基于價值鏈的企業(yè)效率管理服務(wù)鏈優(yōu)化.pdf

管理觀察 Management Observer 總第 605 期 第 6 期 2016 年 2 月 下旬出版 62 基于價值鏈的企業(yè)效率管理服務(wù)鏈優(yōu)化 閆劍鴻 1 ，楊超 2 ，劉愛琴 2 （1 太原金翼軟件有限公司；2 山西大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，山西 太原 0 3 0 0 0 6 ） 摘要：效率管理的高效性已經(jīng)成為衡量企業(yè)競爭力的重要指標(biāo)?；诔杀竟芾砝碚摚疚南到y(tǒng)分析了 企業(yè)管理服務(wù)流程價值內(nèi)涵，構(gòu)建了基于效率系數(shù)的企業(yè)效率管理評價體系，為服務(wù)類企業(yè)管理流程 的優(yōu)化及管理效率的評估提供參考依據(jù)。 關(guān)鍵詞：效率管理 價值內(nèi)涵 評估體系 一、引言 企業(yè)是以盈利為目的，以實(shí)現(xiàn)各方利益最大化為使 命，并致力于降低交易成本的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。企業(yè)價值是通 過一系列生產(chǎn)環(huán)節(jié)和服務(wù)環(huán)節(jié)的增值過程實(shí)現(xiàn)，企業(yè)自 身競爭優(yōu)勢的實(shí)現(xiàn)，需要所有環(huán)節(jié)的緊湊結(jié)合和高效運(yùn) 轉(zhuǎn)。然而，現(xiàn)有的效率評價方法主要基于產(chǎn)品成本和價 值，其對于計量有增值作用的作業(yè)流程效果明顯，對服 務(wù)型制造業(yè)務(wù)流程的成本衡量容易與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，容易造 成成本扭曲 1。首先，在服務(wù)消費(fèi)或業(yè)務(wù)辦理中，服務(wù) 作為無形的產(chǎn)品提供給用戶，服務(wù)的形態(tài)不單獨(dú)存在， 而是依附于一系列服務(wù)環(huán)節(jié)的作業(yè)過程中，完整的業(yè)務(wù) 流程就是一條無形的價值鏈，價值的理論值和實(shí)際產(chǎn)出 都難以量化。其次，服務(wù)的本質(zhì)要求是以人為本，服務(wù) 流程的效率優(yōu)化應(yīng)該注重服務(wù)接受者的個人體驗(yàn)，效用 評價應(yīng)從服務(wù)接受者角度出發(fā) 2。但現(xiàn)有的效率評價方 法基于產(chǎn)品成本和價值，這種方法對于計量有增值作用 的作業(yè)流程效果明顯，但是容易忽略其他輔助性的間接 成本和費(fèi)用，對服務(wù)型制造業(yè)務(wù)流程的成本衡量容易與 現(xiàn)實(shí)脫節(jié)， 容易造成成本扭曲 3， 忽視了目標(biāo)顧客的需求， 不能有效地滿足服務(wù)企業(yè)的效率管理需求 4，因此，本 文從用戶角度出發(fā)，基于成本管理思想，對各個服務(wù)環(huán) 節(jié)進(jìn)行管理效率分析，提出效率管理評價系數(shù)，以高效 管理驅(qū)動企業(yè)實(shí)現(xiàn)流程的整體優(yōu)化， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值目標(biāo)。 二、價值工程的內(nèi)涵 1947 年，美國學(xué)者 L.D.Miles 指出價值工程是借助 集體智慧，開展的一項有計劃、有組織的管理活動，其 本質(zhì)是在提高資源的利用效率。 針對企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)系統(tǒng)， 效率管理，對價值工程中價值的內(nèi)涵進(jìn)行拓展，將產(chǎn)品 功能涵義擴(kuò)展為服務(wù)效用，從而得到效率系數(shù)。將服務(wù) 系統(tǒng)中完整的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分拆，對分拆后單個的服務(wù) 環(huán)節(jié)進(jìn)行服務(wù)效用的功能評價，得出單個服務(wù)環(huán)節(jié)的功 能評價得分，將得分累計與總分相比，得出單個環(huán)節(jié)相 對于整體服務(wù)的功能系數(shù)， 記作該環(huán)節(jié)的相對功能系數(shù)， 該值的大小代表此服務(wù)環(huán)節(jié)在整體服務(wù)流程中發(fā)揮的服 務(wù)功能和作用的重要程度 5。 三、企業(yè)效率管理評價體系 （一）基于價值工程的企業(yè)管理服務(wù)流程 全面展開價值工程之前，必須遵循以下四個步驟進(jìn) 行企業(yè)服務(wù)效率管理流程優(yōu)化。第一，準(zhǔn)備階段。這階 段工作包括前期優(yōu)化對象的確定，組成價值工程項目領(lǐng) 導(dǎo)小組，初步制定后期的工作計劃。第二，分析階段。 相關(guān)資料的收集整理，對服務(wù)流程中各服務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行服 務(wù)功能的分析及評價，定量表述原有服務(wù)過程的功能大 小、成本，確定需要改進(jìn)的服務(wù)流程區(qū)域及預(yù)期成本。 第三，創(chuàng)新階段。充分發(fā)揮創(chuàng)造性思維，提出實(shí)現(xiàn)服務(wù) 功能的不同類型的解決方案，并且從技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性等 方面給予客觀評價，由專家小組討論確定最優(yōu)方案，進(jìn) 行正式提案的編寫。第四，實(shí)施階段。由上級主管部門 進(jìn)行方案審批，給出執(zhí)行意見，同意實(shí)施后，實(shí)施計劃 的制定并組織實(shí)施，實(shí)施過程中要注意跟蹤反饋。實(shí)施 完成后，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)鑒定，通過財務(wù)評價指標(biāo)、功能 評價指標(biāo)等確定優(yōu)化成果，方便考核指標(biāo)的計算。 （二）基于效率系數(shù)的企業(yè)效率管理評價體系 1. 服務(wù)流程分解 在服務(wù)企業(yè)中，無論是消費(fèi)性服務(wù)還是業(yè)務(wù)辦理型 63 工商管理與案例研究 服務(wù)，都有相應(yīng)的服務(wù)流程，完整的服務(wù)流程是一個價 值增值過程，在進(jìn)行價值分析前，需要將服務(wù)流程分拆 成單個的服務(wù)環(huán)節(jié)，每個服務(wù)環(huán)節(jié)都有具體的服務(wù)內(nèi) 容， 包含一定的價值增值活動， 具備了價值評價的基礎(chǔ)， 依據(jù)服務(wù)價值鏈形成機(jī)理的分析，對其進(jìn)行分拆，之后 按照流程順序進(jìn)行編號，便于對單個服務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行效率 分析。 2. 服務(wù)環(huán)節(jié)的效率評價 將服務(wù)流程分拆之后，接下來就要對這些服務(wù)環(huán)節(jié) 進(jìn)行功能評分。選定相應(yīng)的服務(wù)環(huán)節(jié)，盡可能收集相關(guān) 信息資料，依據(jù)每個服務(wù)環(huán)節(jié)的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)體驗(yàn)， 制定服務(wù)功能的效用評分標(biāo)準(zhǔn)，由專家和相關(guān)人員組成 評分小組，對該服務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行功能評分，加權(quán)匯總之后 得到功能評價系數(shù)，根據(jù)占據(jù)總分的比例得到相對功能 系數(shù)。 服務(wù)環(huán)節(jié)必須進(jìn)行綜合成本分析。因?yàn)闀r間成本普 遍存在于服務(wù)領(lǐng)域，無論是服務(wù)前的等待時間還是服務(wù) 中的消耗時間，都是服務(wù)成本投入的一個重要組成，所 以服務(wù)環(huán)節(jié)的成本分析需要加入時間成本指標(biāo)；其次， 由于服務(wù)項目和業(yè)務(wù)內(nèi)容的不同，人力、物力、財力等 成本的投入不盡相同，應(yīng)通過動因分析設(shè)定相應(yīng)成本的 歸屬，然后依據(jù)相應(yīng)權(quán)重計算得出最后的成本，在統(tǒng)計 中可以使用作業(yè)成本分析法，有助于發(fā)現(xiàn)一些隱形的成 本投入，使最后得到的成本更加貼近現(xiàn)實(shí)。用各個服務(wù) 環(huán)節(jié)耗用的綜合成本對比服務(wù)流程耗費(fèi)的總成本得到相 對成本系數(shù)，相對功能系數(shù)和相對成本系數(shù)比值就是該 服務(wù)環(huán)節(jié)的效率系數(shù) 3. 各服務(wù)環(huán)節(jié)效率分析比對 服務(wù)流程下各個服務(wù)環(huán)節(jié)的效率系數(shù)得出之后，根 據(jù)各個服務(wù)環(huán)節(jié)效率系數(shù)的大小，識別出對整體服務(wù)價 值貢獻(xiàn)大、效率提升高的環(huán)節(jié)和價值貢獻(xiàn)小、效率拉低 的環(huán)節(jié)。如圖 2 所示，當(dāng)效率系數(shù) E=1 時，說明該服務(wù) 環(huán)節(jié)功能重要性與耗費(fèi)服務(wù)接受者綜合成本的比重相適 應(yīng)，在整體服務(wù)中，該環(huán)節(jié)服務(wù)效率居于平均水平； 效率系數(shù) E1 時，說明該服務(wù)環(huán)節(jié)功能重要性程度較 高，耗費(fèi)綜合成本的比重相對較小，在較低服務(wù)成本 下給服務(wù)接受者提供了高效用的服務(wù)，在整體服務(wù)中的 服務(wù)效率水平較高，可以考慮提高一點(diǎn)綜合成本，使本 環(huán)節(jié)服務(wù)的效用和功能水平再有提高；效率系數(shù)E1 時，該環(huán)節(jié)服 務(wù)效率在整體服務(wù)中處于較高水平，一般不作為效率優(yōu) 化的選擇對象；效率系數(shù) E=1 時，該環(huán)節(jié)服務(wù)效率水平 居中，優(yōu)化與否需要看具體需要，如果要大幅提高整體 服務(wù)的效率水平，則效率系數(shù)在 1 附近的服務(wù)環(huán)節(jié)也可 能要作為優(yōu)化對象進(jìn)行優(yōu)化；效率系數(shù) E1 時，說明該 環(huán)節(jié)服務(wù)效率較低，有較大的改進(jìn)空間，是效率優(yōu)化的 優(yōu)先選擇對象。 在選擇優(yōu)化對象時，不應(yīng)對效率系數(shù)值大小相同的 對象同等看待，必須考慮服務(wù)環(huán)節(jié)相對功能系數(shù)和相對 成本系數(shù)兩個值的大小，相對功能系數(shù)大的說明該服務(wù) 環(huán)節(jié)在整體服務(wù)中的功能重要程度較高，相對成本系數(shù) 大的說明該環(huán)節(jié)在綜合成本的耗費(fèi)比例較大，對于這 種類型的服務(wù)環(huán)節(jié)，即使效率系數(shù)偏離程度不大，但 是由于絕對值較大， 影響程度高， 在進(jìn)行效率優(yōu)化之后， 對整體服務(wù)效率水平的帶動作用就比較大，所以這些 環(huán)節(jié)具有較高的優(yōu)化意義；一些功能評價系數(shù)絕對值 小的服務(wù)環(huán)節(jié)，雖然效率系數(shù)偏離程度大，但由于所占 比例小，即便優(yōu)化之后對整體服務(wù)效率產(chǎn)生的影響也較 小，出于優(yōu)化的費(fèi)用和成本考慮，這些服務(wù)環(huán)節(jié)優(yōu)化的 必要性不強(qiáng)。 （三）基于價值服務(wù)效率優(yōu)化的注意事項 服務(wù)行業(yè)要獲得持續(xù)的盈利和長足的發(fā)展，必須對 企業(yè)的價值鏈服務(wù)價值鏈， 進(jìn)行有目的的優(yōu)化整合。 服務(wù)行業(yè)的經(jīng)營理念應(yīng)始終以顧客需求為導(dǎo)向，通過高 效服務(wù)，為顧客創(chuàng)造更多的價值是服務(wù)型企業(yè)的發(fā)展方 向 6，通過基于價值工程拓展得到的效率系數(shù)法找出優(yōu) 化對象后，需要對服務(wù)中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行效率優(yōu)化，需 要注意以下幾點(diǎn)： 1. 在服務(wù)行業(yè)中，對于服務(wù)效率來說，員工是一項 重要影響因素。業(yè)務(wù)水平高的員工，服務(wù)工具使用熟練， 服務(wù)技能嫻熟，工作效率高，價值創(chuàng)造能力強(qiáng)，這就在 成本幾乎不變的情況下，提高了服務(wù)價值的輸出，從而 帶動了整體服務(wù)效率的提高。 2. 服務(wù)流程的改進(jìn)和服務(wù)環(huán)節(jié)的整合。在服務(wù)流程 上，對服務(wù)內(nèi)容冗余的環(huán)節(jié)進(jìn)行分拆，對服務(wù)內(nèi)容單一 的環(huán)節(jié)進(jìn)行重組，建立一套完善的服務(wù)體系，營造舒適 的服務(wù)環(huán)境，管理者要關(guān)注服務(wù)制度的完善使其促進(jìn)而 非阻礙員工對客戶提供高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，盡量避免員工 的內(nèi)部消耗。 3. 服務(wù)類企業(yè)來要客觀分析各方因素，建立符合企 業(yè)實(shí)際情況的戰(zhàn)略性服務(wù)觀。服務(wù)系統(tǒng)的優(yōu)化必須結(jié)合 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，服務(wù)內(nèi)容要跟服務(wù)目標(biāo)相匹配，根據(jù)目 64 工商管理與案例研究 標(biāo)客戶的服務(wù)消費(fèi)特點(diǎn)，有針對性的制定服務(wù)內(nèi)容，優(yōu) 先提供客戶真正需要的服務(wù)，并著重進(jìn)行服務(wù)改善，對 實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭目標(biāo)沒有幫助的、遠(yuǎn)離顧客核心需求的服 務(wù)環(huán)節(jié)就要進(jìn)行削減，雖然服務(wù)的全面性下降，但并沒 有損害到目標(biāo)客戶的核心利益。 4.優(yōu)化過程中注意價值創(chuàng)造活動中的平行作業(yè)環(huán)節(jié)。 一部分起支持、輔助作用的環(huán)節(jié)由于處于服務(wù)價值鏈的 平行位置，這些輔助性環(huán)節(jié)沒有直接的價值產(chǎn)出，在效 率管理中容易被忽視，但它們對于其他環(huán)節(jié)效率的提升 有不可替代的作用。所以在優(yōu)化的過程中，注意對輔助 作業(yè)環(huán)節(jié)的改善，在增值環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化后，要注意調(diào)試 其對輔助作業(yè)環(huán)節(jié)的適應(yīng)性。 通過價值工程內(nèi)涵的擴(kuò)展和效率系數(shù)評價體系的使 用，提高了優(yōu)化對象選擇的精度，為服務(wù)流程優(yōu)化提供 了一個新的角度，保證了優(yōu)化工作開展的有效性。結(jié)合 企業(yè)戰(zhàn)略提出的優(yōu)化建議綜合考慮了服務(wù)系統(tǒng)內(nèi)及外界 其他因素的影響，既保證效率管理的優(yōu)化效果，也確保 了效率優(yōu)化方向的正確性。 參考文獻(xiàn)： 1 吳國秋 . 服務(wù)型制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化 D . 沈陽 : 沈陽工業(yè)大學(xué) , 2 0 1 2 : 2 0 - 2 4 . 2 王乃靜 . 新經(jīng)濟(jì)時代的價值工程全面價值管理 J . 價 值工程 , 2 0 0 5 （2 ）: 5 9 - 6 5 . 3 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