績效考核常用工具.docVIP

_績效考核常用工具一、關(guān)鍵績效指標KPI目前,KPI(Key Performance Indicator)方法是企業(yè)常用的一種考核方法。KPI不重視行為,重視結(jié)果績效,通過KPI體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標。KPI體系有許多優(yōu)點, KPI可以強化責(zé)任,公正評價,提供公正待遇,改進績效,促進員工發(fā)展等;KPI操作簡便,堅持3-10項的考核指標考核出80%的績效內(nèi)容。通過導(dǎo)入KPI體系,明晰了對員工績效評價的側(cè)重點,通過關(guān)注幾個關(guān)鍵績效指標,來幫助員工改善績效,進而改善企業(yè)的績效。然而KPI也有些缺點:KPI設(shè)置方面,在正常情況下,KPI指標的設(shè)置應(yīng)按照功能分析法或流程分析法進行分解、設(shè)置,但這兩種方法對設(shè)置人員的要求很高,設(shè)置過程難度較大,因此很多企業(yè)往往出現(xiàn)由于沒有按照流程導(dǎo)向操作而偏離結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向;另外,有些管理型企業(yè),由于KPI指標難于量化,因此,最后的考核流于形式。二、平衡計分卡平衡計分卡是一種特定化的目標考核法,其目標定位于四個方面:財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個維度。它通過這四個方面的平衡來發(fā)揮作用,將企業(yè)制定的戰(zhàn)略與實際運營整合起來。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向,尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素,并建立與之密切相關(guān)的指標體系來衡量戰(zhàn)略實施狀態(tài),并根據(jù)衡量結(jié)果采取措施以維持戰(zhàn)略的成功實施。平衡計分卡所涉及的四個方面密不可分。作為企業(yè),更加關(guān)注財務(wù)的角度,然而企業(yè)價值的實現(xiàn)需要一個過程,首先通過企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長,使自身能力得到提高,才有可能將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行的更好,向市場輸送具有競爭力,能引起消費者購買欲望的產(chǎn)品,從而為消費者提供滿意的服務(wù),隨著企業(yè)的市場的不斷發(fā)展,新的市場需求出現(xiàn),便又能夠驅(qū)動員工進行新一輪的學(xué)習(xí),一個新的循環(huán)過程開始。平衡計分卡的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面:放眼全局,全面評估,從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部經(jīng)營四個維度進行評估,利于把握全局;評價指標具有長期效益,對于客戶,學(xué)習(xí)及成長等方面進行的評估,對于企業(yè)的影響是長期的;平衡計分卡的評估將企業(yè)看作是一個有機結(jié)合的整體,每一方面都對企業(yè)發(fā)揮不可或缺的作用,有利于調(diào)動各個部門的工作積極性,樹立將企業(yè)看為一個生命共同體的價值觀;評價的時變性強,有利于于企業(yè)把握新趨勢,掌握新動向。平衡計分卡也存在一些弊端:平衡計分卡要求從多個維度進行評價,為了有效實現(xiàn)這種評價,就需要投入大量的人力、財力進行統(tǒng)計分析,耗費大量的成本;另外,指標的選擇既是重點也是難點,選擇不恰當就會造成難以量化等問題,增大評價的難度。1. 財務(wù)維度 財務(wù)績效量度可以顯示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行，對于改善本期凈利是否有所貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，如快速的銷貨成長或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等，而衡量標準往往是營業(yè)收入、資本運用報酬率，或附加經(jīng)濟價值 (Economic Value Added ,EVA)。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財務(wù)目標，然而企業(yè)的生命周期與衡量策略的財務(wù)議題可相互結(jié)合。同時將企業(yè)的生命周期分為三個階段：成長期、維持期、收割期，而此三個時期的企業(yè)策略，都受到三個財務(wù)性議題的驅(qū)使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進生產(chǎn)力、資產(chǎn)利用/投資策略。處于不同生命周的企業(yè)可依照公司策略，分析出各財務(wù)性議題適合的績效衡量指針。 2. 顧客維度顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標。在這個維度中，管理階層確立他們希望事業(yè)單位競逐的顧客和市場區(qū)隔，并隨時監(jiān)督事業(yè)單位在這些目標區(qū)隔中的表現(xiàn)。同時也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達自己的價值主張來吸引和保留目標顧客，且價值主張是核心顧客成果量度的動因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭取 率及顧客獲利率等。 3. 內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達成顧客維度目標，因此在制定這個維度的目標與量度時，應(yīng)先做企業(yè)價值鏈分析，將舊有的營運流程改善以達到滿足財務(wù)及顧客構(gòu)面的目標，建立一個能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價值鏈，一個企業(yè)共通的內(nèi)部價值鏈模式，包含三個主要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營運及售后服務(wù)，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設(shè)計新的營運流程，而再經(jīng)由售后服務(wù)流程到經(jīng)由內(nèi)部價值鏈來滿足顧客和股東的目的。 4. 學(xué)習(xí)與成長維度 這個維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相當于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進步。而這個維度主要的目標為其它三個構(gòu)面的目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動前三個維度獲得卓越成果的動力。為了創(chuàng)造長期的成長與進步，確立企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長來自三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個維度中，往往會顯示人、系統(tǒng)、程序的實際能力以及其和目標間的落差，企業(yè)可藉學(xué)習(xí)與成長維度以達到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓(xùn)、技術(shù)等。三、360度績效考核360度績效考核是績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用于對中層以上的人員進行考核。1、內(nèi)容： 自己自我評價，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。 同事同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。 下屬由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。主管主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。2、5個步驟方法選擇企業(yè)在選擇績效考核方法時,應(yīng)結(jié)合實際情況,綜合運用目標考核法、行為考核法、KPI、平衡計分卡等。首先,對于大部分企業(yè)應(yīng)做好目標管理,每年初,企業(yè)從高層到基層應(yīng)制定出科學(xué)合理的目標體系,在明晰目標的基礎(chǔ)上,建立基于目標管理的KPI考核體系,基于年度目標和崗位職責(zé)說明書提取KPI關(guān)鍵指標。對于行為重于結(jié)果的部分人員,如客服人員等,其考核方法應(yīng)采取行為考核法。對于管理非常規(guī)范,員工素質(zhì)很高的企業(yè),可把目標管理和平衡計分卡結(jié)合,根據(jù)企業(yè)情況,