創(chuàng)新管理對經(jīng)典企業(yè)管理理論的挑戰(zhàn)_陳勁.ppt

陳勁 2001-3-30,創(chuàng)新管理對經(jīng)典企業(yè)管理理論的挑戰(zhàn),低成本 性能 服務(wù) 快速適應(yīng)市場,經(jīng)濟競爭優(yōu)勢的來源,低成本 性能 服務(wù) 快速適應(yīng)市場,產(chǎn)品創(chuàng)新,流程創(chuàng)新,工藝創(chuàng)新,構(gòu)架創(chuàng)新,服務(wù)創(chuàng)新,何謂最佳創(chuàng)新公司 1）創(chuàng)新的速度比對手快！ 2）創(chuàng)新的成本比對手低！ 3）擁有大量專利！,3M公司,最富創(chuàng)新精神的公司,3M公司創(chuàng)新案例,6萬個員工擁有6萬多個產(chǎn)品 每年新產(chǎn)品200-300個,WAL MART,創(chuàng)新制勝！,全球產(chǎn)業(yè)研發(fā)知識流動示意圖,北美,非洲,亞洲,歐洲,南美,17,19,116,83,3,5,0.2,世界范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)研發(fā)資金流動現(xiàn)狀,單位:億美圓,注:美國研發(fā)資金流出為1994年數(shù)據(jù) 流入為1995年數(shù)據(jù),對外直接投資與海外 研發(fā)活動之間的關(guān)系,：對外直接投資,：開發(fā)費用,億美圓,資料來源：美國商務(wù)部報告 ,創(chuàng)新度新產(chǎn)品銷售收入比重,單位 %,資料來源:中國科技統(tǒng)計年簽,中國企業(yè)需要創(chuàng)新！,創(chuàng)新是民族的靈魂！ 江澤民,從企業(yè)管理的角度，技術(shù)創(chuàng)新就是一種新的思想的產(chǎn)生，到研究、發(fā)展、試制、生產(chǎn)制造到首次商業(yè)化的過程。 技術(shù)創(chuàng)新就是發(fā)明+發(fā)展+商業(yè)化。,什么是技術(shù)創(chuàng)新？,技術(shù)創(chuàng)新強調(diào)基于要素組合的市場化行為 技術(shù)創(chuàng)新必須滿足顧客的需求,技術(shù)創(chuàng)新強調(diào)技術(shù)與市場的整合,市場流,技術(shù)流,機會確認(rèn) 定義問題 問題求解 試制 應(yīng)用 擴散,技術(shù)創(chuàng)新強調(diào)研究與發(fā)展部門、 生產(chǎn)制造部門與營銷部門的有效整合。,技術(shù)創(chuàng)新強調(diào)企業(yè)內(nèi)部知識與外部知識的有效整合。,輝瑞公司的研究與發(fā)展費用,3000個原始設(shè)想,300個提交討論的思想,125個小項目,9個大的開發(fā)項目,4個重大開發(fā)項目,1。7個被市場接受,1個經(jīng)濟上成功,新藥的創(chuàng)新需要3000個原始設(shè)想！,創(chuàng)新的困惑！,高失敗率 高智力 高投入 高度組織,重寫戰(zhàn)略管理規(guī)則,環(huán)境導(dǎo)向：波特模型 資源與核心能力 結(jié)構(gòu)化的混沌：復(fù)雜性理論,按照波特、安索夫等人的理論：企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)以環(huán)境為導(dǎo)向，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素，企業(yè)可以通過對企業(yè)所面臨的環(huán)境進行研究，選擇和執(zhí)行一定的戰(zhàn)略（如成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略）來影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改善或加強企業(yè)的相對市場地位，獲取競爭優(yōu)勢。 在選擇技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略時，需對環(huán)境做進一步分析,按照波特、安索夫等人的環(huán)境理論實質(zhì)是：OUTSIDE-IN,如果企業(yè)的發(fā)展完全依賴于環(huán)境，難以形成主動、進取的發(fā)展戰(zhàn)略，容易在環(huán)境的劇烈變化中迷失方向。 這樣的企業(yè)， 猶如苦海中的獨舟！,由此，以核心能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論應(yīng)運而生了。這種理論強調(diào)了企業(yè)能力的培育與開發(fā)。 與波特理論相反，核心能力理論認(rèn)為內(nèi)部條件是影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的更重要因素，核心能力是市場優(yōu)勢的來源，有效的戰(zhàn)略管理應(yīng)以能力為基礎(chǔ)。,基于核心能力的戰(zhàn)略： 實質(zhì)是IN-OUTSIDE,企業(yè)核心能力的培養(yǎng)需要較長的時間（有的需要十年左右），企業(yè)苦心經(jīng)營的核心能力能否適應(yīng)不斷變革的環(huán)境，目前尚有爭議。 核心能力有時可能成為剛性、僵化的優(yōu)勢。因此，企業(yè)核心能力的理論的全面性和實用性尚有待完善。,核心能力的”LEONARD“悖論： 核心能力即支持了創(chuàng)新，又阻礙了創(chuàng)新！ 原因是：忽視了非主流學(xué)科、技術(shù) 核心能力與學(xué)習(xí)性組織的關(guān)系不密切,以Ralph Stacey提出的新型的基于結(jié)構(gòu)化混沌的復(fù)雜性戰(zhàn)略管理理論應(yīng)引起高度重視。,所謂復(fù)雜型戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場都處于潛在狀態(tài)難以預(yù)測，對于非常新穎或是非常復(fù)雜的產(chǎn)品，用戶往往不能意識到它的出現(xiàn)，或即使意識到也難以表述，但通過技術(shù)開發(fā)者與領(lǐng)先用戶的合作可以開發(fā)出新的技術(shù)和新的市場。 由于環(huán)境變化的步伐越來越快，企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源，誰先進入市場，誰就是最大的獲利者。,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè)，掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。 在信息泛濫的時代，無論對個人、組織，重要的不是擁有信息量的多少，而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎(chǔ)上迅速行動的差別。只有最早獲得信息，最早開始行動的人才會成功。,因此，在一個高度不確定的市場上，步步推進的戰(zhàn)略演變成了一種隨機表演，這樣做的好處是能夠盡早的介入一個新市場，在利潤最高的時候搶奪份額。企業(yè)在保持自身核心技術(shù)和核心能力的基礎(chǔ)上，不斷增強社會關(guān)系，是實現(xiàn)“結(jié)構(gòu)化混沌”這一創(chuàng)新佳境的關(guān)鍵。進一步開發(fā)基于復(fù)雜性理論的戰(zhàn)略管理理論體系顯得極為迫切與重要。,這就是：戰(zhàn)略制定中的混沌現(xiàn)象,機會曲線。 施樂公司的奇普霍爾特指出，“如果你等到掌握了所有的情況后，你就不能成為領(lǐng)導(dǎo)者。”也不大可能還有機會留給你去開發(fā)。,企業(yè)家必須是冒險家！風(fēng)險承擔(dān)者,經(jīng)理中的部分應(yīng)成為“機會經(jīng)理”,理論上： 復(fù)雜性理論與戰(zhàn)略管理的結(jié)合十分必要！ 情景分析的重要性向未來學(xué)習(xí)！ 實際上：企業(yè)的差旅費不能偏低。,改革營銷管理,營銷學(xué),產(chǎn)品的供給發(fā)生了巨大的變化 小批量生產(chǎn)（MAN-MADE） 大規(guī)模生產(chǎn)（MASS PRODUCTION） 大規(guī)模定制（MASS CUSTOMIZATION） 復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)（COMPLEX PRODUCT SYSTEMS：COPS）,生產(chǎn)者與消費者的界限開始模糊！,好的新產(chǎn)品構(gòu)思來自對顧客的觀察和聆聽,100% 90% 80% 70-% 60% 50% 40% 30% 20% 10%,S型曲線,創(chuàng)新者 早期應(yīng)用者 早期大多數(shù) 晚期大多數(shù) 落后者 時間 2.5% 13.5% 34% 34% 16%,技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先用戶法,ERIC VON HIPPEL法,營銷中的移情設(shè)計 DOROTHY LEONARD法,一般的用戶知識是有限的，在新產(chǎn)品開發(fā)中不能起主導(dǎo)作用。 需要：觀察！ 抓住數(shù)據(jù)！ 反思與分析！ 頭腦風(fēng)暴！ 開發(fā)可能的原型產(chǎn)品！,整合營銷的重要性！ 著名的學(xué)者Kanter經(jīng)大量的實證研究還發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新很少能在單獨的部門內(nèi)取得成功，絕大多數(shù)最好的創(chuàng)新思想都來自于一系列的整合過程。這些整合包括組織內(nèi)部各個部門（如研發(fā)部門、生產(chǎn)制造部門、營銷部門、企業(yè)發(fā)展部門等等）的整合、組織內(nèi)部高層、中層與基層之間的整合、組織內(nèi)部資源與外部資源以及技術(shù)與市場的整合。有效的創(chuàng)新還需要加強與供應(yīng)商、用戶、競爭對手以及外部其他合作伙伴的聯(lián)系?？傊谝亟M合的市場化行為的集成創(chuàng)新以及界面溝通等整體營銷當(dāng)屬目前營銷管理的重點。,通過Internet，可以提供產(chǎn)品信息，也可以收集有價值的用戶和市場數(shù)據(jù)。 Internet是一種廉價、快速、廣泛傳播數(shù)據(jù)的手段。,企業(yè)智慧 （CORPORATE INTELLIGENCE：CI） 成為熱點！,激發(fā)創(chuàng)意的途徑的十條途徑,1。追求創(chuàng)新！ 2。大量的閱讀！ 3。精心的觀察！ 4。交談！ 5。旅游！ 6。個性化的工作環(huán)境！ 7。分配注意力！ 8。思考！ 9。思考！ 10。思考！,優(yōu)秀的營銷學(xué)教授是新產(chǎn)品開發(fā)的專家！,與顧客共生智慧是大勢所趨！,重思企業(yè)的組織形式！,經(jīng)典的企業(yè)管理理論中，主要的組織形式有直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制與矩陣制 需要更為新型的組織形式,組織結(jié)構(gòu)的演化,矩陣組織的出現(xiàn)，一方面是解決項目進度的問題，另一方面則可以充分利用專業(yè)組（職能組織）的業(yè)務(wù)優(yōu)勢。 一個管理完善的矩陣組織，可以是一個兼顧知識更新與項目進展速度的完美組織，因此在創(chuàng)新型企業(yè)中被廣泛地采用。,3M的新結(jié)構(gòu),C型組織：一種浮現(xiàn)中的后工業(yè)時代組織形式,在這里，我們將C型組織定義為伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展而產(chǎn)生的一種以公開源文件為基本特征的、沒有正式組織結(jié)構(gòu)和邊界的、由遍布全球的依靠共同的興趣結(jié)合在一起的參與者組成的松散而又高效的新型組織形式。,C型組織具有以下特征： l 沒有正式的組織邊界 l 追求更高目標(biāo)的強有力的團隊文化 l 所進行的工作沒有物資報酬產(chǎn)品供免費使用 l 沒有商業(yè)秘密所有的開發(fā)工作都是在互聯(lián)網(wǎng)上公開進行的 l 聯(lián)絡(luò)方式經(jīng)濟有效 l 項目最初源自于興趣而不是基于市場調(diào)查 l 免費公開產(chǎn)品的源文件,重視界面管理,經(jīng)理應(yīng)成為界面經(jīng)理！,財務(wù)管理的改革！,組合投資方興未艾,1980-1987日本的制造投資。,戰(zhàn)略性投資日益重要！,企業(yè)價值評估 財務(wù)指標(biāo) 非財務(wù)指標(biāo)（核心能力、知識產(chǎn)權(quán)、信譽）,平衡記分卡記錄導(dǎo)致公司成功的因素,股東,顧客,員工,長期成功：股東、顧客、員工三者滿意,平衡記分卡在幾個公司中的應(yīng)用實例,25% 根據(jù)“吸引人的工作環(huán)境” 25% 根據(jù)“吸引人的購物環(huán)境” 50% 根據(jù)“吸引人的投資環(huán)境”,Sears 高層經(jīng)理分紅指標(biāo),Eastman Kodak 案例,30,60,40,90,92,93,91,（3rdQtr）,市場價值,每股價格,20,60,40,90,92,93,91,（3rdQtr）,顧客滿意,滿意度%,80,Eastman Kodak 員工滿意度的傳統(tǒng)范式,Eastman Kodak 案例,20,60,40,93,95,94,（3rdQtr）,市場價值,每股價格,Eastman Kodak 員工滿意度的新范式,20,40,93,95,94,（3rdQtr）,顧客滿意,滿意度%,60,資本帳本重新建立 物質(zhì)資本！ 人力資本！ 關(guān)系資本！,市 場 價 值,結(jié)構(gòu)資本,財務(wù)資本,人力資本,工業(yè)經(jīng)濟時代 知識經(jīng)濟時代,智力資產(chǎn),工具,員工與知識,流程和操作方法,從1920年道瓊斯工業(yè)指數(shù)產(chǎn)生起直到1980年，一個公司的價值基本上是它的帳面價值所反映的固定資產(chǎn)的一個函數(shù)。然而從1980年起，以知識的形式存在的無形資產(chǎn)來確定市場價值變得比帳面價值更重要。,傳統(tǒng)的財務(wù)評價方法弊端很多,傳統(tǒng)的評價方法通常采用凈現(xiàn)值（NPV）法 短期利益導(dǎo)向 結(jié)合現(xiàn)實期權(quán)的方法很有必要,創(chuàng)新期權(quán)與股票期權(quán)的對應(yīng)關(guān)系,現(xiàn)實期權(quán)方法舉例（期權(quán)樹方法）,單位：百萬元,改變資本運營的思路,簡單的兼并、收購 并購有核心技術(shù)的公司與人才！,人力資源管理更為重要！,人力資源管理常見誤區(qū),）盲目引進 ）只引進不開發(fā) ）沒有前途的發(fā)展 ）現(xiàn)代黑哨 ）沒有動力的行走,建立人才基礎(chǔ),技術(shù)創(chuàng)新的六種人才： 企業(yè)家 產(chǎn)品擁護者 項目經(jīng)理 技術(shù)橋梁人物 市場橋梁人物 技術(shù)開發(fā)者,微軟公司對員工的基本要求 了解和關(guān)注公司的產(chǎn)品、技術(shù)與顧客的需求 自己有一個長期的發(fā)展計劃，并注重開發(fā)自己的獨特能力 充分利用所給予的機會 了解公司是如何賺錢的（公司賺錢的途徑與商業(yè)運作模式） 關(guān)注競爭對手 善于動腦筋 保持基本的人品：誠實、講究倫理和勤奮工作,三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響,企業(yè)計劃過程,人力資源計劃過程,戰(zhàn)略計劃 （長期） 宗旨 環(huán)境 目標(biāo) 戰(zhàn)略,經(jīng)營計劃 （中長期） 計劃方案所需的 資源組織策略 開發(fā)新項目,年度計劃 （年度） 目標(biāo) 預(yù)算 項目計劃與安排 對結(jié)果的監(jiān)督與 控制,分析問題 企業(yè)需求（對HR要求） 外部因素 內(nèi)部供給分 析,預(yù)測需求 雇員數(shù)量 雇員結(jié)構(gòu) 組織和工作設(shè)計 可供的和所需的 資源 凈需求量,制定行動方案 人員審核 招聘 提升與調(diào)動 組織變動 培訓(xùn)與發(fā)展 工資與福利 勞動關(guān)系,人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合模型,人力資源管理,人力資源與經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合 有助于高層經(jīng)理和人力資源經(jīng)理重思人力資源管理在戰(zhàn)略決策中的地位,（一）形成崇尚創(chuàng)造性和創(chuàng)新的文化 創(chuàng)新： 提高產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量 降低成本 進入新的經(jīng)營領(lǐng)域 發(fā)現(xiàn)潛在市場 提高創(chuàng)新的可能性途徑： 決策者把創(chuàng)新的地位放在首位 清除阻礙創(chuàng)造性的一切障礙（官僚機構(gòu)，層層審批制度）,獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑,（二） 促進創(chuàng)新的人力資源體系 1 溝通 對創(chuàng)新的經(jīng)常性交流 對創(chuàng)新的認(rèn)同與宣傳 高層經(jīng)理對突破性創(chuàng)新的重視 團隊之間對創(chuàng)意的交流 事業(yè)部與其他部門對創(chuàng)新思想的良好溝通渠道 信息技術(shù)在促進交流中的充分利用 有利于職能部門、各層人員之間溝通的環(huán)境建設(shè),獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑,2 員工 把創(chuàng)造性作為招聘各層員工的一個重要指標(biāo) 創(chuàng)新業(yè)績作為內(nèi)部選拔標(biāo)準(zhǔn) 崗位輪換促進創(chuàng)新思想的產(chǎn)生 對促進他人創(chuàng)新的員工進行獎勵 對創(chuàng)造性人員的晉升采用繼續(xù)激發(fā)他們的創(chuàng)造性而非把他們一味的提拔到管理崗位,獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑,3 培訓(xùn)與開發(fā) 對全公司范圍進行創(chuàng)造性的培訓(xùn) 學(xué)會聆聽顧客需求 對創(chuàng)新進行高標(biāo)定位，進行主動性創(chuàng)新 日常工作中重視創(chuàng)新 高層經(jīng)理作為創(chuàng)新的帶頭人,獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑,4 考評與薪酬 對創(chuàng)造性行為的效益進行準(zhǔn)確的測量 建立對重要創(chuàng)新進行獎勵的正式機構(gòu) 對失敗的容忍，對風(fēng)險承擔(dān)者進行高額回報 鼓勵創(chuàng)新的報酬體系 對創(chuàng)新獎勵進行公開宣傳 對團隊、個人的創(chuàng)新成果進行公平的獎勵 對創(chuàng)新獎勵的及時性,獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑,（三）廣泛參與企業(yè)的兼并與收購活動 企業(yè)為了更好地面對競爭對手的挑戰(zhàn)，必須運用資本經(jīng)營手段，根據(jù)自身的戰(zhàn)略尋找并購機會，從而壯大自己的實力 。,獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑,企業(yè)并購大致可分為四個階段 識別企業(yè)投資組合需求 尋找目標(biāo)企業(yè) 談判 整合 在這四個階段都離不開人力資源管理的密切配合,獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑,1 在認(rèn)識投資需求階段 ，人力資源部更有責(zé)任和能力來分析企業(yè)的核心能力 。,獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑,創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué) 員工培訓(xùn)的重要性！,智慧培訓(xùn)的重要性！,關(guān)注你的激勵菜單！,構(gòu)建全面的員工創(chuàng)新激勵體系,職業(yè)生涯的日益重要 西部電子公司的職業(yè)生涯圖,1價值觀是文化的根本特征，當(dāng)代企業(yè)文化應(yīng)以企業(yè)家精神為核心，追求超前、開拓、變革、卓越的文化。,企業(yè)發(fā)展的另一面：企業(yè)文化,銷售收入中40%來自5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品！ 30%來自4年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品！ 10%來自1年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品！,2企業(yè)文化得以運行，必須有一定的制度體系為基礎(chǔ)。包括研究與發(fā)展制度、人力資源開發(fā)制度等。 3M為在整個公司范圍內(nèi)激勵起創(chuàng)新的熱情，推出了“15%規(guī)則”的制度創(chuàng)新,3 行為規(guī)范是文化的基本特征與具體表觀。 企業(yè)家和企業(yè)員工對創(chuàng)新的高度重視、理解創(chuàng)新、參與創(chuàng)新與重視創(chuàng)新； 鼓勵與容忍失敗 通用電氣公司倡導(dǎo)建立“無界限公司”，呼吁大家打破一切溝通、行動的障礙，所有的員工應(yīng)該能夠獲取必需的信息，也應(yīng)該提供所有有用的信息，與外界充分溝通，達(dá)成共識。,4實物載體是企業(yè)文化的客觀標(biāo)志，具有明顯的指導(dǎo)與示范效果。 鼓勵個性化辦公室的建立 設(shè)立明顯的最佳員工標(biāo)志 建設(shè)企業(yè)產(chǎn)品的展示場地,弘揚創(chuàng)新性企業(yè)文化,尊重創(chuàng)新成果 尊重優(yōu)秀創(chuàng)新人才 容忍失敗 自由的時間 個性化的辦公室 溝通的機會與場所 優(yōu)良的工作環(huán)境,地區(qū)內(nèi)企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)非常重要！ 產(chǎn)業(yè)的布點必須從要素聚集的角度進行思考！,企業(yè)與區(qū)域發(fā)展的互動 十分重要,三個引人注目的詞： 關(guān)系 GUANXI 信任：TRUST 社會資本：SOCIAL CAPITAL,企業(yè)如何利用國家創(chuàng)新系統(tǒng)? 諾基亞的案例,積極地創(chuàng)建自立的以技術(shù)開發(fā)為核心的創(chuàng)新系統(tǒng)，除建立R&D中心并不斷增加投入外，還在很大程度上通過這一過程與外部進行聯(lián)合R&D活動及兼并、采購有一定研發(fā)能力的公司或機構(gòu)。 為諾基亞服務(wù)的大大小小合同公司（