p6與項目管理.ppt

一、P6應(yīng)用的目標(biāo)及集團(tuán)公司的相關(guān)要求 二、P6軟件介紹 三、P6項目管理思想與流程 四、進(jìn)度計劃的編制與控制 五、p6案例介紹 六、p6應(yīng)用成功的基本要素 七、下一步的工作安排 八、問題解答與討論,提綱,本項目應(yīng)用P6的目標(biāo)及集團(tuán)公司的相關(guān)要求,本項目應(yīng)用P6的目標(biāo) 計劃與現(xiàn)場工作的對應(yīng)，按計劃來指導(dǎo)與協(xié)調(diào)現(xiàn)場工作 進(jìn)度與費(fèi)用的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)支付與進(jìn)展的掛鉤 通過控制流程來動態(tài)管理項目計劃 動態(tài)的報表/視圖實(shí)現(xiàn)對項目的分析、問題跟蹤與未來預(yù)測 集成化展示，整個項目團(tuán)隊均可存取項目動態(tài)信息,本項目應(yīng)用P6的目標(biāo)及集團(tuán)公司的相關(guān)要求,集團(tuán)公司的相關(guān)要求 集團(tuán)公司文件工20088號：國電工程建設(shè)部要求寶慶配合“關(guān)于共同進(jìn)行” 統(tǒng)一使用P6作為計劃管理平臺 報表要求,一、P6應(yīng)用的目標(biāo)及集團(tuán)公司的相關(guān)要求 二、P6軟件介紹 三、P6項目管理思想與流程 四、進(jìn)度計劃的編制與控制 五、p6案例介紹 六、p6應(yīng)用成功的基本要素 七、下一步的工作安排 八、問題解答與討論,提綱,P3系列軟件介紹,P3系列軟件是由美國Primavera 公司開發(fā)的產(chǎn)品 成立于1983年，有20多年的項目管理經(jīng)驗 世界上最大的企業(yè)項目管理軟件供應(yīng)商 在全球85個國家有已授權(quán)的分銷商。 在164個國家擁有75，000家用戶單位。 Primavera軟件管理的項目價值超過$5萬億。 P3系列軟件是綜合評價最好的項目管理軟件,P3E/C（Primavera Project Planner Enterprise for Construction）是P3（Primavera Project Planner）的更新?lián)Q代產(chǎn)品. 目前版本為6.0，簡稱P6 是在大型關(guān)系型數(shù)據(jù)庫Oracle和MS SQL Server上架構(gòu)起來的企業(yè)級工程項目管理軟件，是項目管理理論演變?yōu)閷?shí)用技術(shù)的經(jīng)典之作。,P3E/C介紹 P3E/C是什么？,P6的組成,Client - PM / MM,Timesheets,Collaboration,角色化管理 基于不同管理角色的管理特點(diǎn)，給與不同的管理信息 不同的管理角色按照權(quán)限可以管理不同的項目信息 跟自己相關(guān)的信息在一張Portal里表現(xiàn)出來 各管理角色在最短時間內(nèi)查詢到自己所最關(guān)心的信息,P3E/C介紹 p3e/c功能特點(diǎn),作為一個大型的制造企業(yè)，同時進(jìn)行的項目很多。,引進(jìn)項目管理軟件的必要性,一、P6應(yīng)用的目標(biāo)及集團(tuán)公司的相關(guān)要求 二、P6軟件介紹 三、P6項目管理思想與流程 四、進(jìn)度計劃的編制與控制 五、p6案例介紹 六、p6應(yīng)用成功的基本要素 七、下一步的工作安排 八、問題解答與討論,提綱,Primavera 項目管理流程,項目初始化,項目計劃,項目結(jié)束,項目控制,經(jīng)驗知識庫,利用向?qū)?快速生成項目計劃,工時時單和狀態(tài)報告 風(fēng)險和問題管理 交付物/文檔,項目實(shí)施過程方法經(jīng)驗提煉，形成企業(yè)項目實(shí)施經(jīng)驗知識庫,資源計劃 項目進(jìn)度計劃 費(fèi)用計劃,企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)/ PMI, CMM, IEEE, ISO,Collaboration,建立項目目標(biāo)和工作范圍 創(chuàng)建項目 定義項目組織小組 定義工作 決定時間工期 建立資源需求 /可用情況 建立費(fèi)用預(yù)算 估計, 優(yōu)化并凍結(jié)目標(biāo)計劃 發(fā)布信息,計劃階段管理流程,計劃階段流程圖,項目計劃階段 - WBS等級計劃,責(zé)任范圍落實(shí)、預(yù)算分解、計劃匯總、交付物管理、計劃細(xì)化的基礎(chǔ)等,里程碑計劃,二級計劃,三級計劃,應(yīng)用效果,二、三級計劃關(guān)系,項目計劃階段 設(shè)備計劃,項目計劃 階段 圖紙供應(yīng)計劃,項目計劃階段 費(fèi)用計劃（自上而下的預(yù)算）,項目計劃階段 費(fèi)用計劃（自下而上的作業(yè)費(fèi)用）,項目計劃階段 - 工作計劃下達(dá)到項目組員,跟蹤與記錄正在進(jìn)行的工作和實(shí)際費(fèi)用 將現(xiàn)行計劃的進(jìn)度和費(fèi)用數(shù)據(jù)與目標(biāo)進(jìn)行比較 建議措施 用理想的數(shù)據(jù)修改當(dāng)前項目（使用目標(biāo)來指導(dǎo)你的決策） 分析并估計項目（對當(dāng)前項目進(jìn)行優(yōu)化） 對更新后的進(jìn)度進(jìn)行再預(yù)測 與小組成員和干系人對項目目標(biāo)進(jìn)行交流,控制階段管理流程,控制階段流程圖,項目執(zhí)行階段 組員作業(yè)實(shí)際情況反饋,記錄消耗工時,項目執(zhí)行階段 組員作業(yè)實(shí)際情況反饋（續(xù)）,現(xiàn)行計劃與目標(biāo)的對比分析 資源使用情況分析 贏得值分析 問題監(jiān)控,項目控制階段 數(shù)據(jù)分析與監(jiān)控,多目標(biāo)的計劃控制功能,P3E/C采用目標(biāo)管理的模式對項目實(shí)施控制 。 P3E/C可以同時和多個目標(biāo)進(jìn)行對比分析。 隨時可調(diào)出來與當(dāng)前的進(jìn)度和資源消耗進(jìn)行比較，可以方便地發(fā)現(xiàn)哪些作業(yè)超前，哪些作業(yè)落后，對整個工期有沒有影響。,基于目標(biāo)計劃對比分析,原始目標(biāo),當(dāng)前目標(biāo),贏得值分析,使用贏得值技術(shù)對項目執(zhí)行情況進(jìn)行評價與判斷 通過贏得值曲線可以很直觀的評價與分析 贏得值（掙值）是根據(jù)當(dāng)前項目進(jìn)度和費(fèi)用與目標(biāo)計劃對比的情況，對已完成的工作作出評價。 按計劃應(yīng)該完成多少工作？ 實(shí)際完成多少工作？ 完成這些工作花費(fèi)了多少費(fèi)用？,項目控制階段 問題的監(jiān)控與解決,通過臨界值監(jiān)控來捕獲項目執(zhí)行過程中發(fā)生的問題,項目控制階段 問題的監(jiān)控與解決（續(xù)）,通過預(yù)設(shè)臨界值，監(jiān)控項目進(jìn)度和費(fèi)用變化，捕獲問題起因 Email通知責(zé)任方 記錄問題處理情況及歷史 這些問題的記載是將來項目經(jīng)驗知識庫中重要的有價值信息,項目結(jié)束階段 學(xué)習(xí)經(jīng)驗教訓(xùn),項目結(jié)束階段 將項目的實(shí)施過程載入企業(yè)經(jīng)驗庫,一、P6應(yīng)用的目標(biāo)及集團(tuán)公司的相關(guān)要求 二、P6軟件介紹 三、P6項目管理思想與流程 四、進(jìn)度計劃的編制與控制 五、p6案例介紹 六、p6應(yīng)用成功的基本要素 七、下一步的工作安排 八、問題解答與討論,提綱,39,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展而產(chǎn)生的，50年代中期出現(xiàn)于美國，目前發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用，已成為比較盛行的一種現(xiàn)代生產(chǎn)管理的科學(xué)方法。 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)種類繁多，有關(guān)鍵線路法 （CPM）、計劃評審技術(shù)（PERT）、圖示評審技術(shù)（GERT）等。 我國從60年代初，在華羅庚教授的倡導(dǎo)下，開始在生產(chǎn)管理中研究推廣應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。,40,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),一般網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)圖有雙代號網(wǎng)絡(luò)圖和單代號網(wǎng)絡(luò)圖兩種。 （一）雙代號網(wǎng)絡(luò)圖 雙代號網(wǎng)絡(luò)圖由若干表示工作的箭線和節(jié)點(diǎn)組成，其中每一項工作都用一根箭線和箭線兩端的兩個節(jié)點(diǎn)來表示，每個節(jié)點(diǎn)都編以號碼，箭線兩端節(jié)點(diǎn)的號碼即代表該箭線所表示的工作，“雙代號”的名稱由此而來。,41,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),箭尾節(jié)點(diǎn)表示該工作的開始，箭頭節(jié)點(diǎn)表示該工作的結(jié)束，工作名稱或代號寫在箭線的上方，完成該工作的持續(xù)時間寫在箭線的下方。如圖：,工作通?？梢苑譃槿N：第一種是既消耗時間又耗用資源的工作，第二種是只消耗時間而不耗用資源的工作，第三種是既不占用時間又不耗用資源的虛工作，虛工作在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，只表示相鄰前后工作之間的邏輯關(guān)系，用虛線表示。,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，諸工作之間的關(guān)系，通常用ij工作表示被研究的對象，并稱為本工作，緊排在本工作之前的工作稱為緊前工作，緊排在本工作之后的工作稱為緊后工作，與之平行的工作稱為平行工作，自起始節(jié)點(diǎn)至本工作之間各條線路上的所有工作稱為本工作的先行工作，本工作之后至終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)各條線路上的所有工作稱為本工作的后續(xù)工作，沒有緊前工作的工作稱為起始工作，沒有緊后工作的工作稱為結(jié)束工作。 節(jié)點(diǎn)：節(jié)點(diǎn)是雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中工作之間的交接之點(diǎn)，用圓圈表示。節(jié)點(diǎn)一般表示該節(jié)點(diǎn)前一項或若干項工作的結(jié)束，同時也表示該節(jié)點(diǎn)后面一項或若干項工作的開始。節(jié)點(diǎn)只表示工作的開始和完成的瞬時時刻，它既不占用時間又不耗用資源。,43,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),（二）單代號網(wǎng)絡(luò)圖 1、單代號網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成及基本符號 單代號網(wǎng)絡(luò)圖的節(jié)點(diǎn)代表工作，而箭線僅表示各項工作之間的邏輯關(guān)系。單代號網(wǎng)絡(luò)圖與雙代號網(wǎng)絡(luò)圖相比，具有如下優(yōu)點(diǎn)：工作間的邏輯關(guān)系容易表達(dá)，且不用虛箭線；網(wǎng)絡(luò)圖便于檢查修改。 （1）節(jié)點(diǎn)：節(jié)點(diǎn)是單代號網(wǎng)絡(luò)圖的主要符號，它可以用圓圈或方框表示，一個節(jié)點(diǎn)代表一項工作，節(jié)點(diǎn)所表示的工作名稱、持續(xù)時間和節(jié)點(diǎn)編號一般都標(biāo)注在圓圈或方框內(nèi),44,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃中應(yīng)以實(shí)箭線表示工作，以虛箭線表示虛工作，以波形線表示工作的自由時差。時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃中所有符號在時間坐標(biāo)上的水平投影位置，都必須與其時間參數(shù)相對應(yīng)。節(jié)點(diǎn)中心必須對準(zhǔn)相應(yīng)的時標(biāo)位置。虛工作必須以垂直方向的虛箭線表示（因虛工作不占用時間），有自由時差時補(bǔ)加波形線表示。,（三）時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃,45,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),46,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),確定網(wǎng)絡(luò)計劃的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路； 確定計算工期； 確定非關(guān)鍵線路和非關(guān)鍵工作及其機(jī)動時間（時差）；為網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化、調(diào)整和執(zhí)行提供明確的時間參數(shù)。,網(wǎng)絡(luò)計劃的時間參數(shù)計算,關(guān)鍵路徑是在項目中最長的連續(xù)路徑，該路徑?jīng)Q定了項目的完成日期 . 關(guān)鍵路徑上的某一道作業(yè)的延遲將導(dǎo)致其它作業(yè)和整個項目的延遲 . 在默認(rèn)情況下, 關(guān)鍵路徑定義為“總浮時小于等于零”而且其橫道用紅色顯示.,關(guān)鍵路徑,最早日期,前推法計算作業(yè)的最早日期 . 最早日期是作業(yè)在它的緊前作業(yè)一旦完成之后可以開始和完成的最早時間 . 該計算從沒有緊前作業(yè)的那道作業(yè)開始進(jìn)行計算. 最早開始日期 + 工期 - 1 = 最早完成日期,前推法,逆推法計算作業(yè)的最晚日期 . 最晚日期是作業(yè)在不延遲項目完成日期的情況下可以開始和完成的最晚時間 . 該計算從沒有后續(xù)作業(yè)的那道作業(yè)開始進(jìn)行計算 . 最晚完成日期 - 工期 + 1 = 最晚開始日期,逆推法,必須完成日期在項目具有必須完成日期時使用. （合同或其他文件要求的項目必須完成的日期） 僅在逆推法中使用 . 不考慮網(wǎng)絡(luò)中的工期和邏輯，指明何時項目必須完成，就是項目完成日期的限制條件.,用必須完成日期進(jìn)行逆推,A,C,B,5,15,10,ES 1,EF 25,EF 5,ES 11,ES 1,EF 10,LS,LF 20*,LF,LS,LS,LF,逆推法,TF =,TF =,TF =,6,5,-4,5,1,-5,0,-5,要求完成日期,一道作業(yè)在不推遲整個項目完成的情況下, 可以從其最早開始日期向后機(jī)動的時間量. 是一道作業(yè)的最晚日期和最早日期之間的差值（最晚日期 - 最早日期 = 總浮時）. 總浮時為零的作業(yè)是關(guān)鍵作業(yè)（可以具體設(shè)置）.,總浮時,正浮時,零浮時 (關(guān)鍵),負(fù)浮時 (絕對關(guān)鍵),正浮時,負(fù)浮時,ES,EF,LF,LS,EF,ES,EF,ES,LS,LS,LF,LF,A,C,B,5,15,10,ES 1,EF 25,EF 5,ES 11,ES 1,EF 10,LS 11,LF 25,LF 10,LS 6,LS 1,LF 10,逆推法,TF =,TF =,TF =,前推法,0,0,5,一道作業(yè)在不推遲其后續(xù)作業(yè)最早開始日期的情況下,可以向后機(jī)動的時間量 . 與總浮時的值不一定相同 . 在進(jìn)行資源平衡時首先就是以消耗自由浮時為代價的. 作業(yè)的自由浮時 = 其后續(xù)作業(yè)的 ES 該作業(yè)的 EF - 1,自由浮時,0,0,5,用關(guān)鍵路徑法(CPM) 進(jìn)行進(jìn)度計算,P3e/c 用 CPM 方法來計算項目進(jìn)度計劃. CPM 使用作業(yè)的工期和邏輯關(guān)系來計算進(jìn)度日期 . 這種計算需要對項目中的作業(yè)分別進(jìn)行兩個方向（前推法與逆推法）的計算 ，以計算出作業(yè)的最早與最晚日期.,環(huán)形關(guān)系 (網(wǎng)絡(luò)回路) (續(xù)),檢查到網(wǎng)絡(luò)回路，因為作業(yè) A1020 將 A1000定義為后續(xù)作業(yè).,沒有緊前作業(yè)或后續(xù)作業(yè)的作業(yè) . 沒有緊前作業(yè) - 作業(yè)將數(shù)據(jù)日期作為其最早開始日期 沒有后續(xù)作業(yè) - 作業(yè)將項目完成日期作為其最晚完成日期 開口作業(yè)通常表現(xiàn)出一個不真實(shí)的浮時量和日期 .（因而對于開口作業(yè)通常需設(shè)定限制條件以反映出其真實(shí)的浮時量）,開口作業(yè),驅(qū)控關(guān)系,一道作業(yè)可能有一種決定其最早日期的邏輯關(guān)系: 例如：一道作業(yè)可能有多道緊前作業(yè)（多個邏輯關(guān)系）,而其中可能只有某一緊前作業(yè)決定該作業(yè)的最早日期，則這種邏輯關(guān)系被稱為驅(qū)控關(guān)系 .,64,工程項目進(jìn)度控制,工程項目進(jìn)度控制是指在經(jīng)確認(rèn)的進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上實(shí)施工程各項具體工作，在一定的控制期內(nèi)檢查實(shí)際進(jìn)度完成情況，并將其與進(jìn)度計劃相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃，不斷如此循環(huán)，直至工程項目竣工驗收。 工程項目進(jìn)度控制的總目標(biāo)是確保工程項目的目標(biāo)工期的實(shí)現(xiàn)。,65,工程項目進(jìn)度控制,進(jìn)度控制方法 工程項目進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。 規(guī)劃就是確定總進(jìn)度目標(biāo)和各進(jìn)度控制子目標(biāo)，并編制進(jìn)度計劃。 控制是指在工程項目實(shí)施的全過程中，分階段進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較，出現(xiàn)偏差則及時采取措施予以調(diào)整。 協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)工程項目各參加單位、部門和工作隊組之間的工作節(jié)奏與進(jìn)度關(guān)系。,66,工程項目進(jìn)度控制,一、實(shí)際進(jìn)度的表達(dá) 表達(dá)進(jìn)度的要素 進(jìn)度的要素包括：持續(xù)時間、實(shí)物工程量、已完工程價值量、資源消耗指標(biāo)，其每一個要素都有其特殊性。 （1）持續(xù)時間：用持續(xù)時間來表達(dá)某工作包或工作任務(wù)的完成程度是比較方便的，如某工程活動計劃持續(xù)時間4周，現(xiàn)已進(jìn)行2周，則對比結(jié)果為完成50的工期。但這通常并不一定等于工程進(jìn)度已達(dá)50。,實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較,67,工程項目進(jìn)度控制,（2）實(shí)物工程量：對于工作性質(zhì)、內(nèi)容單一的工作包或工作任務(wù)，可以用其特征工程量來表達(dá)它們的進(jìn)度以反映實(shí)際情況，施工中工作任務(wù)如墻體、土方、鋼筋混凝土工程以體積表達(dá)。 （3）已完工程價值量，即用工作任務(wù)已完成的工程量與相應(yīng)的單價相乘。這一要素能將不同種類的分項工程統(tǒng)一起來，能較好地反映工程的進(jìn)度狀況。 （4）資源消耗指標(biāo)：如人工、機(jī)械臺班、材料、成本的消耗等，它們有統(tǒng)一性和較好的可比性。各層次的各項工作任務(wù)都可用它們作為指標(biāo)。,實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較,68,工程項目進(jìn)度控制,施工項目進(jìn)度控制是工程項目進(jìn)度控制的主要環(huán)節(jié)，常用的控制方法有 橫道圖控制法 S曲線控制法 香蕉曲線法 前鋒線法和 列表法。,69,工程項目進(jìn)度控制,橫道圖控制法 橫道圖控制法是在項目過程實(shí)施中，收集檢查實(shí)際進(jìn)度的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線表示，并直接與原計劃的橫道線進(jìn)行比較 橫道圖比較法是P6中最常用的分析方法。 比如周計劃完成情況、月計劃完成情況等,濮陽熱電進(jìn)度更新,工程項目進(jìn)度控制,二、S形曲線比較法 S形曲線是以橫坐標(biāo)表示進(jìn)度時間，縱坐標(biāo)表示累計工作任務(wù)完成量或累計完成成本量，而繪制出一條按計劃時間累計完成任務(wù)量或累計完成成本量的曲線。 因為在工程項目的實(shí)施過程中，開始和結(jié)尾階段，單位時間投入的資源量較少，中間階段單位時間投入的資源量較多，則單位時間完成的任務(wù)量或成本量也是同樣的變化，所以隨時間進(jìn)展累計完成的任務(wù)量，應(yīng)該呈S形變化。 S形曲線比較法是在項目實(shí)施過程中，按規(guī)定時間將檢查的實(shí)際情況，繪制在與計劃S形曲線同一張圖上，可得出進(jìn)度S形曲線，利用兩條曲線進(jìn)行比較可對項目進(jìn)度情況進(jìn)行分析,72,工程項目進(jìn)度控制,工程項目進(jìn)度控制,三、香蕉形曲線比較法 香蕉形曲線是兩種S形曲線組合成的閉合曲線，其一是以網(wǎng)絡(luò)計劃中各工作任務(wù)的最早開始時間安排進(jìn)度而繪制的S形曲線，稱為ES曲線；其二是以各項工作的計劃最遲開始時間安排進(jìn)度而繪制的S形曲線，稱為LS曲線。 由于兩條S形曲線都是同一項目的，其計劃開始時刻和完成時間相同，因此，ES曲線與LS曲線是閉合的。 理想的項目實(shí)施過程，其實(shí)際進(jìn)度曲線應(yīng)該處在香蕉狀圖形以內(nèi)。 在項目實(shí)施過程中，理想的狀況是任一時刻的實(shí)際進(jìn)度在這兩條曲線所包區(qū)域內(nèi),74,工程項目進(jìn)度控制,75,工程項目進(jìn)度控制,一、進(jìn)度拖延原因分析 1、工期及相關(guān)計劃的失誤 包括：計劃時遺漏部分必需的工作；計劃值估算不足；資源供應(yīng)能力不足或資源有限制；出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風(fēng)險和狀況，未能使工程實(shí)施達(dá)到預(yù)定的效率；上級（業(yè)主、投資者、企業(yè)主管）提出不切實(shí)際的工期要求等等。,進(jìn)度拖延原因分析及解決措施,76,工程項目進(jìn)度控制,2、邊界條件的變化 （1）工作量的變化：包括設(shè)計的修改、設(shè)計的錯誤、業(yè)主新的要求、修改項目的目標(biāo)及系統(tǒng)范圍的擴(kuò)展等。 （2）外界（政府、上層系統(tǒng)）對項目的新的要求或限制，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的提高可能造成項目資源的缺乏，使得工程無法及時完成。 （3）環(huán)境條件的變化，如不利的施工條件不僅對工程實(shí)施過程造成干擾，有時還直接要求調(diào)整原來已確定的計劃。 （4）發(fā)生不可抗力事件，如地震、臺風(fēng)、動亂等。,進(jìn)度拖延原因分析及解決措施,77,工程項目進(jìn)度控制,3、管理過程中的失誤 （1）計劃部門與實(shí)施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通。 （2）項目管理者缺乏工期意識，如任務(wù)下達(dá)時缺少必要的工期說明和責(zé)任落實(shí)，拖延了工程活動。 （3）項目參加者對各個活動（各專業(yè)工程和物資供應(yīng)）之間的邏輯關(guān)系（活動鏈）沒有清楚地了解，下達(dá)任務(wù)時也沒有作詳細(xì)的解釋，同時對活動必要的前提條件準(zhǔn)備不足，各單位之間缺少協(xié)調(diào)和信息溝通，許多工作脫節(jié)，資源供應(yīng)出現(xiàn)問題。,進(jìn)度拖延原因分析及解決措施,78,工程項目進(jìn)度控制,進(jìn)度拖延原因分析及解決措施,（4）由于其他方面未完成項目計劃規(guī)定的任務(wù)造成拖延。例如設(shè)計單位拖延設(shè)計、運(yùn)輸不及時、上級機(jī)關(guān)拖延批準(zhǔn)手續(xù)、質(zhì)量檢查拖延、業(yè)主不果斷處理問題等。 （5）承包商沒有集中力量施工，材料供應(yīng)拖延，資金缺乏，工期控制不緊。這可能是由于承包商同期工程太多、力量不足造成的。 （6）業(yè)主沒有集中資金的供應(yīng)，拖欠工程款，或業(yè)主的材料、設(shè)備供應(yīng)不及時。,工程項目進(jìn)度控制,進(jìn)度拖延原因分析及解決措施,二、解決進(jìn)度拖延的措施 1、基本策略 （1）采取積極的措施趕工，以彌補(bǔ)或部分地彌補(bǔ)已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。主要通過調(diào)整后期計劃，采取措施趕工，修改網(wǎng)絡(luò)等方法解決進(jìn)度拖延問題。 （2）不采取特別的措施，在目前進(jìn)度狀態(tài)的基礎(chǔ)上，仍按照原計劃安排后期工作。但通常情況下，拖延的影響會越來越大。有時剛開始僅一兩周的拖延，到最后會導(dǎo)致一年拖延的結(jié)果。這是一種消極的辦法，最終必然會損害工期目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)。,80,工程項目進(jìn)度控制,進(jìn)度拖延原因分析及解決措施,二、解決進(jìn)度拖延的措施 2、可以采取的趕工措施 在實(shí)際工程中經(jīng)常采用如下趕工措施： （1）增加資源投入，例如增加勞動力和材料、周轉(zhuǎn)材料及設(shè)備的投入量，但它會帶來如下問題： 造成費(fèi)用的增加，如增加人員的調(diào)遣費(fèi)用、設(shè)備的進(jìn)出場費(fèi)。 造成資源使用效率的降低。 加劇資源供應(yīng)的困難。 （2）重新分配資源，例如將服務(wù)部門的人員投入到生產(chǎn)中去，投入風(fēng)險準(zhǔn)備資源，采用加班或多班制工作。,81,工程項目進(jìn)度控制,進(jìn)度拖延原因分析及解決措施,（3）減少工作范圍，包括減少工程量或刪去一些工作包，但這可能會產(chǎn)生如下影響： 損害工程的完整性、經(jīng)濟(jì)性、安全性、運(yùn)行效率，或提高項目運(yùn)行費(fèi)用。 由于必須經(jīng)過上層管理者，如投資者、業(yè)主的批準(zhǔn)，這可能會造成工程的待工，增加拖延。 （4）改善工具器具以提高勞動效率 （5）通過輔助措施和合理的工作過程，提高勞動生產(chǎn)率。,82,工程項目進(jìn)度控制,進(jìn)度拖延原因分析及解決措施,（6）將部分任務(wù)分包、委托給另外的單位，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)構(gòu)件改為外購等。當(dāng)然這不僅有風(fēng)險，產(chǎn)生新的費(fèi)用，而且需要增加控制和協(xié)調(diào)工作。 （7）改變網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏輯關(guān)系，如將前后順序工作改為平行工作，或采用流水施工的辦法。這又可能產(chǎn)生如下問題： 工程活動邏輯上的矛盾性； 資源的限制，平行施工要增加資源的投入強(qiáng)度，盡管投入總量不變； 工作面限制及由此產(chǎn)生的現(xiàn)場混亂和低效率問題。 （8）修改實(shí)施方案，例如將現(xiàn)澆混凝土改為場外預(yù)制、現(xiàn)場安裝，這樣可以提高施工進(jìn)度。當(dāng)然這一方面必須有可用的資源，另一方面又要考慮會造成成本的超支。,進(jìn)度偏差分析及計劃調(diào)整,分析偏差對后繼工作及工期影響 當(dāng)進(jìn)度計劃出現(xiàn)偏差時，需要分析偏差對后繼工作產(chǎn)生的影響。分析的方法主要是利用網(wǎng)絡(luò)計劃中工作的總時差和自由時差來判斷。工作的自由時差不影響項目工期，但影響后繼工作的最早開始時間，是工作擁有的最大機(jī)動時間；而工作的自由時差是指在不影響后繼工作的最早開始時間的條件下，工作擁有的最大機(jī)動時間。利用時差分析進(jìn)度計劃出現(xiàn)的偏差，可以了解進(jìn)度偏差對進(jìn)度計劃的局部影響（后繼工作）和對進(jìn)度計劃的總體影響（工期）。,分析項目,保證項目在預(yù)算范圍之內(nèi).,保證資源沒有超額分配.,分析進(jìn)度日期,將最新的最早完成日期與項目必須完成日期相比較 聚焦到有負(fù)總浮時的作業(yè) 收集相關(guān)的數(shù)據(jù) : 詳細(xì)的作業(yè)數(shù)據(jù) 網(wǎng)絡(luò)邏輯關(guān)系 資源可用情況,壓縮進(jìn)度的方法,聚焦到關(guān)鍵作業(yè) 增加資源以縮短工期 使用邏輯關(guān)系來交叉可平行作業(yè) 分解長作業(yè) 應(yīng)用/修改限制條件 修改日歷分配 把關(guān)鍵作業(yè)安排在較長的工作周上 在非工作時間增加除外時段,縮短工期的實(shí)例,原始計劃,當(dāng)前項目完成日期為2001 年4月 6日. 我們需要將該進(jìn)度縮短 5 天.,壓縮估計工期,通過壓縮作業(yè)工期, 項目完成日期現(xiàn)在早了 5 天.,平行作業(yè),通過重疊一道作業(yè), 項目完成日期現(xiàn)在早了 10 天.,交叉作業(yè),通過重疊一道作業(yè)并加上延時, 項目完成日期現(xiàn)在早了 5 天.,分析資源分配,使用資源直方圖來分析資源分配.,顯示超額分配數(shù)量,超額分配,偏差分析方法,一、P6應(yīng)用的目標(biāo)及集團(tuán)公司的相關(guān)要求 二、P6軟件介紹 三、P6項目管理思想與流程 四、進(jìn)度計劃的編制與控制 五、p6案例介紹 六、p6應(yīng)用成功的基本要素 七、下一步的工作安排 八、問題解答與討論,提綱,項 目 說 明,鄒縣發(fā)電廠四期擴(kuò)建工程2X1000MW機(jī)組。 全國電力行業(yè)矚目的大型火電建設(shè)項目，建設(shè)周期長、社會影響大、管理操作規(guī)范。,軟件配置,鄒縣充分地意識到現(xiàn)代化項目管理將是今后項目管理的發(fā)展趨勢，引進(jìn)了p3e/c項目管理軟件用于該項目的管理。 配置了10用戶p3e/c核心模塊PM 另外配置了5用戶基于WEB的查詢、分析模塊PV組件。,領(lǐng)導(dǎo)高度重視,鄒縣電廠對P3E/C應(yīng)用非常重視，成立了專門的實(shí)施小組，四期辦有專門的p3e/c 應(yīng)用實(shí)施人員。 在應(yīng)用規(guī)劃的基礎(chǔ)上，專門制定了P3E/C管理程序,應(yīng)用特點(diǎn),進(jìn)度計劃的的制定將預(yù)規(guī)和驗評標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，這種做法使合同費(fèi)用的分解相對較容易。,應(yīng)用特點(diǎn),自上而下分解,自下而上匯總,應(yīng)用特點(diǎn),與WBS節(jié)點(diǎn)上的費(fèi)用相同,應(yīng)用特點(diǎn),進(jìn)度計劃的制定將預(yù)規(guī)和驗評標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，這種做法使合同費(fèi)用的分解相對較容易。 將合同費(fèi)用與進(jìn)度緊密結(jié)合。 進(jìn)度計劃做好后，業(yè)主將合同費(fèi)用自上而下的分解到wbs節(jié)點(diǎn)的原定預(yù)算，各施工單位將wbs節(jié)點(diǎn)上的預(yù)算金額分解到作業(yè)上。分解完成后經(jīng)監(jiān)理審核正確后。進(jìn)度款嚴(yán)格安照p3e/c更新的結(jié)果（本期已完成作業(yè)）進(jìn)行支付。同時生成下月的資金計劃（下月將完成的作業(yè)工程量）。,A標(biāo)段6月底前完成預(yù)算,A標(biāo)段6月底前完成預(yù)算,下月的計劃（資金計劃）,A標(biāo)段下月資金計劃,應(yīng)用特點(diǎn),進(jìn)度計劃逐月細(xì)化形成月計劃、周計劃。 在編制三級進(jìn)度計劃時，由于圖紙不可能全部到位。三級計劃不可能一次編制的非常詳細(xì)。鄒縣電廠采取了由粗到細(xì)逐步細(xì)化的方法，減小了實(shí)施難度。得到了所有參建單位的認(rèn)可。,作業(yè)逐步細(xì)化,應(yīng)用特點(diǎn),各參建單位對P3E/C應(yīng)用高度重視， P3E/C已經(jīng)成為必不可少的管理工具。 月計劃、周計劃制定，進(jìn)度款的申請，投資計劃的申報等都是通過p3e/c來完成的。,濮陽熱電,濮陽熱電根據(jù)同計劃部的溝通分析，決定使用量費(fèi)結(jié)合的模式，將工程量清單作為資源加載到作業(yè)上。 工作量較大，但是能將數(shù)量、費(fèi)用同進(jìn)度結(jié)合起來。 由于單價存在誤差，需要進(jìn)行費(fèi)用調(diào)整。,濮陽熱電資源定義,濮陽熱電,濮陽熱電進(jìn)度更新,濮陽熱電進(jìn)度更新,月度科目費(fèi)用報告_供Exp支付,3、應(yīng)用效果展示,P3EC-WEB發(fā)布登錄界面,應(yīng)用效果展示,應(yīng)用效果：,-WEB發(fā)布 網(wǎng)頁界面,珠海WEB發(fā)布,WBS劃分問題 負(fù)浮時 計劃執(zhí)行兩層皮,問題及建議,WBS劃分問題,Wbs的劃分是計劃是否可以主要原因 濮陽電廠WBS是按照預(yù)規(guī)劃分的，對費(fèi)用的劃分比較容易實(shí)現(xiàn)，但在實(shí)際應(yīng)用過程中，對現(xiàn)場計劃的執(zhí)行與控制有些問題。 建議： 按照驗評劃分WBS。 每道作業(yè)的工期控制在10天以內(nèi)。 費(fèi)用科目和預(yù)規(guī)對應(yīng)起來 按照驗評將計劃做好后，在將工程量加載道作業(yè)上，同時分配費(fèi)用科目。 按照費(fèi)用組織數(shù)據(jù)與概算比較,負(fù)浮時,產(chǎn)生原因：最晚日期最早日期0 邏輯關(guān)系不合理，對計劃概念理解有偏差 限制條件過多、過亂； 計劃無法滿足項目完成限制要求，應(yīng)再計劃 控制過程中無法滿足目標(biāo)要求所致負(fù)浮時越來越大等,負(fù)浮時,負(fù)浮時,建議： 盡量減少限制條件 邏輯關(guān)系要正確體現(xiàn) 目標(biāo)計劃及時調(diào)整,計劃執(zhí)行兩層皮,濮陽電廠后期，p3計劃與實(shí)際執(zhí)行差別較遠(yuǎn)，沒有完全按照P3計劃執(zhí)行。 主要原因是因為在編制計劃時太過倉促，編制的計劃雖然也經(jīng)過多級審核，但還是又很多不是很合理的地方，特別是邏輯關(guān)系連接的不合理，造成后期計劃調(diào)整難度大，有的施工單位，就沒有及時調(diào)整計劃，造成與實(shí)際偏差較大。 建議： 在計劃的編制階段，要多下功夫，不要只圖快，要把計劃話編制的更加合理。 周計劃要嚴(yán)格執(zhí)行，并每周都要有目標(biāo)計劃，計劃偏差及時調(diào)整。,一、P6應(yīng)用的目標(biāo)及集團(tuán)公司的相關(guān)