大型公司平衡計分卡體系(全).ppt

應用平衡計分卡(BSC)構建高效戰(zhàn)略管理體系,2,目錄,3,Kaplan,Norton,平衡計分卡協(xié)會的使命全球平衡計分卡協(xié)會BSCol專注于把平衡計分卡做為一個增值管理方法，在世界范圍內推動組織對其了解，應用和整合。,由卡普蘭和諾頓博士領導，卡普蘭和諾頓博士是平衡計分卡方法論的創(chuàng)始人擁有眾多世界一流的管理專家戰(zhàn)略執(zhí)行領域的領袖，有75個行業(yè)經驗全球1000強高層領導的顧問具有上千家以上企業(yè)BSC執(zhí)行經驗平衡計分卡咨詢/會議/培訓市場的領導者已在25個國家提供平衡計分卡咨詢,平衡計分卡協(xié)會在專業(yè)知識提供方面作出了卓越的貢獻，推動組織戰(zhàn)略執(zhí)行并取得突破性成果,已被翻譯為21國文字,4,戰(zhàn)略遠景,今天的位置,什么是戰(zhàn)略？,5,Source:MichaelPorter,“WhatisStrategy”,HarvardBusinessReview,Nov-Dec1996,什么是戰(zhàn)略？,戰(zhàn)略是組織達成其愿景與使命的方法一系列的目標資源的分配麥克爾.波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨有的競爭地位根據(jù)競爭市場進行清晰的抉擇（聚焦：客戶，產品/服務，區(qū)域）制定競爭/區(qū)分戰(zhàn)略，與價值定位有關（產品領先，優(yōu)異運營，客戶親密度）戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為,到達哪里？怎么實現(xiàn)？通過什么路徑？差異點在哪里？,6,“只有不到10明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”財富雜志CEO失敗的原因是什么，1999年6月21日，讓.查蘭著,“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行?！眻?zhí)行博斯蒂，拉莉與讓.查蘭執(zhí)行:完成工作的準則皇家商務:紐約(2002年),第15頁,面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉變?yōu)樾袆?近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過50%的企業(yè)為達到愿景目標制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長江商學院調研,7,為什么90的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？,概念回顧,8,使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距,使命我們?yōu)槭裁创嬖?價值觀對我們最重要的是什么,原景我們想成為什么,戰(zhàn)略我們的行動計劃,授權/個人目標我需要做什么,全面質量管理我們必須提高什么,為什么會存在差距,9,95的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么,60的組織沒有將預算與戰(zhàn)略相鏈接,70的組織沒有把中層管理者的獎金和戰(zhàn)略相掛鉤,績效管理障礙,溝通障礙,85%的高層管理人員每個月花在討論戰(zhàn)略的時間不超過一個小時,認識障礙,資源障礙,十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終,戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙,10,使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距,使命我們存在的理由,價值觀我們的理念是什么,原景我們想成為什么樣的企業(yè)？,戰(zhàn)略我們如何實現(xiàn)我們的愿景?,平衡計分卡溝通、聚焦、協(xié)同,戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？,授權/激勵/個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標,11,平衡計分卡經歷了三個截然不同的發(fā)展周期,HBS著作,HBR文章,業(yè)績衡量系統(tǒng)(平衡計分卡),績效管理系統(tǒng)(戰(zhàn)略中心型組織),核心能力(戰(zhàn)略執(zhí)行),12,平衡計分卡最初是一個績效管理系統(tǒng),指標使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化指標用于溝通,而非控制戰(zhàn)略描述了一系列的因果關系,愿景,結果,驅動,13,平衡計分卡何為平衡？,14,運用平衡計分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力,15,4.1建立戰(zhàn)略意識4.2與個人目標鏈接4.3與個人激勵鏈接4.4與能力發(fā)展鏈接,IV.使戰(zhàn)略成為每個人的工作,1.1高層領導推動戰(zhàn)略執(zhí)行1.2領導層樹立變革的榜樣1.3明晰愿景和戰(zhàn)略1.4高層領導強調戰(zhàn)略優(yōu)先次序1.5建立戰(zhàn)略管理辦公室,I.通過領導力推進變革,2006,這些最佳實踐展示了您可以學習的主要知識,我們研究發(fā)現(xiàn)成功運用BSC的企業(yè)均遵循一系列的“最佳實踐”,3.1公司角色定義3.2公司與業(yè)務單元的協(xié)同3.3業(yè)務單位與支持部門的協(xié)同3.4與供應商和/或客戶協(xié)同3.5與董事會協(xié)同,V.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程,II.把戰(zhàn)略轉化為可操作的行動,A.資源配置5.1建立預算與戰(zhàn)略的關聯(lián)5.2與戰(zhàn)略鏈接的HR和IT計劃5.3與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合B.主要流程管理5.4與戰(zhàn)略鏈接的流程改進5.5最佳實踐共享C.學習與控制5.6定期的戰(zhàn)略回顧5.7借助數(shù)據(jù)與分析指導戰(zhàn)略,2.1開發(fā)戰(zhàn)略地圖2.2建立平衡計分卡2.3設立目標值2.4行動計劃的確定2.5確定負責人,III.圍繞戰(zhàn)略整合組織目標,16,平衡計分卡的組成部分一覽,愿景,使命,戰(zhàn)略地圖,-,平衡計分卡報告,反饋,17,平衡計分卡組成部分的定義,戰(zhàn)略地圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略目標：對戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述衡量指標：是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標完成情況的方法目標值：是某一個指標的期望值水平行動方案：為了完成某項戰(zhàn)略目標，或提高某個指標的目標值所制定的關鍵行動計劃,18,目錄,19,戰(zhàn)略要到達成什么？,需要提高到的績效水平,達成目標所需的流程與項目計劃,如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？,目標,目標值,行動方案,衡量指標,客戶,內部流程,學習,財務,最低價格,飛機利用,快速地面周轉,地勤人員協(xié)調,吸引&保留更多客戶,利潤與凈資產回報,戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡開發(fā)的起點,運作有效性,快速地面周轉,地面時間準時起飛,30分鐘90%,周轉管理時間優(yōu)化管理,20,戰(zhàn)略地圖-描繪您的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略地圖描述組織如何創(chuàng)造價值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標和指標戰(zhàn)略地圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關聯(lián)戰(zhàn)略地圖填補了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接,你如何描述你的戰(zhàn)略?,你無法管理你不能描述的事情!,21,一個好的戰(zhàn)略地圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略,什么是利潤的驅動力?高利潤服務增長的管理,如何達到:向目標客戶群提供個性化的服務使服務更貼近客戶,內部的關注點在哪里?關注病人的需求并讓他/她親身體驗到讓病人不斷了解整個(就醫(yī))過程對效率低的就醫(yī)流程進行精簡,我們準備好了嗎?是的,如果我們聘用和扶持重視客戶服務的員工是的,如果我們能獎勵重視客戶服務和戰(zhàn)略的團隊是的,如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具,財務角度,客戶角度,內部角度,學習角度,F1擴大財務收入和利潤空間,F3提高生產力,F2擴大目標患者客戶群,C1提供個性化的服務,C2使服務更貼近客戶,L4理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行,L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工,L3提供技術和資源,P1讓(客戶)親身體驗,P2讓病人不斷了解情況,P3精簡流程,L2獎勵團隊,使命:向社區(qū)提供最好的保健服務,22,描述貴公司的戰(zhàn)略:戰(zhàn)略地圖明確您的戰(zhàn)略重點,財務角度,客戶角度,內部角度,長期的股東價值,生產力戰(zhàn)略,增長戰(zhàn)略,增加客戶價值,改善成本結構,提高資產利用率,新的收入來源,學習成長角度,人力資本,信息資本,組織資本,文化,領導力,團隊合作,整體協(xié)調,客戶價值定位,價格,質量,供貨充足度,選擇范圍,功能,服務,合作關系,品牌,產品/服務,關系,品牌形象,供應生產分銷服務風險管理,運營管理流程（生產和交付產品和服務的流程）,選擇客戶獲得客戶保留客戶發(fā)展客戶,客戶管理流程（增加客戶價值的流程）,發(fā)現(xiàn)新機會篩選項目設計開發(fā)新產品投入新產品,（產品/服務）創(chuàng)新流程（創(chuàng)造新產品和服務的流程）,環(huán)境安全&健康雇員社區(qū),政策法規(guī)和社會事務（管理流程促進社會發(fā)展和改善環(huán)境的流程）,23,財務層面的目標,減少現(xiàn)金支出避免錯誤，提高收益,實現(xiàn)現(xiàn)有資產的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度,新增收入的來源：客戶與市場,提高現(xiàn)有客戶的收益率,生產力戰(zhàn)略,收入增長戰(zhàn)略,改進成本結構,提高資產利用率,擴大收入增長的機會,提高客戶價值,提高股東價值,24,吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個方面,25,運作最佳,產品領先,客戶親密,豐田麥當勞戴爾電腦,索尼梅賽德斯Merck,強生Intel,HomeDepotIBM(1960-70)Mobil,最佳整體解決方案,客戶價值定位,(1)Treacy&Wiersema,TheDisciplineofMarketLeaders,AddisonWesley,1995,最佳產品,最佳整體成本,“運作最佳的公司可以提供無人可及的質量，價格與購買便捷服務”,“產品領先的公司將它們的產品推往新的，從未嘗試或是一直以來都夢眉以求的領域”,“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產品的服務”,不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶,26,價格,質量,提前期,產品組合,品牌,產品/服務貢獻,關系,形象,成本領先,主要產品目錄的質量和產品組合，極有競爭力的價格,“聰明的客戶”,為客戶量身定做的個性化服務，建立長期的顧客關系,“可信的品牌”,服務,關系,品牌,產品/服務貢獻,關系,I形象,客戶親密度,差異因素,通常要求,品牌,產品/服務貢獻,關系,形象,產品領先,創(chuàng)新時間,功能,獨特的產品和服務,“最好的產品”,客戶角度的目標,不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶,27,客戶角度要素,在客戶層面，收入增長戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價值定位，這種客戶價值定位描述了企業(yè)將如何為目標客戶創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價值。在戰(zhàn)略地圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務單位競爭的目標細分客戶和業(yè)務單位在目標細分客戶的業(yè)績目標和衡量指標，這些指標代表了精心定制并良好實施的戰(zhàn)略成功結果。,提供怎樣的客戶體驗（價值定位）,企業(yè)想要的結果,28,Zara的客戶價值定位,Zara的客戶價值定位：Affordablequickfashion（買得起的快速時尚）,1,2,3,Zara價格遠低于同等時尚程度的時裝品牌除每年2次的店內促銷外，幾乎不做任何廣告,Zara首創(chuàng)了時裝零售市場上的快速反應概念強大的供應鏈是Zara能對市場作出快速反應的保障IT技術也將設計、生產、配送和銷售迅速融為一體,Zara的設計流程十分關注顧客和最新潮流趨勢對旺季前生產量的控制，保證了Zara總能引領最新的時尚,買得起的,快速,時尚,29,現(xiàn)代綜合信息服務提供商,品牌愿景“我是誰”,世界觸手可及,品牌口號“內外部傳播”,【品質卓越值得信賴】【用戶至上用心服務】【創(chuàng)新科技便捷高效】,品牌形象“給用戶的感覺”,用戶至上用心服務,創(chuàng)新科技便捷高效,品質卓越值得信賴,塑造質量穩(wěn)定、誠信可靠、穩(wěn)健務實的形象；主要通過骨干網絡和國際出口帶寬等網絡優(yōu)勢、雄厚的技術實力和網維網優(yōu)能力、正規(guī)專業(yè)的運營以及規(guī)范有序的內部管理、豐富的行業(yè)經驗以及行業(yè)領導者形象、強烈的社會責任感和歷史使命感、穩(wěn)健務實的企業(yè)作風和誠信合作的企業(yè)聲譽表現(xiàn)出來；,塑造創(chuàng)新求進、推陳出新、為用戶提供方便快捷和省心省力服務的形象；主要通過率先的新技術導入、業(yè)務（產品）與服務推陳出新、機制變革和內部管理的創(chuàng)新，以及通過全方位的業(yè)務和定制化的產品組合及解決方案、客戶端高效的運作流程、高效服務和快速反應機制，給用戶帶來方便與快捷的工作與生活等表現(xiàn)出來,塑造以客為尊、周到細致、誠摯親和、溫馨和諧的形象；主要通過用戶至上、用心服務的服務理念、服務規(guī)范/標準的確立與完善、零遲延、零故障等企業(yè)客戶服務保證以及個性化、差異化的個人客戶服務提供表現(xiàn)出來,形象具體支撐,中國電信企業(yè)品牌定位,30,為客戶量身定做的個性化服務，建立長期的顧客關系,“可信的品牌”,服務,關系,品牌,產品/服務貢獻,關系,I形象,客戶親密度,美孚石油精煉事業(yè)部的差異化戰(zhàn)略,客戶價值定位:差異化戰(zhàn)略,快速購買,清潔安全產品質量佳品牌可信賴,員工服務態(tài)度親和友好,幫助提高業(yè)務能力,更多的客戶,神秘消費者打分市場份額,代理商利潤增長提高代理商滿意度,差異點,“讓客戶有愉悅的消費體驗”,“和經銷商的雙贏合作關系”,基本價值,美孚的客戶目標,31,同創(chuàng)公司向客戶提供哪些核心價值（體驗）？請業(yè)務拓展部同事回答一下,32,財務角度,客戶角度,內部角度,長期股東價值,增長戰(zhàn)略,（提高）生產力戰(zhàn)略,改善成本結構,提高資產使用率,增加客戶價值,新的收入來源,客戶價值定位,價格,質量,方便程度,選擇,功能,服務,合作關系,品牌,產品/服務,關系,形象,業(yè)務管理,客戶管理,創(chuàng)新,法規(guī)和社會,挑選客戶獲得客戶留住客戶加深和發(fā)展客戶關系,增進和供貨商的關系制造產品和提供服務分銷給客戶管理風險,發(fā)現(xiàn)新機會篩選項目設計開發(fā)新產品投入新產品,在改善環(huán)境,員工健康和工作安全等方面進一步提高政策法規(guī)程序的管理促進社會發(fā)展,內部流程的主題和流程,33,學習與成長角度,學習與成長描述了組織的“無形資產”及其在戰(zhàn)略中的作用。平衡計分卡將無形資產分為三類：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網絡和基礎設施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力；,34,財務,資產回報最大化,利潤增長,學習和成長,內部流程,客戶,達到領先行業(yè)的雇員滿意度,一流的領導力,確保市場導向的技能開發(fā),積極建立和管理客戶關系,提供順暢的跨部門服務,充分利用資產,公共的繼續(xù)支持,優(yōu)質的客戶服務,管理營運成本,溝通和培訓項目,有效的客戶服務流程,理解客戶價值的驅動因素,保證可靠的服務,開發(fā)戰(zhàn)略地圖要點之一：因果關系清晰,35,有效運營戰(zhàn)略,客戶管理戰(zhàn)略,產品創(chuàng)新戰(zhàn)略,時間（年）,股東價值($),戰(zhàn)略目標保持股東價值增長,短期1-2年,長期3-5以上,中期2-3年,1,2,3,4,5,產品創(chuàng)新,客戶管理,有效運營,要點之二：關注短期性和長期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值,36,價值的來源正從有形資產更多地轉為無形資產,而傳統(tǒng)的管理體系是用來管理有形（財務）資產的,要點之三：學習和成長維度體現(xiàn)無形資產對戰(zhàn)略執(zhí)行的意義,無形資產,有形資產,62%,38%,80%,20%,62%,1982,1,1992,1,2002,38%,市場價值的百分比,37,38,戰(zhàn)略地圖練習,以小組形式學習如何用以下因素構成戰(zhàn)略:目標目標之間的因果關系步驟:根據(jù)給予的目標按平衡計分卡的四個角度把目標放置于合適的角度內把最終的結果目標放在最上面把余下的目標用因果關系連接連接之間用箭頭標明關系作演示時陳述問題以及相互關系.演示小組結果練習時間:30分鐘,39,戰(zhàn)略目標,優(yōu)化資源分布提升人員技能保持成本優(yōu)勢提供增值服務縮短響應時間維護并擴大客戶群提高新業(yè)務收入占比實施CRM（客戶關系管理）軟件系統(tǒng),優(yōu)化服務流程增強客戶對我們服務的信心（質量、及時）實施分層服務打造客戶導向的企業(yè)文化了解客戶需求股東回報最大化加速提高來自新客戶的收入加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務持續(xù)的質量管理,40,戰(zhàn)略地圖練習參考答案,財務角度,客戶角度,內部角度,學習和成長,41,信息搜集和匯總,戰(zhàn)略地圖初稿,戰(zhàn)略地圖研討會,對戰(zhàn)略地圖初稿進行研討對戰(zhàn)略地圖的修改、補充和確認,根據(jù)“項目信息輸入資料清單”收集公司相關資訊。根據(jù)平衡計分卡訪談指南，對領導團隊的每一位成員進行單獨訪談，有針對性地收集BSC設計所需要的信息整合與分析相關資訊。,戰(zhàn)略地圖開發(fā)的主要步驟,根據(jù)企業(yè)提供資料，并結合訪談所獲取的資訊，梳理戰(zhàn)略重點。設計戰(zhàn)略地圖初稿,1,2,3,42,目錄,43,戰(zhàn)略要到達成什么？,需要提高到的績效水平,達成目標所需的流程與項目計劃,如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？,目標,目標值,行動方案,衡量指標,客戶,內部流程,學習,財務,最低價格,飛機利用,快速地面周轉,地勤人員協(xié)調,吸引&保留更多客戶,利潤與凈資產回報,衡量指標使戰(zhàn)略目標得以衡量,運作有效性,快速地面周轉,地面時間準時起飛,30分鐘90%,周轉管理時間優(yōu)化管理,44,選擇衡量指標標準,戰(zhàn)略溝通可量化更新頻率數(shù)據(jù)收集的難易程度是否可層層分解指標應驅動期望的行為,Page44,45,指標的選用有一定的要求和限制條件,指數(shù),比例,百分比,排名,級別,數(shù)字,衡量指標/目標值可以是不同的形式,衡量指標,46,衡量指標范例,47,目的對某一時間段活動結果的業(yè)績評估舉例“客戶保留率”“戰(zhàn)略技能覆蓋率”優(yōu)點通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問題結果指標反映過去，而非現(xiàn)在的成功，活動和決策,滯后（結果）指標,領先（驅動）指標,目的衡量過程、活動和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動舉例“與客戶在一起的時間”“交叉培訓的時間”優(yōu)點具有更強的預見性便于組織及時調整績效行為問題是基于戰(zhàn)略“因果關系”的假設較難獲取支持數(shù)據(jù),兩種指標,戰(zhàn)略目標增強客戶的信心保留戰(zhàn)略人才,48,指導:平衡計分卡衡量指標的數(shù)量,領先指標主要用于內部流程角度以及學習和成長角度，偶爾用于客戶角度如果不止一個衡量指標可以選用，則選用最能傳達此戰(zhàn)略目標的意義的一個指標公司層面衡量指標一般25個左右部門層面衡量指標盡量少于15個團隊層面衡量指標盡量少于10個,49,設置和確定目標值,設定期望水平，以驅動行為成為部門個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的紐帶,為什么,誰,何時,指標責任人向上層管理提出目標值的建議雙方溝通達成共識（有些財務目標值的商榷余地不大）上層管理確定目標值,目標值在每個評估期開始前設定（年度一起設定較為理想）,怎樣,數(shù)據(jù)來源：預算，歷史數(shù)據(jù)，標桿信息（內部和外部），外部股東期望等設置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標的實際表現(xiàn),50,戰(zhàn)略目標:(F6)提高運營成本的競爭力衡量指標:凈利潤率衡量指標意圖說明:該指標反映公司改善成本結構、控制成本總量的能力，通過降低運營成本提高市場競爭力，體現(xiàn)公司成本管理效果。,衡量指標定義/計算公式:凈利潤（累計）/主營業(yè)務收入（累計）,目標值設置的來源和方法:年度公司經營指標,指標確定日期:2007/1目標值確定日期:2007/01,更新頻率:季度衡量單位:%,衡量指標責任人:王立好,要點/假設:要點：結合兩個轉型，改善成本結構，通過實施全面預算控制降低營運成本。,衡量指標信息是否存在:2006年凈利潤率=17278644.93/239225840.56=7.22%,具體數(shù)據(jù)來源:財務報表,下一步:數(shù)據(jù)收集流程：每季度收集各分支機構財務報表進行合并目標對比。制訂/批準衡量公式：凈利潤（累計）/主營業(yè)務收入（累計）,指標定義舉例-凈利潤率,數(shù)據(jù)采集跟蹤部門:財務部,8.35%,8.3%,9.35%,10.15%,7.32%,時間,全年目標值,Q1目標值,2006實際值,2007,Q2目標值,Q3目標值,Q4目標值,2008,2009,9.5%,10.12%,9.38%,11.2%,8.45%,51,指標練習,以小組形式學習如何把定性的目標轉換成可量化的指標步驟:利用先前做的戰(zhàn)略地圖的目標按量化原則對每一個目標設置1-3個指標利用目前使用的指標爭取有幾個創(chuàng)新的指標演示小組結果,52,14.股東回報最大化,4.提供增值業(yè)務,財務角度,客戶角度,5.縮短響應時間,11.實施分層服務,內部角度,無形資產整合,IT,12.打造客戶導向的企業(yè)文化,人力,組織和文化,學習和成長,指標答案,10.增強客戶信心（質量、及時）,6.維護并擴大客戶群,13.了解客戶需求,1.優(yōu)化資源分布,2.提升人員技能,9.優(yōu)化服務流程,8.實施CRM（客戶關系管理）軟件系統(tǒng),15.加速擴大來自新客戶的收入,7提高新業(yè)務收入占比,3.保持成本優(yōu)勢,16.加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務,投資回報率凈利潤總收入,成本費用利潤率人均成本費用利潤率成本下降額,新業(yè)務的收入新業(yè)務的收入占比,本年推出的新業(yè)務數(shù)量產品開發(fā)周期,新增客戶數(shù)量,客戶保留率客戶滿意度客戶投訴率/量,增值業(yè)務的客戶滲透率,平均響應時長響應時長下降率,設備利用率,計劃完成節(jié)點,流程優(yōu)化計劃完成率完成優(yōu)化的流程數(shù),文化認同度,計劃完成率,技能達標率人員結構比,新客戶的收入新客戶的收入增長率,客戶研究報告的質量客戶研究報告的數(shù)量,53,目錄,54,戰(zhàn)略要到達成什么？,需要提高到的績效水平,達成目標所需的流程與項目計劃,如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？,目標,目標值,行動方案,衡量指標,客戶,內部流程,學習,財務,最低價格,飛機利用,快速地面周轉,地勤人員協(xié)調,吸引&保留更多客戶,利潤與凈資產回報,行動方案對是目標的有力支撐,運作有效性,快速地面周轉,地面時間準時起飛,30分鐘90%,周轉管理時間優(yōu)化管理,55,行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效和預期績效的差距,行動方案實施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓所有業(yè)務代表,行動方案目標在于消除績效差距,從訂單到出貨的時間,12小時,指標,目標,實際,目標t,18,12,時間（小時）,差距,衡量指標和目標值跟蹤目標達成和目標溝通方面所取得的進展,衡量指標/目標值,目標提高訂單完成率,戰(zhàn)略目標明確了戰(zhàn)略的組成部分,平衡計分卡組成部分-行動方案,56,行動方案設計概要,戰(zhàn)略目標，指標，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相互相成的統(tǒng)一體:指標以量化的形式體現(xiàn)要素的結果；行動方案突出推進要素實現(xiàn)的驅動力和舉措行動方案的項目必須設進度（始點，結點），內容（里程碑），并且有預算的配備行動方案的設立和篩選要把握公司經營的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關鍵點：或者是對戰(zhàn)略目標的提高和實現(xiàn)帶來利益最大化（圖1），或者是對績效指標提高產生明顯效果（圖2）對于沒有設立指標的戰(zhàn)略目標，一定要設立行動方案和指標相比，圖1類的行動方案注重對戰(zhàn)略目標的長期性貢獻,戰(zhàn)略目標:提高產品產量,指標:設備產能提高率,行動方案:新增一條生產線,戰(zhàn)略目標:提高產品質量,指標:產品合格率,行動方案:6Sigma項目,圖1,圖2,57,合理制定行動方案-把長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術性計劃/預算聯(lián)系,Objectives,Financial,Customer,Internal,Learning&Growth,IncreaseSales/Store,Revenue&ProfitabilityGrowth,BroadenMerchandiseLineUnderBrandUmbrella,Shoes,AthleticClothing,DevelopDesignCapability/LineManagement,RetainKeyFigure(s)toSponsorLine(s),OutsourceManufacturing,RetainOutsideDesignTalent,BuildShoeLogisticsInfrastructure,RecruitDesign&MerchandisingTalent,DevelopSpandexManufacturing,JointVentureProgram,合資項目,DedicatedResources:,5peoplehalftime,5x$1500=$9500,ExecutiveSponsor:,JohnSmith,ProjectDuration:,January,-,August,Anticipated,Benefits,Total,Cost,Capital,Revenue,Total,ImpactonStrategicTheme,Developabilitytomeet70%ofourproductrequirements,internallyby1Q,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q5,Q3,Q4,Year1,Year2,9,500,9,500,10,500,12,000,50,000,9,500,9,500,20,000,8,000,$80K,$95K,$100K,資源投入:,5人：兼職（約50%工作時間）,5x$1,500=$7,500,責任領導:,JohnSmith,項目時間:,1月,8月,預期,收益,總計,成本,資金,收入,累計現(xiàn)金流,對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略主題的影響,進行能力開發(fā)，到第一季度末達到70產品要求,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,第一年,第二年,$9.5k,$9.5k,$9.5k,$12k,$50k,$9.5k,$9.5k,$20k,$8k,$80K,$95K,$100K,($9.5k),$61k,$50.5k,($11.5k),$74k,$44.5k,$136.5k,58,與戰(zhàn)略的一致性對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的支持程度對衡量指標和目標值的影響程度方案實施效果構造戰(zhàn)略能力的強弱和帶來競爭優(yōu)勢的大小方案實施見效的時間長短投資額度高低行動方案的實施所投入成本的高低資源密集程度實施行動方案所需配置資源的多少（需要額外預算？）資源獲得的難度大小實施的難易程度行動方案的實施難度行動方案實施時間的長短風險大小由行動方案所帶來的企業(yè)管理變革，對企業(yè)運作負面影響程度高低項目實施所需要時間的長短關鍵技術和方法論的獲取難度,行動方案的篩選標準,59,開發(fā)平衡計分卡行動方案的要點,行動方案應該是的為數(shù)不多和對目標有重大意義的項目行動方案是明確的開始和結束時間的，有明確的里程碑的“項目”行動方案不是日常工作，但可以是加強日常工作的一個行動行動方案可以由單獨的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有負責人行動方案在計分卡上僅僅體現(xiàn)為一個項目名稱，但負責人應該制定詳細的計劃制定和篩選行動方案時，應該是考慮資源的限制,60,目標,里程碑,提供技術及資源,員工掌握新技術的比例,學習計劃,內部流程,學習成長,客戶,責任人,HR委員會,$xxxx,資源.,目標值,行動方案,指標,愿景,使命,提供專人服務,顧客滿意度調查得分,04xx%05xx%06xx%,04年6月完成調查初稿,最終期限內完成,市場營銷部,$xxxx,為我們的社區(qū)提供最好的健康服務,成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇,長期(3-5年),短期(年度),戰(zhàn)略“領導力”,戰(zhàn)術“管理”,服務質量抽樣調查得分,開發(fā)電子記錄,部門負責人,2004年內完成輸入所有患者記錄,$xxxx,與患者保持溝通,04xx%05xx%06xx%,財務,增長高利潤的服務項目,高利潤服務項目占比,04xx%05xx%06xx%,開發(fā)公司層面的調查,04xx%05xx%06xx%,戰(zhàn)略地圖,L4,P1,P2,F1,F2,C1,通過實施戰(zhàn)略性行動方案能夠鏈接長期戰(zhàn)略計劃與短期運營計劃,61,行動方案定義舉例,62,目錄,63,部門平衡計分卡開發(fā)是一個統(tǒng)一的過程,理解部門定位,縱向與橫向分析,開發(fā)本部門戰(zhàn)略地圖/平衡計分卡,64,平衡計分卡分解流程確保組織實現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合,公司戰(zhàn)略地圖和計分卡,部門/子公司戰(zhàn)略地圖和計分卡,平衡計分卡向下分解,個人計分卡,65,平衡計分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點:在各業(yè)務單位間形成合力，即1+12使內部流程效率提高使整個組織實現(xiàn)資源分配效率的最大化(人，財，物)在總部各級領導和員工中提高戰(zhàn)略的認知度發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差，然后通過對話解決問題,部門分解的益處,66,轉換過程,組織平衡計分卡,財務目標如何轉化到我們業(yè)務單位?,我的客戶(外部/內部)是誰?他們的具體需求和目標是什么?,要突出與本部門最相關的主題和重點。至于職能部門，要突出內部流程的工作支撐著客戶角度中的要素。,對我的戰(zhàn)略來說，什么技能、文化和信息的要求最為重要?,F1為股東創(chuàng)造高經濟附加值F2提高凈收入F3提高利潤F4開發(fā)/實施全球增長戰(zhàn)略F5優(yōu)化運營資產C1提供超額價值C2和客戶合作C3差異化/創(chuàng)新I1認識和選擇目標市場I2通過技術開發(fā)推動增長I3優(yōu)化運作I4管理運營資產I5各個方面取得世界級的績效，如環(huán)境，安全，健康I6提高持續(xù)性L1形成/溝通一個清晰的愿景/戰(zhàn)略L2聚焦客戶L3保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競爭力L4鼓勵知識分享,學習和成長,內部,客戶,財務,部門平衡計分卡的原則,67,部門平衡計分卡的組成部分,公司平衡計分卡的分流出來部門目標從公司平衡計分卡關鍵績效指標,內部客戶的期望（其他部門）為實現(xiàn)公司平衡計分卡，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設定目標,部門目標從部門的職能和重點工作出發(fā)設立部門目標,68,公司戰(zhàn)略目標與部門戰(zhàn)略目標的關系,共享目標負主責的目標,公司,業(yè)務單位/部門,獨有目標單位特定目標,貢獻目標轉換目標,69,細化計分卡內容，明確計分卡目標的責任人定期組織和更新本部門層面的戰(zhàn)略地圖和計分卡監(jiān)控本部門的戰(zhàn)略地圖和計分卡并提出改進方案審核本部門的BSC回顧報告主持本部門的BSC戰(zhàn)略回顧會議（一般提前于公司級戰(zhàn)略回顧會議）在公司戰(zhàn)略回顧會議上，分析由本部門負責的公司級戰(zhàn)略目標為整個平衡計分卡體系提供本部門負責的指標數(shù)據(jù),部門負責人在平衡計分卡體系運行中的職責,向公司領導匯報本部門的戰(zhàn)略地圖在公司戰(zhàn)略回顧會議上匯報本部門回顧會的內容（可能是部分部門）,70,目錄,71,擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系,使戰(zhàn)略管理成為核心能力!,#1.制定您的戰(zhàn)略管理流程,#2.組建您的戰(zhàn)略管理辦公室,#3.形成定期回顧的制度,72,調整個人績效指標,10月,3月,戰(zhàn)略管理流程,戰(zhàn)略規(guī)劃更新,部門工作和戰(zhàn)略鏈接,戰(zhàn)略管理流程舉例,12月,1月,下年度,戰(zhàn)略更新,各單位平衡計分卡的調整和更新,更新個人平衡計分卡和行為績效指標,1,4,業(yè)績評價，績效面談/投訴，績效改進,7,從1-6是年度的平衡計分卡更新流程，第7是平衡計分卡的報告流程,各單位平衡計分卡的審批,5,6,11月,本年度,公司戰(zhàn)略地圖/計分卡的更新,2,年度經營計劃/預算,績效的定期回顧,2月,制定年度經營計劃/預算,平衡計分卡審批會,3,平衡計分卡審批會,公司戰(zhàn)略地圖/計分卡的終審（包括目標值）,73,“戰(zhàn)略管理辦公室”（OSM）的功能,建立一個“戰(zhàn)略管理辦公室”,各業(yè)務單位的領導都應該設立一個戰(zhàn)略管理辦公室（SMO），并指定一位專員，他的職責是：戰(zhàn)略專員建立并完善固化的戰(zhàn)