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CH 17 組織變革與發(fā)展 Organizational Change and Development,2019/9/23,1,描述推動變革的力量 Describe forces that act as stimulants to change 2. 什么是計劃性變革？ Define planned change 3. 概括盧因的三步變革模型 Summarize Lewins three- step change model 4. 解釋變革阻力的來源 Explain sources of resistance to change 5. 描述克服阻力的技巧 Describe techniques for overcoming resistance to change,Forces For Change 變革的動力 1、Nature of the workforce 勞動力的性質：文化方面更為多元化；專業(yè)人員的數目增加；許多新就業(yè)者技術水平不足。 2、Technology 技術：電腦速度更快、價格更低；新型移動通信設備；過程重組項目。 3、Economic shocks 經濟沖擊：油價變化；網絡公司股票的起落；歐元價值的下跌。 4、Competition 競爭：全球的競爭對手；收購、兼并；電子商務的成長。 5、Social trends 社會潮流：網上聊天；對城市生活的興趣提高。 6、World politics 世界政治：中東敵對升級；中國市場對外開放；911后的反恐戰(zhàn)爭。,2019/9/23,2,1、External Forces 組織變革的外部動力：由組織外部發(fā)起變革的動力。 External Forces for change originate outside the organization. There are four key external forces for change: demographic characteristics, technological advancements, market changes, and social and political pressures.,2019/9/23,3,2019/9/23,4,（3）Customer and Market Changes 客戶和市場變化 （4）Social and Political Pressures 社會和政治壓力 2、Internal Forces 組織變革的內部動力：由組織內部發(fā)起變革的動力。 Internal Forces for change come from inside the organization. These forces can be subtle, such as low job satisfaction, or can manifest in outward signs, such as low productivity or high turnover and conflict. In general, internal forces for change come from both human resource problems and managerial behavior/decisions.,2019/9/23,5,Managing Planned Change 推行有計劃的變革 在一家小型賓館中，全體服務員與經營者對質：“我們中的很多人難以保證固定的早七晚四的工作時間。每個人都顯然有自己的家庭和個人責任。這種僵化的時間安排效果很差。如果你還不實行彈性工作制，我們就要去其他地方找工作了?！苯洜I者認真地聽完他們的最后通牒，并同意了他們的要求。第二天，店主對工人們實行了彈性工作制。 一家大型汽車制造商斥資數十億美元裝配了一套最先進的機器人操作系統(tǒng)，這套新設備將用于質量控制部。精密復雜的電腦控制裝置能顯著提高公司發(fā)現(xiàn)和修正錯誤的能力。這套新裝置會使質量控制部門員工的工作大大地改變，但同時，管理者也預料到會有相當多的員工抵觸這套設備，所以，經營人員設計出一套方案來幫助員工熟悉這套新設備，并盡量緩解他們可能產生的各種焦慮。,2019/9/23,6,以上兩個情景都是變革(change)的例子。也就是說，二者都注重于使事情發(fā)生變化。但是，只有第二個情景描述的是有計劃的變革(planned change)。組織中的許多變革與小賓館中發(fā)生的那類變革類似它們不過是發(fā)生了而已。但是，我們關注的是主動的、有目的的變革活動。 計劃性變革的目標是什么呢?主要有兩個：第一，致力于提高組織適應環(huán)境變化的能力；第二，致力于改變員工的行為。 在組織中誰負責實施變革活動呢?答案是變革推動者(change agent)。變革推動者可以是管理者，也可以是非管理者；可以是組織內的員工，也可以是組織外的顧問。,2019/9/23,7,Lewins Change Model 盧因的三步變革模型 Most theories of organizational change originated from the landmark work of social psychologist Kurt Lewin. Lewin developed a three-stage model of planned change which explained how to initiate, manage, and stabilize the change process. The three stages are unfreezing, changing, and refreezing. According to Lewin, successful change requires unfreezing the status quo, changing to a new state, and refreezing the new change to make it permanent.,2019/9/23,8,Unfreezing 解凍 The focus of this stage is to create the motivation to change. In so doing, individuals are encouraged to replace old behaviors and attitudes with those desired by management. Changing 變革 Organizational change, whether large or small, is undertaken to improve some process, procedure, product, service, or outcome of interest to management. Because change involves learning and doing things differently, this stage entails providing employees with new information, new behavioral models, new processes or procedures, new equipment, new technology, or new ways of getting the job done. How does management know what to change?,2019/9/23,9,There is no simple answer to this question. Organizational change can be aimed at improvement or growth, or it can focus on solving a problem such as poor customer services or low productivity. Change also can be targeted at different levels in an organization. For example, sending managers to leadership training programs can be a solution to improving individuals job satisfaction and productivity. Refreezing 重新凍結 Change is stabilized during refreezing by helping employees integrate the changed behavior or attitude into their normal way of doing things. This is accomplished by first giving employees the chance to exhibit the new behavior or attitudes. Once these have been exhibited, positive reinforcement is used to reinforce the desired change. Additional coaching and modeling also are used at this point to reinforce the stability of the change. Extrinsic rewards, particularly monetary incentives, are frequently used to reinforce behavioral change.,2019/9/23,10,Understanding and Managing Resistance to Change Resistance to change doesnt necessarily surface in standardized ways. Resistance can be overt, implicit, immediate, or deferred. 變革阻力不一定以標準化的方式表現(xiàn)出來，阻力可以是公開的（如罷工）、潛在的（如缺乏工作積極性）、直接的（如離職）或延后的（延期爆發(fā)）。,2019/9/23,11,1、個體阻力 Individual Resistance,2019/9/23,12,Habit 習慣：We are all creatures of habit. It generally is difficult for people to try new ways of doing things. Security 安全感：有較高安全需要的人很可能抵制變革，因為變革會威脅到他們的安全感。 Economic Factors 經濟因素：人們擔心變革會降低收入，尤其當報酬和生產率密切關聯(lián)時。如果人們害怕自己不能適應新的工作任務或新的工作規(guī)范，那么，工作任務或工作規(guī)范的改變會大家感到恐慌。 Fear of the Unknown 對未知的恐懼：變革是用模糊性和不確定性代替已知。組織中的員工討厭不確定性。 Selective Information Processing 選擇性信息加工：個體在自己的知覺基礎上塑造他們的世界，而且這個世界一旦形成就很難改變。為了保持知覺的完整性，個體會對信息進行選擇性加工，并因而出現(xiàn)失誤他們只聽自己想聽的，而忽視那些對自己已建構的世界形成挑戰(zhàn)的信息。,2019/9/23,13,2、組織阻力 Organizational Resistance,2019/9/23,14,Structural Inertia 結構慣性：組織擁有內在的機制保持其穩(wěn)定性。經過挑選后，符合要求的員工才得以進入組織，此后，組織又會以某些方式塑造和指導他們的行為。當組織面臨變革時，結構慣性就會充當反作用力，努力維持原有的穩(wěn)定狀態(tài)。 Limited Focus of Changes 有限的變革關注：組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)（人員、任務、技術、結構、戰(zhàn)略）組成。你不可能只對一個子系統(tǒng)實施變革而不影響其他子系統(tǒng)。如果只改變技術流程而不同時改變組織結構與之配套，那么對于技術的變革就不大可能被接受。所以，在子系統(tǒng)中進行的有限變革很可能會因為更大系統(tǒng)的問題而變得無效。 Group Inertia 群體惰性：即使個體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會成為約束力。,2019/9/23,15,Threat to Expertise 對專業(yè)知識的威脅：組織模式的變革可能會對特殊群體的專業(yè)知識構成威脅。如HR活動的外包會對人力資源管理者帶來威脅。 Threat to Established Power Relationships 對已有權力關系的威脅：任何決策權力的再度分配，都會威脅到組織長期以來已經形成的權力關系。在組織中引入參與決策或自我管理的工作團隊就屬于這種變革，它常常被中低層管理人員視為一種威脅。 Threat to Established Resource Allocations 對已有資源分配的威脅：組織中控制可觀資源的群體，常常把變革視為一種威脅。它們傾向于對事情的原本狀態(tài)感到滿意。例如，變革是否意味著它們的預算減少或人員減少？那些最能從現(xiàn)有資源分配中獲利的群體，常常對可能影響到未來資源分配的變革感到憂慮。,2019/9/23,16,Overcoming Resistance to Change 克服變革的阻力 1、教育和溝通 Education and Communication 這種策略的基本假設是，產生阻力的原因在于信息失真或溝通不良：如果員工了解了全部事實并消除了所有誤解的話，那么阻力就會自然消失。 可以通過個別交談、小組討論、備忘錄或報告等方式與員工進行溝通，幫助他們了解變革的邏輯緣由，會使變革的阻力降低。 Advantages: Once persuaded, people will often help with the implementation of the change. Drawbacks: Can be very time consuming if lots of people are involved.,2019/9/23,17,2、參與 Participation 個體很難抵制他們自己參與做出的變革決定。在變革決策之前，應該把持反對意見的人吸收進決策過程中。如果參與者具有一定的專業(yè)知識并能為決策做出有意義的貢獻，那么通過他們的參與，可以減少阻力、獲得承諾，提高變革決策的質量。但是，這種策略也有不足之處：它可能會產生劣質的決策，并且耗時長。 3、提供支持 Provide Support 變革推動者可以通過提供大量的支持性措施來減少阻力。當員工感到恐懼和憂慮時，給員工提供咨詢和心理輔導、新技術培訓、短期的帶薪休假都有利于他們的調整。這個策略的不足之處是費時，另外，實施起來花費較大，而且沒有必勝把握。 4、獎勵接受變革者 Reward Acceptance of Change 變革機關應當視對變革接受的程度，向員工提供有吸引力的獎勵。這些獎勵包括從贊揚認可到加薪或晉升。,2019/9/23,18,5、創(chuàng)建學習型組織 Create a Learning Organization 彼得圣吉提出學習型組織的“五項修煉”：首先要改善心智模式，轉變自己的觀念，然后要塑造組織和團隊的共同愿景，讓大家有共同的目標，接下來是要進行團隊學習，群策群力，集思廣益，進而是個人的自我超越，唯有個人不斷提高，才能使帶動團隊和組織的飛躍，最后是要能夠系統(tǒng)思考，不局限于局部，要從整體和長遠的眼光來看待問題。 6、談判 Negotiation 當變革的阻力非常大時，談判可能是一種必要的策略。但不要忽視這種策略潛在的高成本。另外，這種方式也有一定的風險，一旦變革推動者為了避免阻力而對一方做出讓步，他就可能面臨著擁有權力的其他人的勒索。,2019/9/23,19,7、操縱和收買 Manipulation and Cooperation 操縱指的是暗地里施加的影響力。這方面的例子有：歪曲事實使它們顯得更有吸引力、封鎖不受歡迎的信息、制造謠言使員工接受變革。 收買是一種既包括了操縱又包括了參與的方式。它通過讓某些抵制變革群體的領導者在變革決策中承擔重要角色來收買他們。征求這些領導者的意見并不是為了尋求更完善的決策，而是為了取得他們的允諾。 Commonly used in situations: Where other tactics will not work or are too expensive. Advantages: It can be a relatively quick and inexpensive solution to resistance problems. Drawbacks: Can lead to future problems if people feel manipulated.,2019/9/23,20,8、強制 Coercion 即直接對抵制者實施威脅和壓力。如威脅降薪或調職、不予提拔、不提供推薦信等。 Commonly used in situations: Where speed is essential and where the change initiators possess considerable power. Advantages: It is speedy and can overcome any kind of resistance. Drawbacks: Can be risky if it leaves people angry at the initiators.,2019/9/23,21,chapter summary 1、Discuss the ex