施工項目成本控制研究畢業(yè)論文.doc

。建東職業(yè)技術(shù)學院畢 業(yè) 論 文論文題目 施工項目成本控制研究 系部名稱 建筑工程系 專業(yè)班級 工程造價 學 號 學生姓名 指導(dǎo)教師 職稱 工程師 完成日期 2011年10月28日 施工項目成本控制研究摘 要目前，市場對工程項目施工企業(yè)的要求越來越高，企業(yè)受到建筑原材料價格上漲、最低價中標制度、現(xiàn)金保證金制度三個市場因素的嚴酷沖擊，工程施工企業(yè)利潤大幅下滑，資金運轉(zhuǎn)困難，企業(yè)面臨極大的競爭壓力，對企業(yè)的生存和發(fā)展形成了很大的挑戰(zhàn)。這些都迫使企業(yè)必須不斷改進工程成本管理，對工程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，都需要進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。同時，堅持科學的成本管理原則，遵循正確的成本管理程序，理清成本管理的具體內(nèi)容，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并采取相應(yīng)的措施，實施有效的項目成本管理。論文首先對工程項目成本和成本管控的定義進行了研究，接著分析了目前企業(yè)在建工程項目成本管理中存在的問題以及原因，進而對于企業(yè)如何加強和改進工程項目成本控制的措施進行探討。關(guān)鍵詞： 施工項目成本；成本控制；成本管理前 言隨著我國投資結(jié)構(gòu)的調(diào)整和建設(shè)行業(yè)的市場化，施工企業(yè)的競爭愈演愈烈。目前，有些施工企業(yè)因底子薄，冗員多，面臨著舉步維艱的境地。由于承接任務(wù)后施工組織、施工方式、資金運用和經(jīng)營管理等方面發(fā)生一系列變化，給施工成本控制帶來了許多新課題。建筑市場的日益開放，企業(yè)實行自主報價，競爭更加日趨激烈，企業(yè)的競爭優(yōu)勢和綜合實力應(yīng)體現(xiàn)在質(zhì)優(yōu)、快速、安全、低耗前提下的價廉。無論是項目管理還是更高層次的管理，必須對所有建筑工程施工活動的成本非常敏感。不少施工單位在施工過程中缺乏成本控制，施工成本超出概算，導(dǎo)致投資失控，項目建成后資產(chǎn)投資額過大，投資回收期無限延長，甚至無法收回成本。項目管理者往往只注重現(xiàn)場管理，而忽視工程成本和利潤；施工企業(yè)也是以施工進度等現(xiàn)場管理情況對項目管理者進行考核，而不對成本進行考核。使得一些原本效益很好的施工企業(yè)在項目建成后卻面臨困境，步履維艱，甚至成了虧損企業(yè)，給投資者和股東造成了巨大的損失。在建筑施工企業(yè)的項目管理中，施工成本是核心。實行項目管理者收入與利潤、成本等指標掛鉤，并把利潤作為項目考核的主要指標，突出表現(xiàn)了責、權(quán)、利的統(tǒng)一。建筑施工企業(yè)如何利用科學的管理參與競爭，建立科學合理的經(jīng)營體系，提高施工項目的管理水平，尤其是成本控制的管理水平對于施工企業(yè)來說是極為重要的，所以，建筑施工企業(yè)只有通過充分發(fā)揮自身在資金、人才、設(shè)備等方面的優(yōu)勢，從技術(shù)、經(jīng)濟、管理等方面做好施工組織工作,科學有效地配置施工企業(yè)的資金、人才、設(shè)備等資源，降低工程成本，以提高施工企業(yè)的競爭力，降低項目成本，才能為企業(yè)的生存和發(fā)展創(chuàng)造廣闊的空間。論文主要針對工程項目施工成本控制，首先闡述了工程施工成本管理的科學定義，進而分析了工程項目成本控制中存在的主要問題和施工成本控制在工程項目管理中的重要意義，最后有針對性地提出了加強項目成本控制的措施研究，為施工企業(yè)開展項目成本控制與管理提出合理化建議。第1章 工程項目成本管理概述1.1 何謂工程項目成本1.1.1 工程成本的定義工程成本是圍繞工程而發(fā)生的資源耗費的貨幣體現(xiàn)，包括了工程生命周期各階段的資源耗費。工程成本通常用貨幣單位來衡量。工程成本分為直接成本、間接成本兩個方面。直接成本由人工費、材料費、機械使用費和其他直接費組成。其各自組成的內(nèi)容為：人工費指列入預(yù)算定額中從事工程施工人員的工資、獎金、工資附加費以及工資性質(zhì)的津帖、勞動保護費等。材料費指列入預(yù)算定額中構(gòu)成工程實體的原材料、構(gòu)配件和半成品、輔助材料以及周轉(zhuǎn)材料的攤銷及租賃費用。機械使用費指列入預(yù)算定額內(nèi)容，在施工過程中使用自有施工機械所發(fā)生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費及安裝、拆卸及進出場費。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發(fā)生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津帖、職工福利費行政管理費、固定資產(chǎn)折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護費及其它費用。1.1.2 工程成本的特征（1）、單件性計價(通過特殊程序就各個項目計算建設(shè)工程成本)每個建設(shè)工程都有其特定的用途、功能、規(guī)模，每項工程的結(jié)構(gòu)、空間分割、設(shè)備配置和內(nèi)外裝飾都有不同的要求。建設(shè)工程還必須在結(jié)構(gòu)、造型等方面適應(yīng)工程所在地的氣候、地質(zhì)、水文等自然條件，這就使建設(shè)項目的實物形態(tài)千差萬別。再加上不同地區(qū)構(gòu)成投資費用的各種要素的差異，最終導(dǎo)致建設(shè)項目投資的千差萬別。因此，施工項目只能通過特殊的程序(編制估算、概算、預(yù)算、合同價、結(jié)算價及最后確定竣工決算等)，就每個項目單獨估算、計算其投資成本。程序：估算、概算、預(yù)算、合同價、結(jié)算價、最后確定竣工決算。（2）、多次性計價計價過程各環(huán)節(jié)之間相互銜接，前者制約后者，后者補充前者。（3）、計價依據(jù)的復(fù)雜性建設(shè)項目投資的估價依據(jù)復(fù)雜，種類繁多。在不同的建設(shè)階段有不同的估價依據(jù)，且互為基礎(chǔ)和指導(dǎo)，互相影響。如預(yù)算定額是概算定額（指標）編制的基礎(chǔ)，概算定額（指標）又是估算指標編制的基礎(chǔ)，反過來，估算指標又控制概算定額（指標）的水平，概算定額（指標）又控制預(yù)算定額的水平。間接費定額以直接費定額為基礎(chǔ)，二者共同構(gòu)成了建設(shè)項目投資的內(nèi)容等等，都說明了建設(shè)項目投資的估價依據(jù)復(fù)雜的特點。（4）、按工程構(gòu)成的分部組合計價在建設(shè)工程中,凡是具有獨立的設(shè)計文件、竣工后可以獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力或工程效益的工程為單項工程。各單項工程又可分解為各個能獨立施工的單位工程?？砂褑挝还こ踢M一步分解為分部工程。還可按照不同的施工方法、構(gòu)造及規(guī)格，把分部工程更細致的分解為分項工程。1.1.3 工程成本與造價、投資和費用的關(guān)系（1）、工程成本與工程造價的關(guān)系從英文翻譯來看，成本和造價都可以用COST表示。但在國內(nèi)的工程實踐中，成本和造價還是有區(qū)別的。區(qū)別主要體現(xiàn)在概念性質(zhì)不同和概念定義的角度不同兩個方面。造價除了包括成本，還包括創(chuàng)造出來的利潤稅金，即造價是成本、稅金及利潤之和，但狹義的造價與成本的概念時等同的。共同點則主要體現(xiàn)在兩者構(gòu)成上有相同之處、兩者均影響項目利潤。因此，在很多地方兩者是混用的。（2）、工程成本與工程投資的關(guān)系 投資與成本均是為達到一定目標而發(fā)生的支出，二者之間的界線在某些情況下是較模糊的，在一定情況下可以相互轉(zhuǎn)化。（3）、工程成本與工程費用的關(guān)系為了避免提到立場，而是純粹探討管理本身的方法，有的人提出“費用”一詞，認為費用是一個較中性的詞，脫離立場，不過分強調(diào)業(yè)主或承包商，只是強調(diào)完成工程的必須的付出。1.2何謂建筑施工項目成本控制建筑施工項目成本控制是指項目在施工過程中，在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，對影響建筑項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效的措施，它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動達到預(yù)定目標，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)經(jīng)驗，通過成本控制與管理，最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標。它是盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，實現(xiàn)盈利的目的。成本控制與管理貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本控制與管理工作。施工項目成本控制，分為以成本形成過程為對象、以工程項目的職能部門和施工人員為對象、以分部分項工程為對象三個方面。成本形成過程為對象主要包括四個方面：把工程投標關(guān)、抓好施工準備階段、重點抓好施工階段、做好竣工交付使用及保修期階段的成本控制。以工程項目的職能部門和施工人員對象主要包括：項目部各部門、施工隊、班組作為成本控制對象，既要接受項目經(jīng)理和上級相關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評，也應(yīng)對自己承擔的責任成本進行自我控制。以分部分項工程為對象主要包括：一個區(qū)段、整個工程的若干個構(gòu)造物。第2章 施工項目成本控制管理現(xiàn)狀及其原因2.1項目成本控制管理現(xiàn)狀及存在的主要問題2.1.1工程工期對成本控制的影響在確定建設(shè)工程發(fā)包承包價格階段，業(yè)主按照建設(shè)項目的建設(shè)周期提出施工階段的目標工期，以保證整個建設(shè)項目按計劃完成，而承包商則根據(jù)建設(shè)工程的情況，結(jié)合生產(chǎn)組織、勞動力標準、設(shè)備、成本等具體因素，使其達到價格、質(zhì)量、工期的最佳平衡點后提出自己的工期，相對而言此時工期對價格的影響不是很大，但在合同履行過程中，工期對價格的影響發(fā)生了變化，因業(yè)主原因引起的工期拖延，承包商可按合同進行索賠，反之，由于承包商生產(chǎn)組織不當拖延了工期，業(yè)主應(yīng)支付給承包商為此而增加的費用。這些情況的發(fā)生，在施工過程中是屢見不鮮的，都會影響結(jié)算價格的變化。工程的成本與工期直接相關(guān)，而且是隨著工期的變化而變化的。就是要解決工程工期和成本預(yù)算的問題。工程建設(shè)的直接成本（物料成本、人工成本等）與工期之間存在一定的對應(yīng)關(guān)系。周期越短，因突擊施工而增加的直接成本越多；相反，周期延長，突擊施工的程度就會降低，工程直接成本也越低。將這種關(guān)系表示在工期成本圖中，就可得到一條直接成本曲線。間接成本包括管理費、貸款利息及其他隨項目工期成正比的支付款項。將間接成本與工期的關(guān)系展示于工期成本圖中，得到一條直線。在權(quán)衡工程工期和工程成本時，有一個容易被忽視的因素，就是利潤損失。建筑工程的成本目標是盈利，提前建成提前收益，工期推遲則造成利潤損失。所以，利潤損失并不是實際發(fā)生的支付款項，是工期超過最短期限后造成的收入減少。在上述的工期成本圖中，利潤損失也是一條直線。將直接成本、間接成本和利潤損失相加在一起得到工程總成本隨時間變化的曲線，總成本曲線的最低點對應(yīng)的是最低工程成本，對應(yīng)的工程工期為經(jīng)濟意義上的最佳周期。這就是工期成本抉擇模型的直接表述。工期成本抉擇模型科學地展示出了成本與工程工期之間的內(nèi)在聯(lián)系，指明了最低工程成本和項目最佳工期。2.1.2資源耗用數(shù)量及市場價格，市場條件對成本的影響施工項目成本在耗用資源方面受兩個因素的影響，其一是工程各項活動所消耗和占用的資源數(shù)量，其二是工程各項活動所消耗與占用資源的價格。這表明工程的成本管理必須要管理好整個工程消耗與占用資源的數(shù)量和所消耗與占用的資源價格這兩個要素。在這兩個要素中，資源消耗與占用的數(shù)量是第一位的，資源的價格是第二位的。因為通常資源消耗與占用數(shù)量是一個內(nèi)部要素，是相對可控的；而所消耗與占用資源價格是一個外部要素，主要是由外部條件決定；所以是一個相對不可控因素。市場條件的影響有兩點：一是供求狀況；二是競爭狀況。供求狀況的影響。對承包價格市場供求狀況能產(chǎn)生影響的是生產(chǎn)要素。在諸生產(chǎn)要素中，人工費用發(fā)生的變化并不會很大，因為建筑市場中人力的供應(yīng)總是處于買方市場狀態(tài)，即供大于求，人工費在相對時段里，其變化將是緩慢的，但也會受市場的影響而產(chǎn)生一定的變化，在一定程度或多或少地影響承包價格。對承包價格最有影響的還是材料價格和機械臺班價格。這是因為，就某一種材料或某種機械設(shè)備來講，有時供大于求，則價格降低；有時供小于求，價格升高。當材料價格和機械臺班費降低時，工程價格中的材料費和機械費減少；反之，當材料價格和機械臺班費提高時，工程價格中的材料費和機械臺班費增加。所以材料價格和機械臺班價格是彈性的，既有供給彈性，又有需求彈性。競爭狀況的影響。建筑市場屬于買方市場，施工力量供應(yīng)遠遠大于施工需求，故建筑市場的競爭主要表現(xiàn)為承包商之間的競爭。承包商之間的競爭主要表現(xiàn)在價格上，招投標法又規(guī)定低價中標，所以低價成為中標的先決條件。作為買方的承包方，可以利用買方市場這一特殊的優(yōu)勢(也是買方與賣方競爭中買方的既定優(yōu)勢)采取適合的、有限度的壓價，并在施工過程中對工程變更和索賠導(dǎo)致的價格調(diào)整持謹慎態(tài)度。2.1.3工程質(zhì)量及范圍對成本控制的影響建設(shè)工程承包價格的確定，是以符合設(shè)計和各類規(guī)范要求的合格產(chǎn)品為基本要求。工程質(zhì)量標準一般可分為優(yōu)良、合格、不合格。優(yōu)良工程是通過高素質(zhì)的技術(shù)工人和管理人員，合理的施工組織以及良好的設(shè)備保證和品質(zhì)優(yōu)良的建筑材料來實現(xiàn)，而不合格工程則相反。優(yōu)良工程、合格工程、不合格工程還會產(chǎn)生不同的后果，并引起連鎖反應(yīng)，其最終的成本必然影響到施工價格的變動。 任何一項工程成本的大小最根本的取決于工程的范圍，即工程究竟需要做些什么事情和做到什么程度。從廣度上說，工程范圍越大工程的成本就會越高，工程范圍越小工程的成本就會越低。從深度上說，如果工程所需完成的任務(wù)越復(fù)雜，工程的成本就會越高，而工程的任務(wù)越簡單，工程的成本就會越低。2.1.4 控制成本缺乏長期性和戰(zhàn)略性（1）、重結(jié)果，輕監(jiān)控成本控制戰(zhàn)略既應(yīng)重視過程監(jiān)控，也應(yīng)要重視結(jié)果，因為結(jié)果是過程監(jiān)控的最終體現(xiàn)，兩者不可有所偏倚。但是，目前我國大多數(shù)建筑施工企業(yè)只是重視最終的成本控制目標是否達到，輕視甚至根本不考慮控制過程如何實施，如何對其進行有效監(jiān)控。如果沒有過程監(jiān)控，項目整個施工過程中得到的有益經(jīng)驗就不能得到有效的總結(jié)和推廣，項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及其解決辦法也得不到很好的總結(jié)和吸收，這樣的做法對以后的成本控制管理根本沒有任何作用。（2）、重制定，輕執(zhí)行建筑類企業(yè)一般都比較重視成本控制戰(zhàn)略的制定，這一方面是為了滿足企業(yè)管理程序與形式的要求，另一方面成本費用控制戰(zhàn)略對費用的控制也確實有一定程度的指導(dǎo)作用。但是，成本控制戰(zhàn)略重在執(zhí)行，優(yōu)秀的成本控制戰(zhàn)略如果不能得到切實有效的實施，也只是一紙空文。2.1.5成本控制方法不夠科學合理在傳統(tǒng)的項目成本控制中存在著一種現(xiàn)象十分嚴重，即經(jīng)濟分析與技術(shù)分析脫節(jié)。長期以來，施工企業(yè)投標報價沒有把組織設(shè)計考慮進去，并且不重視不同技術(shù)方案的技術(shù)經(jīng)濟評估，不考慮施工方案，因此使項目成本管理失掉了技術(shù)支撐。同時，在傳統(tǒng)的成本控制管理模式中，在制定項目報價時，都是依據(jù)政府提供的各種取費系數(shù)和市場價格來計算，但是政府提高的各種取費系數(shù)是否準確，是否需要調(diào)整報價人員并不關(guān)心，因此使報價往往忽略市場因素，缺乏競爭力，在競爭激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下這種模式必然被淘汰。2.1.6 成本控制制度存在漏洞在社會主義市場經(jīng)濟中，建筑施工企業(yè)正常運行的基本條件有兩個：制度和文化。制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是有益補充。目前，我國類建筑施工企業(yè)都普遍存在這樣三個問題：（1）、成本控制制度建設(shè)不到位，制度不完善；（2）、制定項目成本控制制度時考慮不全面，沒有包含成本控制的各個方面；（3）、考慮制度內(nèi)容時只是從如何規(guī)范成本控制行為的角度出發(fā)，很少考慮甚至不考慮成本控制制度的可行性。所以在成本制度的制定上要加以完善，更加嚴謹?shù)膱?zhí)行各項控制規(guī)章。充分考慮影響成本控制的各種因素，盡可能做到制度全面，執(zhí)行嚴謹。在成本控制過程中方法要符合實際，將制度的執(zhí)行過程與其可行性進行比較，使成本控制的事前，事中控制及時得到反饋。2.1.7沒有形成一套完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制 任何管理控制活動，都應(yīng)建立責、權(quán)、利相結(jié)合的管理控制體制才能取得成效，成本控制也不例外。成本控制體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本控制的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系和相應(yīng)的成本管理制度。在成本控制過程中應(yīng)作到權(quán)責一致，權(quán)責對等，平衡各成本控制管理人員的權(quán)責，使每一位管理人員各盡其責，將成本控制的任務(wù)分配到各成本控制崗位中，完善成本控制獎勵制度，這樣才能更有成效的做到責 權(quán) 利相結(jié)合的成本控制體制。2.1.8忽視工程項目“質(zhì)量成本”與“工期成本”的管理和控制 “質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！捌鎻娬{(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足，項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，會產(chǎn)生因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。 “工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。有些項目施工前期忽視工程進度，雖然工程進度不緊湊，但并不意味著工程成本就少發(fā)生，前期施工設(shè)備進場沒有完成計劃任務(wù)，造成機械設(shè)備的浪費及勞動力工作效率不高等情況，真正等到業(yè)主要求工期的時候，又不得不出現(xiàn)大干的情況。后期由于受到業(yè)主的硬性規(guī)定，又要采取特別措施趕工期，施工成本往往多于或倍于常規(guī)施工成本。 在工程施工過程中嚴把質(zhì)量關(guān)，合理處理工期和質(zhì)量在施工過程中的沖突，提高施工技術(shù)人員的質(zhì)量成本管理意識，充分利用網(wǎng)絡(luò)計劃等工期管理方法，合理安排工期，按時提交工程進度計劃，做到工期與進度相適應(yīng)，防止在施工過程中因工期控制出現(xiàn)問題而出現(xiàn)大干，忽視質(zhì)量的行為。2.2 工程施工項目成本控制存在問題的原因分析2.2.1尚未形成合理的成本控制體系根據(jù)經(jīng)濟責任制的要求，目標成本要得到有效控制，必須堅持責權(quán)利三者相結(jié)合的原則。項目經(jīng)理在整個成本控制體系中享有崇高的權(quán)力，但同時對項目成本和項目效益也負有很大的責任，只有在享有權(quán)力的同時賦予一定的責任，才能更好完成自己應(yīng)承擔的責任。此外，項目經(jīng)理要定期對各部門員工在成本控制中的表現(xiàn)與業(yè)績進行檢查和考評，把員工業(yè)績與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。但是，目前建筑企業(yè)的項目成本控制體系還不完善，沒有把責、權(quán)、利三者很好的結(jié)合起來，僅僅依靠項目經(jīng)理和財務(wù)管理人員對成本進行控制，其他員工都缺乏項目成本控制的意識和責任。其實，成本控制本身對每個員工來說既是一種權(quán)力也是一種義務(wù)，在成本控制過程中，各個部門領(lǐng)導(dǎo)和員工都認真履行自己所承擔的責任。2.2.2缺乏全過程的成本控制管理控制程序施工企業(yè)應(yīng)當建立項目施工成本管理的評審程序和評審組織，評審組織根據(jù)評審程序，定期檢查成本控制人員在成本管理過程中的管理行為是否按照已建立的評審程序和方法進行；如果在檢查過程中發(fā)現(xiàn)問題，要及時分析并采取有效措施糾正錯誤。指標控制程序施工企業(yè)應(yīng)當確定施工項目成本目標及月度成本目標，搜集項目成本信息，監(jiān)控成本形成過程，同時要分析偏差原因，到底是客觀原因還是人為之故，及時制定對策并予以糾正，保證項目成本沒有超出預(yù)算。用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標。2.2.3缺乏成本控制的意識從成本控制與管理意識角度分析，建筑工程的一些項目管理人員和建筑工人缺乏成本控制的意識。建筑企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件,工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化,盲目地趕工期要進度,就會造成工程成本的額外增加,效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。2.2.4成本控制機制不健全.從成本控制機制角度分析，很多建筑工程的成本控制缺乏責權(quán)利統(tǒng)一的機制。建筑企業(yè)的項目經(jīng)理最關(guān)心的問題是工程資金能否到位;企業(yè)的技術(shù)人員認為自己的主要任務(wù)是確保順利移交;建筑工人最為關(guān)心的問題是工資、獎金能發(fā)多少。財務(wù)部門其責任似乎也只停留在日常的成本核算上。 另外，從控制的手段來看,建筑企業(yè)在進行成本管理的時候,還存在著諸如事前成本管理與事中管理的嚴重脫節(jié)等問題,建筑企業(yè)缺乏適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟需要的成本管理方法。第3章 工程項目成本控制措施及主要理論3.1項目成本控制計劃的執(zhí)行內(nèi)容建設(shè)工程項目施工成本控制是整個建設(shè)工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。施工成本控制是從工程投標報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本控制的目標是合同文件和成本計劃。在合同已確定的情況下，只能對施工階段發(fā)生的成本進行管理和控制。施工成本由直接成本和間接成本組成。可以從以下幾個方面來確?？刂祈椖砍杀灸繕说膶崿F(xiàn)。3.1.1 人工費的控制（1）、人工成本控制的根本在與掌握工日消耗和工日單價工日單價由當?shù)貏趧恿κ袌龃_定。我們應(yīng)該把現(xiàn)行定額工日作為成本計劃限額來控制。施工項目的人工工日消耗不能超過定額工日消耗。對于工日消耗，現(xiàn)行定額中的人工工日消耗量是一個平均水平。對各個企業(yè)甚至各個工程來說，并不能代表實際發(fā)生的人工工日消耗。所以我們應(yīng)該在施工生產(chǎn)過程中，統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)，逐步建立自己企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，獲得和本企業(yè)更為接近的人工工日消耗量。通過這個過程可以更準確的控制施工工程中發(fā)生的人工成本，所以這是施工單位發(fā)展的必須行為。在施工工程中由于民工個體生產(chǎn)效率不一樣，所以這個過程是個持久而龐大的統(tǒng)計過程。公司應(yīng)該把從每個項目收集來的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析，以此掌握企業(yè)真實的工日消耗，這對成本控制、招投標都是非常有利的。 （2）、在施工過程中是否窩工也是控制人工成本的關(guān)鍵公司、項目部應(yīng)該建立更良好的組織結(jié)構(gòu)、更合理的組織分工、更優(yōu)化的組織工作流程。其中的重中之重就是工作流程的組織，它包括管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。這就要求加強對項目部人員特別是技術(shù)管理人員的培訓，使技術(shù)管理人員有優(yōu)化組織施工流程的能力。施工管理中要合理進行勞動組織安排，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，杜絕窩工現(xiàn)象，達到降低人工費的目的。3.1.2 材料費的控制對整個施工成本而言材料約占60%。因此材料成本的控制是工程項目控制直接成本的重點。材料成本的控制主要在于采購、消耗環(huán)節(jié)。 （1）、采購環(huán)節(jié)必須調(diào)查市場行情，堅持做到貨比三家，以成本預(yù)算中材料單價為高限，超出預(yù)算價格的材料要認真分析，如合同中有材料單價調(diào)整條款，則及時簽證作為結(jié)算依據(jù)。還要充分考慮施工進度要求以及資金的時間價值，在保證用量以及合理材料儲備的基礎(chǔ)上，盡可能降低材料儲備，減少資金占用，更加合理確定每次進貨材料種類和數(shù)量。對于材料成本來說，運雜費的也是采購人員應(yīng)該充分考慮重要的因素，所以應(yīng)該在確保質(zhì)量的情況下，擇優(yōu)選擇就近材料供貨商。（2）、消耗環(huán)節(jié)建立完善的收發(fā)料制度。在施工過程中采取技術(shù)措施，力求減少材料損耗。對于周轉(zhuǎn)材料、尾料要及時清查、回收、整理、入庫。要嚴格按照合同約定預(yù)算中的工料機匯總表中的材料消耗量進行控制，將工料機匯總表中的材料消耗量分解到各施工進度上。每周、月、年進行材料消耗量統(tǒng)計分析，對于該超出成本控制預(yù)算材料消耗量的，要分析原因，采取糾正措施。對于未達到成本控制預(yù)算材料消耗量的，也要分析、總結(jié)，作為控制進度指標之一，對于節(jié)約了材料損耗的工序、工藝，要在公司內(nèi)部作為經(jīng)驗推廣。對于工程周轉(zhuǎn)材料、尾料的清查、回收，是容易忽視的問題。常常在工程完工后，周轉(zhuǎn)材料、尾料損壞與丟失現(xiàn)象。所以，材料的成本控制應(yīng)該有始有終。 關(guān)于機械費成本，是定額機械臺班費和機械臺班用油料、水價差的組合。所以對它的控制重點還是在于材料費的控制。3.1.3施工機械費的控制機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。為有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工組織設(shè)計，合理地配置施工機械的型號和數(shù)量，加強設(shè)備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用，避免設(shè)備閑置；要加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，提高現(xiàn)場設(shè)備的利用率；要加強機械操作人員的技術(shù)培訓及設(shè)備的維修和保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率；對于短缺機械，企業(yè)內(nèi)部又調(diào)配不了的情況下，要進行購買與租賃的經(jīng)濟比較，購置設(shè)備數(shù)量應(yīng)滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)需要，切記盲目購置；要嚴格控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從多個角度來全面降低機械使用的各種費用。加強合同管理，做好索賠工作。3.1.4加強合同管理，做好索賠工作目前，許多建筑工程采用的是工程量清單報價中標。但實際施工中，有些子項的工作內(nèi)容往往會有所改變，是投標所不能預(yù)料的，甚至有些施工子項是報價時工程量清單所不包含的，項目經(jīng)理部必須認真研究投標報價的編制辦法，熟悉合同條款，結(jié)合現(xiàn)場實際，分析合同單價組成以及報價外各子項的實際支出費用，積極向業(yè)主和設(shè)計部門反映，力求得到業(yè)主及設(shè)計的認可，簽訂補充合同，增加預(yù)算收入。合同管理是一項重要的工作，項目經(jīng)理部必須履行施工合同，在施工合同及補充合同簽訂后對合同內(nèi)容、風險、重點或關(guān)鍵問題作出特別說明和提示，向各職能部門人員交底，落實施工合同約定的目標，依據(jù)施工合同指導(dǎo)工程實施和項目管理工作，避免因合同糾紛而造成的經(jīng)濟損失。索賠是挽回經(jīng)濟損失的重要途徑之一，是合同管理的重要環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理部在履行施工合同期間，應(yīng)注意收集、記錄對方當事人違約事實的證據(jù)，作為索賠的依據(jù)。按施工合同文件有關(guān)規(guī)定，認真、如實、合理、正確地計算索賠的時間和費用，撰寫索賠文件，及時提出高質(zhì)量的索賠報告，為索賠成功和企業(yè)取得較好的經(jīng)濟效益打下堅實的基礎(chǔ)。3.1.5加強對分包工程的成本管理與控制建筑工程采用較多的是施工總承包模式。這種模式利于業(yè)主對項目的組織和管理，業(yè)主只需要和一家施工單位（總承包商）簽訂總承包合同，項目管理相對建筑工程施工階段的成本管理與控制簡便而且責權(quán)利明確。但絕大多數(shù)總承包商受自身擁有的施工技術(shù)、設(shè)備、人力等諸多因素限制，并不具備將整個項目施工獨自完成的能力，必然要把一部分工程，尤其是專業(yè)性強的分項工程分包出去。根據(jù)分包的結(jié)算模式，分包可分為：包工包料、人工清包、設(shè)備清包等多種形式。分包工程成本是整個項目成本的重要組成部分，因此，施工總包單位對分包工程的成本控制是建筑工程成本管理與控制的重要部分。（1）、加強分包工程成本控制，首先要注意分包工程簽約風險控制簽約前既要做好對分包隊伍的資質(zhì)、資信、信譽、實力的調(diào)查，同時還要做好分包單位簽約人或法定代表人的資格審查。從實際工作來看，施工企業(yè)采用的外包單位有些是一些個體施工單位，其往往掛靠于一些具有相應(yīng)資質(zhì)的建筑公司，法律關(guān)系比較復(fù)雜，因此，簽約前一定要獲取對方具有法律效力的法人授權(quán)委托書等相應(yīng)文件，以明確義務(wù)主體。（2）、加強分包工程成本控制，重點在于施工階段的實際成本控制。由于工程的活動主體由總承包商轉(zhuǎn)移到了分包單位，對于分包單位來說，工程成本的組成要素及本質(zhì)并未發(fā)生改變，但對于總承包商來說，其實質(zhì)表現(xiàn)形態(tài)已發(fā)生較大變化，這就使得我們在對其控制的過程中不能按照傳統(tǒng)的成本管理那樣，強調(diào)改善設(shè)備運行狀態(tài)、合理減少材料投人、提高人工效率，并按照事前計劃，制定控制標準或目標，然后進行核算，對實際與預(yù)算的差異進行分析、評價、考核，并采取相應(yīng)措施的辦法進行控制。分包工程實際成本控制更多的要靠事前控制、人為行動控制、主動控制及建立嚴格的管理制度來組織實施。（3）、建立外包工程付款制度、程序，并在合同條款中明確。（4）、建立分包單位結(jié)算及付款臺賬，詳細記錄因分包工程與分包單位發(fā)生的各項經(jīng)濟往來，包括工程內(nèi)容、合同規(guī)定、已結(jié)算價款、領(lǐng)用材料款、已支付工程款、扣留工程保修金等經(jīng)濟事項，以便于統(tǒng)籌控制。總之，分包工程是總承包商的一項重要經(jīng)營行為，其成本控制絕不只是在價款談判中壓低價款便大功告成，必須建立分包工程全過程的成本控制方法體系，以提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。3.1.6其他關(guān)鍵控制點 總歸到底企業(yè)的目的是盈利。施工企業(yè)項目管理的主要任務(wù)：成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理、與各方的組織協(xié)調(diào)。各任務(wù)是一個有機的統(tǒng)一整體。其實并不存在矛盾。很多時候?qū)λ鼈儶毩?、分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，缺乏統(tǒng)一的根本，導(dǎo)致成本的失控。實際上施工企業(yè)的目的就是要在達成各任務(wù)的同時，實現(xiàn)成本的最佳控制，達到利潤最大化。所以我們應(yīng)該以成本控制為目的進行其他控制。（1）、質(zhì)量、進度控制項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進度和成本控制。項目管理的目標是在保證質(zhì)量前提下，以成本控制為目的進行有效地進度控制。、質(zhì)量控制是無容置疑的，必須得以保證。偷工減料忽視質(zhì)量，自以為節(jié)約了成本，孰不知導(dǎo)致業(yè)主甚至潛在客戶對企業(yè)不信任，失去合作機會。這是無形的更大的損失。 加強施工管理，提高施工水平，主要是正確的確定施工方案，合理布置施工現(xiàn)場，采用先進的施工方法施工工藝，搞好施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)工作，制定降低工程成本的措施，以提高經(jīng)濟效益。加強施工過程質(zhì)量檢驗，提高工程質(zhì)量，避免返工損失。工程施工方案，對工程的施工進度、質(zhì)量等進行協(xié)調(diào)和控制，使施工生產(chǎn)科學合理，緊張有序地進行。為了更好更快的完成施工任務(wù)，在施工生產(chǎn)安排上，充分利用工作面窄而長的特點，組織分段施工。工程開工到工程竣工是生產(chǎn)的過程，也是工程質(zhì)量管理的過程，各道施工工序繁雜，本工序存在的質(zhì)量問題必須在本工序解決，決不能更下一道工序留下隱患，工程施工中實行全員管理，工程質(zhì)量才有保證。、對于進度控制、安排必須具有合理性。a、資金具有時間價值。如果進度過慢，資金的占有時間過長，資金時間價值變大，實際是增加了成本。工料機價格具有市場波動性。進度過慢也會由于工料機市場價格的波動，變得不可預(yù)測和控制，增加了施工單位承擔的價格風險，導(dǎo)致增加成本。b、進度過快可能質(zhì)量得不到保證，其實也并不一定經(jīng)濟。不合理的超用過多的人員和機械，會導(dǎo)致相應(yīng)的措施費、間接費增加。比如超用機械，導(dǎo)致大型機械設(shè)備進出場費及安拆費過分增加。 （2）、安全與環(huán)境管理安全與環(huán)境管理的目的是為了保證勞動者在勞動生產(chǎn)過程中的健康安全和保護人類的生存環(huán)境。沒對安全和環(huán)境進行良好、有效的管理，也是導(dǎo)致項目成本失去控制的因素之一。很多工程管理人員缺乏重視，在安全、環(huán)境管理方面不重視、不投入。勞動生產(chǎn)過程中民工健康安全出現(xiàn)問題，企業(yè)都會做出賠償，導(dǎo)致成本不可控制的增加。對于環(huán)境更是如此，都會導(dǎo)致企業(yè)失信。甚至失去投標的機會。因此對安全與環(huán)境必要的投入，是更好控制成本的必然支出。 （3）、合同及信息管理合同是明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，是雙方清算的根本依據(jù)，是項目人員控制成本的基準線。簽訂合同后應(yīng)組織項目管理人員進行合同分析、合同交底、合同實施。特別是明確索賠和反索賠條件、及時做好變更文件。將合同信息管理融入到成本控制中。另外，項目管理的成本控制應(yīng)該采用動態(tài)控制原理來管理。按項目目標進行分解，確定計劃值。收集目標的實際值與計劃值比較，有偏差就要采取組織、管理、糾偏。公司所有人都應(yīng)該明確，項目的成本控制并不是只是財務(wù)部、工程部的事，而是整個企業(yè)的最重要運行目的之一。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該分人頭落實管理責任，有考核制度進行獎懲，提高積極性參與感。綜上所述，工程施工項目成本控制是個系統(tǒng)工程，項目管理人員應(yīng)該用以上各點進行項目成本的控制。只有在工程施工中全方位、全過程嚴格把關(guān)，才能做好工程施工項目的成本控制工作，使建筑施工企業(yè)在激烈的市場競爭條件下站住腳。3.2 梳理工程項目成本控制的主要階段建筑施工項目成本控制，主要集中在工程設(shè)計、項目施工這兩個階段。雖然工程建設(shè)成本的發(fā)生主要在工程施工階段，但建安費用的大小以及費用的發(fā)生是否合理，更大程度上取決于規(guī)劃設(shè)計階段。因此，建筑施工成本控制的方式是從項目的前期入手，在施工階段進行重點控制，對項目工程成本管理實行全過程動態(tài)管理，通過加強項目設(shè)計階段和項目建設(shè)階段的成本控制，以實現(xiàn)項目成本控制的總目標。下面主要介紹設(shè)計階段的成本控制。3.2.1 設(shè)計階段的成本控制（1）、設(shè)計方案優(yōu)化設(shè)計方案的優(yōu)化是設(shè)計階段的首要任務(wù)，它對工程建設(shè)成本有著舉足輕重的作用。設(shè)計方案不但要考慮技術(shù)上的可行性，還要考慮經(jīng)濟上的合理性。比如在寫字樓的建筑方案設(shè)計時，通過優(yōu)化建筑造型、裝修方案、標準層面積、公共區(qū)域的布置等方案，可以最大限度地提高建筑使用率；在設(shè)備選型方面，在保證技術(shù)可行的基礎(chǔ)上，如在電梯空調(diào)弱電系統(tǒng)等方案設(shè)計時，通過合理的方案優(yōu)化，可以節(jié)省大量投資，對降低工程成本起到了事半功倍的效果。例如在有些項目建設(shè)過程中，通過優(yōu)化規(guī)劃方案，最大限度地利用原地形特點，規(guī)劃成獨具特色的有利地型，從而減少了土方工程量，大大降低了前期“三通一平”工程的成本，并通過提高對回填土工程的技術(shù)要求，為后期的地基處理節(jié)省了投資。（2）、前期造價分析通常設(shè)計階段成本控制的具體程序是：專題調(diào)研設(shè)計任務(wù)書方案設(shè)計圖紙會審。由于關(guān)注點的不同，設(shè)計單位往往對工程成本控制的重視程度不如開發(fā)單位，因此這一階段的成本控制應(yīng)該由開發(fā)單位牽頭，由設(shè)計單位來實現(xiàn)。開發(fā)單位在委托設(shè)計前，要組織力量對成本可控敏感的部分進行專題調(diào)研，通過考察相關(guān)項目、收集最新技術(shù)資料，組織專題專家會等方式，與設(shè)計單位共同完成。在確定項目技術(shù)方案的同時，確定成本控制目標。還可采用定額設(shè)計的方式，在設(shè)計任務(wù)書中，把包含成本控制內(nèi)容的意圖系統(tǒng)、明確地告知設(shè)計單位。及時組織圖紙會審，從設(shè)計、工程，銷售等多角度對設(shè)計方案進行可行性分析。據(jù)統(tǒng)計，設(shè)計費一般只相當于建筑工程總費用的1%左右，但正是這1%的設(shè)計費用決定了幾乎全部后期的工程建設(shè)費用，由此可見，設(shè)計階段的成本控制在整個項目投資中的重要性。在設(shè)計階段，造價人員的工作重點是通過造價分析，協(xié)助技術(shù)人員按技術(shù)經(jīng)濟分析方法和價值工程原理選擇最佳設(shè)計方案。比如在北京“中關(guān)村金融中心”項目中，由美國邁進設(shè)計公司提出了150米高雙曲面造型主塔樓方案，擔任結(jié)構(gòu)設(shè)計的美國邁進設(shè)計公司和中國建筑設(shè)計研究院提出了可滿足結(jié)構(gòu)要求的三種結(jié)構(gòu)體系。業(yè)主委托了香港威寧榭擔任造價顧問，通過對上述方案進行造價成本分析，最終選定了全鋼結(jié)構(gòu)體系，造價雖然比勁性鋼混結(jié)構(gòu)略高，但提高了使用面積，增加了樓層凈高，最大限度地實現(xiàn)了外立面造型。3.3 完善施工項目成本控制體制3.3.1 建立健全的控制制度成本費用控制是由成本預(yù)測、決策、預(yù)算、核算、控制、分析與考評等環(huán)節(jié)組成。在項目施工過程中，如果成本出現(xiàn)偏差，通過對其進行分析和評價，把成本控制與項目實施、技術(shù)及經(jīng)營管理各方面結(jié)合起來進行綜合系統(tǒng)分析，就能清楚了解項目成本發(fā)生偏差的原因。在此基礎(chǔ)之上，總結(jié)成本控制方面各種經(jīng)驗和教訓，逐步掌握成本變化的規(guī)律，為管理者正確做出成本決策，制定確實可行的成本控制措施提供參考，達到有效控制項目成本、提高經(jīng)濟效益的目的。因而，必須構(gòu)建完善的建筑施工項目成本控制分析評價制度、預(yù)算制度和超預(yù)算審批制度，并且要建立基于實際工作量的分析與評價體系；同時要加強施工項目成本控制意識的培訓。3.3.2 制定系統(tǒng)的定額管理工作定額是指在項目實施過程中，在一定生產(chǎn)技術(shù)水平，人力、物力和財力的消耗所應(yīng)達到的數(shù)量限額。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，但在建筑項目施工管理過程中，許多員工甚至是部門領(lǐng)導(dǎo)對定額管理認識不足，不重視定額管理和內(nèi)部定額的制定。在日常工作中，項目管理者在對外勞務(wù)分包中定價不合理，沒有認清定額管理工作是成本控制的重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵工程，從而影響成本控制的目標。完備定額管理工作，對于項目部甚至真?zhèn)€施工企業(yè)來說都是至關(guān)重要的。3.3.3 強化施工成本的過程控制成本管理制度和過程控制制度是規(guī)范建筑企業(yè)施工項目成本費用發(fā)生行為和進行有效過程控制的基礎(chǔ)。根據(jù)施工項目的整體流程和成本費用的形成過程，把成本費用以責任成本的形式分解落實到各個部門，然后建立責權(quán)匹配的成本費用責任制，這是強化成本費用過程控制的組織結(jié)構(gòu)與程序保證。在成本費用過程控制過程中，施工企業(yè)同樣應(yīng)注重對人工費、材料費和施工機械使用費的控制，其中，材料費的控制主要包括對材料數(shù)量和單價的控制。同時，還需要加強企業(yè)內(nèi)部控制，因為有效的內(nèi)部控制是防止員工徇私舞弊，提高項目資金利用率、回避風險和實現(xiàn)項目目標的重要手段。3.3.4 加強工程變更后期的成本控制原成本計劃指標是成本控制的依據(jù)，但在項目實際施工過程中項目計劃成本經(jīng)常會發(fā)生變動。在項目施工過程中工程經(jīng)常發(fā)生變化，它是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，工程變更必然會導(dǎo)致到施工單位和施工方法隨之改變，從而也必然會造成項目成本費用的變動。在項目實施過程中，項目總工、項目技術(shù)人員和安全質(zhì)量檢查人員應(yīng)認真核實施工圖紙，精確掌握項目施工的每個環(huán)節(jié)，如有變動，必須廣泛收集原始數(shù)據(jù)提供變更依據(jù)和提出設(shè)計變更理由；施工單位要邀請項目設(shè)計人員、監(jiān)理和顧客代表到施工現(xiàn)場勘察，如果在施工過程中出現(xiàn)的突發(fā)狀況，需要采取緊急處理措施的，必須由監(jiān)理、設(shè)計人員和業(yè)主代表一起討論，集思廣益做出最終決定，同時要記錄會議紀要；施工單位要按合同條款和業(yè)主的要求編制設(shè)計變更資料，資料內(nèi)容要齊全，裝訂要工整美觀，并按規(guī)定報送有關(guān)各方；最后，要切實抓好變更設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保變更設(shè)計方案能夠順利實施。結(jié) 論工程項目成本控制是一項浩大的工程，要控制好成本，一定要將施工項目成本控制作為一項長期的工程，形成成熟的成本管理體制，總結(jié)全文，結(jié)論與建議如下： （1）、充分理解和整合全過程施工項目管理業(yè)務(wù)鏈對于一個施工項目,管理人員應(yīng)該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開始,這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結(jié)果,同時此項工作又產(chǎn)生哪些結(jié)果,產(chǎn)生的結(jié)果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開展。（2）、優(yōu)化項目施工組織設(shè)計和資源配置 工程項目運作的合理安排、勞動的組織、技術(shù)的進步和資源配置與工程進度的加快是項目最大的節(jié)約