(fā)展為預(yù)防性和預(yù)測(cè)性保養(yǎng)的理論和實(shí)踐； 90年代后發(fā)展為全面的生產(chǎn)力保養(yǎng)的理論和實(shí)踐。,OEE,可靠率,設(shè)備出力率,故障停機(jī),啟動(dòng)和調(diào)機(jī),速度減緩,空轉(zhuǎn),操作錯(cuò)誤,重復(fù)加工,設(shè)備質(zhì)量率,壞機(jī)狀態(tài),啟動(dòng)和調(diào)機(jī),速度減緩,空轉(zhuǎn)和停車,次品和返工,操作和工序 錯(cuò)誤,怎樣計(jì)算OEE,TPM 本質(zhì),預(yù)防哲學(xué) (Preventive Maintenance) -確立預(yù)防的條件(分析問(wèn)題，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消滅普遍性不良 -延長(zhǎng)原有壽命 “0”目標(biāo) (Zero Defect) -與同行的水平無(wú)關(guān) 如果追求“0”的目標(biāo) 在競(jìng)爭(zhēng)中一定會(huì)勝利 -如果同行也追求“0” 那么速度是勝敗的關(guān)鍵 全員參與經(jīng)營(yíng) (Small Group Activity) -提高組織成員的能力 -為提高熱情而活躍組織 -組織成果的最大化,(13) 測(cè)定調(diào)整Loss,價(jià)值 運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間,純工作時(shí)間,有效時(shí)間,負(fù)荷時(shí)間,負(fù)荷時(shí)間,運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間,純運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間,就業(yè)時(shí)間,操作時(shí)間,計(jì)劃停止,(8) SD Loss,(1) 故障Loss,(2) 交班Loss,(3) 交換工具Loss,(4) 初期效率Loss,其他停止Loss,(5)空轉(zhuǎn)瞬間停止Loss,(6) 速度低下Loss,計(jì)劃停止,性能Loss,不良Loss,價(jià)值時(shí)間 (生產(chǎn)時(shí)間),(9) 管理Loss,(10) 動(dòng)作Loss,有效ENERGY,品重量,良品數(shù)量,投入ENERGY,材料投入(數(shù)量、重量),(7) 不良修理Loss,不良Loss,初期效率Loss,CUT Loss,收縮Loss,檢查L(zhǎng)oss,(14) 效率Loss,(12) 物流Loss,(11) 編程Loss,(15) Energy Loss,(16)金型/工具Loss,單位成本的效率化,單位成本的效率化 抵制3大LOSS,每人的良品生產(chǎn)數(shù),每小時(shí)的良品生產(chǎn)數(shù),等待指示的Loss,等待材料Loss,設(shè)備停止Loss,設(shè)備性能Loss,方法順序Loss,技能/士氣Loss,編制Loss,轉(zhuǎn)換自動(dòng)化 Loss,初期效率Loss,超負(fù)荷Loss,放熱Loss,阻 礙 人 的 效 率 化 的 5 大 L O S S,時(shí)間,投入時(shí)間,阻 礙 設(shè) 備 效 率 的 8 大 L O S S,清掃檢查,等待指示,等待材料,等待工作,等待 確認(rèn)質(zhì)量,(調(diào)整測(cè)定),在生產(chǎn)活動(dòng)當(dāng)中造成LOSS(16大LOSS),運(yùn)轉(zhuǎn)Loss 時(shí)間,編成Loss 時(shí)間,不良Loss 時(shí)間,停止Loss,2. LOSS損耗體系圖,. TPM概要,7. 8大活動(dòng),. TPM概要,PART II,PART I,PHASE I PHASE II,自 主 保 全,安 全 衛(wèi) 生 環(huán) 境,個(gè) 別 改 善,計(jì) 劃 保 全,初 期 管 理,教 育 培 訓(xùn),品 質(zhì) 保 全,管 理 部 門 效 率 化,5 S,可靠性和可維護(hù)性分析,故障率分布確定 可維護(hù)性指標(biāo)MTBF,MTTR,設(shè)備功能展開 設(shè)備故障樹分析 設(shè)備實(shí)效模式及后果分析 設(shè)備控制計(jì)劃 設(shè)備改進(jìn)計(jì)劃,改進(jìn)后MTBF,MTTR校驗(yàn) 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)MTBF,MTTR,預(yù)防性維護(hù)工單審核 審核后后MTBF,MTTR校驗(yàn) 審核后維護(hù)成本比較,數(shù)據(jù)搜集表,平均失效周期 Mean Time Between Failure,定義：指設(shè)備兩次故障間隔時(shí)間的平均值。 用意：根據(jù)其平均值，判斷下次設(shè)備可能的故障時(shí)間，在該日期前，預(yù)先做點(diǎn)檢或零部件更換，避免設(shè)備能力波動(dòng)，甚至停產(chǎn)，屬于預(yù)測(cè)性維護(hù)和保養(yǎng)。 MTBF=負(fù)荷時(shí)間總故障次數(shù)。 MTBF尚可做為預(yù)估某一期間的故障機(jī)率，以作為判斷保養(yǎng)或更換零件之參考依據(jù)，如下例：,MTBF分析,MTBF分析的目的 制定高頻率設(shè)備/零部件故障的預(yù)防措施，以及延長(zhǎng)零部件壽命技術(shù)和改良的根據(jù)； 失效周期推測(cè)和維修計(jì)劃； 內(nèi)外作業(yè)區(qū)分的檢討根據(jù)公司內(nèi)設(shè)備整備能力的評(píng)價(jià)，以設(shè)備別、作業(yè)種類別來(lái)決定其分擔(dān)修理質(zhì)量與設(shè)備效率之風(fēng)險(xiǎn)，作為內(nèi)外作業(yè)檢討之重要參考 設(shè)定預(yù)備品基準(zhǔn)機(jī)械、電氣零件的各常備項(xiàng)目及基本庫(kù)存數(shù)量，應(yīng)由MTBF的記錄分析來(lái)判斷，使其庫(kù)存達(dá)到最經(jīng)濟(jì)的狀況,MTBF分析,作為選定修理整備方法改善重點(diǎn)之參考。為了提高設(shè)備稼動(dòng)率，必須縮短設(shè)備停止的長(zhǎng)時(shí)間修理作業(yè)及工程調(diào)整、變換的時(shí)間；因此，有必要對(duì)保養(yǎng)作業(yè)方法作檢討，而其檢討的項(xiàng)目、優(yōu)先級(jí)的選定等基本情報(bào)，均須來(lái)自MTBF的分析記錄表 對(duì)設(shè)備對(duì)象設(shè)定預(yù)估時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，及其保養(yǎng)作業(yè)的選定與保養(yǎng)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的研究修理整備預(yù)估時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定及保作業(yè)的選定，必須考慮設(shè)備保養(yǎng)重復(fù)頻度或標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間值與實(shí)際保養(yǎng)時(shí)間的差異及生產(chǎn)作業(yè)特性等因素，因此MTBF分析表是必要的,MTBF分析,圖面整理及重新選定重點(diǎn)設(shè)備或零件之參考 MTBF分析記錄表所記錄的設(shè)備零件改良項(xiàng)目、或磨耗劣化等情報(bào)，以及設(shè)備圖面修正或預(yù)備制作等之整理，若能時(shí)常作分析檢討及重要度順序管理，則使用圖面管理變得容易 運(yùn)轉(zhuǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、改訂及決定設(shè)備保養(yǎng)業(yè)務(wù)的責(zé)任分擔(dān) 提供設(shè)備之信賴性、保養(yǎng)性設(shè)計(jì)的技術(shù)數(shù)據(jù)保養(yǎng)技術(shù)最重要的是以MTBF分析表為基礎(chǔ)，收集有關(guān)設(shè)備之信賴性、保養(yǎng)性設(shè)計(jì)的技術(shù)情報(bào)，以便提供設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)設(shè)備時(shí)參考,MTBF分析,MTBF分析之應(yīng)用 對(duì)于保養(yǎng)部門而言，很難了解保養(yǎng)活動(dòng)與制品質(zhì)量間的關(guān)聯(lián)性例如，以故障修理而言，一般多以機(jī)能修復(fù)為重點(diǎn)，不會(huì)去確認(rèn)保養(yǎng)作業(yè)所達(dá)成產(chǎn)品的質(zhì)量改良情形如何將產(chǎn)品質(zhì)量和保養(yǎng)活動(dòng)相結(jié)合，是非常重要的， MTBF的分析表可作為參考性數(shù)據(jù) PM著重以設(shè)備診斷技術(shù)為中心的預(yù)知保養(yǎng)，但其具體課題與結(jié)果是很難知道的；由MTBF表中，找出設(shè)備診斷技術(shù)開發(fā)的課題，為一有力的做法,MTBF分析,設(shè)備教育資料的制作：培育對(duì)設(shè)備熟悉、能力強(qiáng)的人員是PM的重要課題，然而一般教育多以市售書籍為范本，未充分考慮自己公司、單位的問(wèn)題狀況，且與書籍所述之背景間更存有差異；因此，若能利用MTBF分析，教育有關(guān)公司生產(chǎn)設(shè)備結(jié)構(gòu)、機(jī)能、弱點(diǎn)及注意事項(xiàng)，是較具體的做法 設(shè)備生命周期成本（life Cycle Cost；L.C.C）的把握及其研究資料： MTBF分析表，是以設(shè)備主為主體，經(jīng)長(zhǎng)期而作成的一覽表；因此，由設(shè)備所發(fā)生保養(yǎng)作業(yè)、費(fèi)用、預(yù)備品及損失的發(fā)生狀況，來(lái)掌握設(shè)備生命周期成本數(shù)據(jù)，是設(shè)備生涯管理的重要基礎(chǔ) 如上所言， MTBF分析不僅是保養(yǎng)記錄的方法之一，其保養(yǎng)記錄更可作為保養(yǎng)活動(dòng)、管理和技術(shù)活動(dòng)指針的原始情報(bào)，價(jià)值非常大,MTBF分析,MTBF分析表制作注意事項(xiàng) 應(yīng)具一覽性，盡可能將相關(guān)資料整理在一張表上，不要散亂 將一特定期間的保養(yǎng)數(shù)據(jù)及相關(guān)數(shù)據(jù)，應(yīng)以時(shí)間為序列來(lái)整理、記錄，如此會(huì)便于了解 可同時(shí)進(jìn)行保養(yǎng)的記錄與分析 多下點(diǎn)心思，在一張表內(nèi)整理多種情報(bào)；不僅將設(shè)備故障或保養(yǎng)情報(bào)記錄下，還可將質(zhì)量、安全、成本等情報(bào)整理成與制造、設(shè)計(jì)、技術(shù)相關(guān)的參考數(shù)據(jù) 經(jīng)由MTBF分析表中即可了解管理的重點(diǎn) 由MTBF分析表可判斷故障和保養(yǎng)的關(guān)系,MTBF分析,了解對(duì)策及對(duì)策實(shí)施后的效果 數(shù)據(jù)記入應(yīng)使任何人都可容易執(zhí)行例如在一年設(shè)備稼移動(dòng)期間會(huì)發(fā)生次故障，則平均故障間隔時(shí)間為個(gè)月以下圖為例，可以推估每個(gè)月將會(huì)發(fā)生一次故障，另外，亦可依照這些故障點(diǎn)的分布狀況，推斷下次可能發(fā)生故障的設(shè)備部位及零件,MTBF分析,MTBF分析表制作五個(gè)步驟 步驟一：決定要分析的設(shè)備對(duì)象通常先選擇重點(diǎn)設(shè)備來(lái)記錄，亦有以類似設(shè)備群或針對(duì)設(shè)備某重點(diǎn)部位來(lái)記錄的 步驟二：