阿迪達(dá)斯戰(zhàn)略分析.doc

_阿迪達(dá)斯戰(zhàn)略分析課程:企業(yè)戰(zhàn)略管理班級:06 國際商務(wù)學(xué)生姓名: 李林赟 學(xué)號:2006125820教師: 王琴2009年6月6日星期六目錄一. 阿迪達(dá)斯品牌介紹3二. 關(guān)鍵戰(zhàn)略要素.61. 業(yè)務(wù)組合2. 資源配置3. 競爭優(yōu)勢4. 協(xié)同優(yōu)勢三. 外部環(huán)境分析101. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2. EFE模型四. 內(nèi)部能力分析12五. 綜合分析.141. 業(yè)務(wù)組合分析2. SWOT分析六. 戰(zhàn)略指導(dǎo)文件171. 遠(yuǎn)景和使命2. 企業(yè)目標(biāo)七. 發(fā)展戰(zhàn)略18ADIDAS中國戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變八. 競爭戰(zhàn)略23阿迪達(dá)斯供應(yīng)鏈戰(zhàn)略九. 產(chǎn)品戰(zhàn)略26透過奧運(yùn)營銷看ADIDAS產(chǎn)品差異化十. 參考文獻(xiàn).30一. 阿迪達(dá)斯品牌介紹阿迪達(dá)斯 (adidas) 是德國運(yùn)動用品制造商，是 adidas AG 集團(tuán)公司的成員公司。阿迪達(dá)斯 (adidas) 品牌的前身在1920 年于德國赫佐格奧拉赫(Herzogenaurach)開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1948 年，阿迪達(dá)斯 (adidas) 的創(chuàng)辦人阿道夫阿迪達(dá)斯勒 (Adolf Adi Dassler) 先生用他的中間名adi 和姓氏Dassler的頭三個字母組成，合成adidas作為商品品牌并申請注冊；1949年8月18日以 adidas AG 名字注冊公司，adidas 的Logo，著名的呈三角形的3三條線商標(biāo)問世。阿迪達(dá)斯 (adidas) 原本由兩兄弟共同開設(shè)，在兄弟分道揚(yáng)鑣后，阿道夫的哥哥魯?shù)婪蜻_(dá)斯勒 (Rudolf Dassler) 開設(shè)了敵對的運(yùn)動品牌彪馬(Puma)。阿迪達(dá)斯 (adidas) 的創(chuàng)始者，阿迪達(dá)斯勒(Adi Dassler)先生，是一位擁有運(yùn)動員身份和鞋匠技術(shù)的德國人。他不僅充分了解運(yùn)動員的需要，更有精巧的制鞋手藝和發(fā)明天才；在他的一生中，發(fā)明了七百多種與運(yùn)動有關(guān)的專利產(chǎn)品，進(jìn)而創(chuàng)造了阿迪達(dá)斯 (adidas) 運(yùn)動用品王國。阿迪達(dá)斯勒(Adi Dassler)先生1920年開始手工制作運(yùn)動鞋，他所設(shè)計的運(yùn)動鞋獲得許多頂尖運(yùn)動選手的喜愛，世界各國運(yùn)動員每每穿著阿迪達(dá)斯勒(Adi Dassler)先生制造的運(yùn)動鞋在奧運(yùn)會中獲得殊榮，他的名氣因此漸漸地在國際體壇響亮了起來。在各界的肯定下，Adi Dassler 于1948 年創(chuàng)立了adidas 品牌，根據(jù)他多年來的制鞋經(jīng)驗(yàn)得到利用鞋側(cè)三條線能使運(yùn)動鞋更契合運(yùn)動員腳型的發(fā)現(xiàn)，融入設(shè)計的新鞋中，于是 adidas 品牌第一雙有三條線造型的運(yùn)動鞋便在1949年問世。從此，人們便不斷在運(yùn)動場上見到阿迪達(dá)斯 (adidas) “勝利的三條線”所創(chuàng)下的勝利畫面。1972 年，阿迪達(dá)斯 (adidas) 再推出在服裝飾品上眾所周知的三葉草 logo。adidas 的成功主要?dú)w功 Dassler 先生長子 Horst Dassler 的行銷及大眾傳播天才。Horst 了解到促銷活動對建立運(yùn)動品牌形象的重要性，親自出席 1956 年在澳洲墨爾本舉行的奧運(yùn)會并促銷阿迪達(dá)斯 (adidas) 品牌，創(chuàng)新的營銷手段使他成為現(xiàn)代運(yùn)動品行銷的鼻祖。隨著全球行銷網(wǎng)路持續(xù)地設(shè)立，阿迪達(dá)斯 (adidas) 在運(yùn)動用品市場日漸舉足輕重、享有盛名。特別是在世界足壇上，阿迪達(dá)斯 (adidas)所受的支持度更是沒有任何一家運(yùn)動用品廠商可以比擬的。尤其當(dāng)阿迪達(dá)斯 (adidas) 發(fā)表了第一雙釘鞋后，更是受到頂尖足球員的支持與喜愛，由 1974 年于西德所舉辦的世界杯足球賽中，80% 以上的出場球員都選用了阿迪達(dá)斯 (adidas) 的足球鞋便可得知當(dāng)時 adidas 在世界足壇的威力。而在 1998 年的法國世界杯足球賽中，地主法國隊(duì)更是憑借adidas足球鞋優(yōu)越的性能，發(fā)揮了超水平的實(shí)力，擊敗群雄勇奪冠軍，法國足球明星 Zidane 更榮獲 1998 年世界足球先生頭銜，再次證明adidas勝利的三條線的權(quán)威保證一直延續(xù)至今。除了足球以外，阿迪達(dá)斯 (adidas) 在籃球、田徑、網(wǎng)球、棒球、拳擊、游泳以及最新潮的極限運(yùn)動等運(yùn)動項(xiàng)目亦占有一席之地。許多知名的頂尖運(yùn)動選手都為 adidas 的品質(zhì)折服：在籃球圣殿 NBA 眾球星中，曾經(jīng)叱吒一時的賈霸、知名的安東尼-沃克以及目前相當(dāng)受矚目的最有潛力球員Kobe Bryant；在職業(yè)網(wǎng)壇中則有已退休的瑞典名將艾柏格、曾經(jīng)傲視群雌獨(dú)霸后座的德國“玉羅煞”格拉芙，以及近年崛起的英國新希望亨曼與俄羅斯美少女 Anna Kournikova 以及剛剛網(wǎng)羅的小天后辛吉斯；在棒球場上有奪得 1998 年美國職棒總冠軍的紐約洋基隊(duì)、拳擊場上則有本世紀(jì)最偉大的重量級拳擊手阿里；在田徑場上，adidas 的口碑更是由 1930 年代的 Arthur Jonath 延伸到現(xiàn)在的 Donovan Bailey、Ato Boldon 與 Haile Gebrselassie 等人。此外自 1970 年世界杯開始，阿迪達(dá)斯 (adidas) 成為了國際足聯(lián)官方用球指定贊助商，并為其后每一屆世界杯提供比賽用球。阿迪達(dá)斯 (adidas) 還贊助了許多運(yùn)動隊(duì)伍，比如一些知名足球隊(duì)及欖球隊(duì)還有NBA聯(lián)盟。由阿迪達(dá)斯(adidas) 設(shè)計球衣的國家足球隊(duì)包括中國、香港、尼日利亞、阿根廷、法國、西班牙、日本等。阿迪達(dá)斯 (adidas) 贊助的足球聯(lián)賽隊(duì)伍有切爾西、德國、本菲卡 、拜仁慕尼黑、沙爾克04、馬賽、皇家馬德里、AC米蘭、利物浦、還有我們國內(nèi)的大連實(shí)德、北京現(xiàn)代等。今日，adidas 依然秉持 Adi Dassler 完美制鞋的理念，不斷的與世界級的頂尖運(yùn)動家與教練交換心得與需求，經(jīng)過一連串反覆的測試與考驗(yàn)，發(fā)展出符合人體工學(xué)的各項(xiàng)產(chǎn)品，不但能幫助各類專業(yè)運(yùn)動家們提升運(yùn)動表現(xiàn)、更能滿足一般市場消費(fèi)者對高品質(zhì)運(yùn)動商品的需求。近年來，adidas 不僅在設(shè)計上、功能上有新突破，代表性的三條線設(shè)計概念亦在流行趨勢中掀起另一股風(fēng)潮，席卷時下的年輕新世代形成流行新風(fēng)格，帶領(lǐng)全球運(yùn)動商品邁向更多元化的遠(yuǎn)景。阿迪達(dá)斯 (adidas) 品牌檔案： 國家：德國 創(chuàng)建年代：1924年 品牌注冊登記年代： 1949年 產(chǎn)品類別： 球類和田徑運(yùn)動服飾、瑜伽服飾、運(yùn)動配飾 (腕表、眼鏡等)、鞋類、男士香水和護(hù)膚品 創(chuàng)始人：阿道夫達(dá)斯勒 (Adolf Adi Dassler) 公司總部：德國紐倫堡阿迪達(dá)斯 (adidas) 旗下品牌：Y-3、阿迪達(dá)斯經(jīng)典三葉草(adidas Original)、adidas SLVR Label阿迪達(dá)斯(adidas) 廣告語： “Impossible is Nothing”二. 關(guān)鍵戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略的基本概念是關(guān)于企業(yè)總體發(fā)展方向和對實(shí)現(xiàn)這一方向的途徑的規(guī)劃，這一概念提示，戰(zhàn)略的核心是認(rèn)識企業(yè)的性質(zhì)和本企業(yè)的特征，并追求正確的發(fā)展方向。從狹義概念出發(fā)，戰(zhàn)略管理包含著四項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，正確分析這四項(xiàng)要素是確定戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程的基礎(chǔ)：(一) 業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合決定了企業(yè)的經(jīng)營范圍,阿迪達(dá)斯的經(jīng)營范圍主要包括: 球類和田徑運(yùn)動服飾.瑜伽服飾、運(yùn)動配飾 (腕表 | 眼鏡 等)、鞋類、男士香水和護(hù)膚品。由于adidas的產(chǎn)品多如牛毛,所以將其產(chǎn)品類別以旗下品牌加以區(qū)分:目前阿迪達(dá)斯旗下?lián)碛腥笙盗校哼\(yùn)動表現(xiàn)系列，運(yùn)動傳統(tǒng)系列和運(yùn)動時尚系列。1. Adidas original經(jīng)典系列屬于運(yùn)動傳統(tǒng)系列，采用三葉草標(biāo)志。三葉草從年開始成為阿迪達(dá)斯的標(biāo)志，當(dāng)時所有阿迪達(dá)斯產(chǎn)品都使用這一標(biāo)志。三葉草的形狀如同地球立體三維的平面展開，很像一張世界地圖，她象征著三條紋延伸至全世界。但從年開始，三葉草標(biāo)志被專門使用于經(jīng)典系列產(chǎn)品。經(jīng)典系列是選擇阿迪達(dá)斯歷史上最好的產(chǎn)品作為藍(lán)本，在對其面料和款式進(jìn)行略微修改之后重新發(fā)布的。整個系列更趨時尚化，產(chǎn)品包括鞋、服裝及包袋等附件。也許是因?yàn)槊恳豢罱?jīng)典系列都有一個獨(dú)特的故事吧，在人們看來經(jīng)典系列永遠(yuǎn)是如此的具有內(nèi)涵，永遠(yuǎn)洋溢著新鮮活力和時尚的氣息。年秋季，阿迪達(dá)斯經(jīng)典系列首次在中國限量發(fā)行。從鞋、服裝到配件，每一款都是設(shè)計中的精品，讓追逐潮流的人們愛不釋手。2. Adidas performance1996年,adidas選擇現(xiàn)代奧運(yùn)誕生的一百周年,紀(jì)念慶祝過往所取得的偉大成就。除三葉的經(jīng)典產(chǎn)品外，其他產(chǎn)品全部改用新的“三道杠”商標(biāo)，代表品牌的優(yōu)質(zhì)內(nèi)涵和未來前景。3. Adidas styleY-3，這個由世界頂級設(shè)計師山本耀司（YohjiYamamoto）擔(dān)任創(chuàng)意總監(jiān)與adidas合作的全新品牌正式于2006春夏進(jìn)入中國。品牌的Y代表YohjiYamamoto，而3則代表adidas三條線的logo。創(chuàng)意總監(jiān)山本耀司將其個人品牌的簡潔、極具設(shè)計感的風(fēng)格融入Y-3，完美地給我們展現(xiàn)一個高檔時尚的運(yùn)動品牌形象。樸實(shí)與冷靜是Y-3的基本形象概念。Y-3的時尚本質(zhì)是運(yùn)動的，從品牌上市后引起的全球搶購，亞洲更是面臨嚴(yán)重缺貨的盛況，可以說Y-3已經(jīng)開啟新的時尚主義。 被譽(yù)為黑色魔法師的山本耀司使傳統(tǒng)運(yùn)動品牌adidas赫然躍上了Fashion的版面，運(yùn)動裝從此也登上大雅之堂。這一季，在舞蹈潮流的影響下，山本耀司與阿迪達(dá)斯總部品牌設(shè)計總監(jiān)MichealMichalsky合力推出了一組獨(dú)特的Y-3設(shè)計新款。從紐約的迪斯科到優(yōu)雅的阿根廷探戈，Y-3以它特殊的理念將服裝，鞋類和飾品，做了全新的闡釋。從那個時候起，作為Adidas for Yohji Yamamoto，Adidas負(fù)責(zé)鞋類的設(shè)計以外， Yohji Yamamoto負(fù)責(zé) Femme/Homme 的設(shè)計。在 Yohji Yamamoto與Adidas的相互信賴的合作基礎(chǔ)上，2002年吸收了雙方特長的嶄新品牌Y-3誕生了。完全不同的兩個品牌，以對時尚的不同感性，對運(yùn)動品牌的不同看法，加上在工藝上的技巧、面向未來的新一代運(yùn)動時尚品牌服裝產(chǎn)生了。雙方在創(chuàng)作上最根本的視覺要求是一致的，再加上非常親密的協(xié)作關(guān)系，所以才使得這樣的想法得以實(shí)現(xiàn)。在兩個公司的合作關(guān)系上來講，Adidas for Yohji Yamamoto是向一個完整的商品結(jié)構(gòu)在發(fā)展，因?yàn)槭怯蒠ohji Yamamoto設(shè)計的Adidas Sports Style，所以才會有 Y-3的牢固地位的產(chǎn)生。在公司的管理結(jié)構(gòu)上來講，Adidas 的Sports Style Division由 Y-3的集團(tuán)公司來進(jìn)行運(yùn)營管理。設(shè)計方面，山本耀司作為Adidas Sports StyleDivision的設(shè)計總監(jiān)， Adidas的集團(tuán)公司的藝術(shù)總監(jiān)Michel Michalsky作為Adidas與Yohji Yamamoto設(shè)計工作室的聯(lián)絡(luò)負(fù)責(zé)人。在東京的Yohji Yamamoto總公司與德國Herzogenaurach手下的 Adidas總公司分別設(shè)有 Y-3的設(shè)計工作室，雙方的設(shè)計人員緊密配合，在無數(shù)次的交流中決定最終的設(shè)計方案。在這樣的混合體中，可以稱得上是運(yùn)動鞋的元祖的Adidas與時尚界的設(shè)計巨匠Yohji Yamamoto以他們各自在專業(yè)上的知識與技巧的融合，得出了現(xiàn)在的Y-3。Y-3的出世，證明了運(yùn)動元素也能照樣時裝界的舞臺。(二) 資源配置眾所周知, adidas發(fā)家于德國,這是一個歐洲的貴族品牌,因此在初期,阿迪達(dá)斯的市場主要集中于歐洲大陸,旗下的品牌也僅限于運(yùn)動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進(jìn)駐北美市場，進(jìn)而推出了運(yùn)動表現(xiàn)系列，專門為運(yùn)動員及運(yùn)動會提供專業(yè)的運(yùn)動器械和裝備。隨著運(yùn)動市場的做大做強(qiáng)，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設(shè)計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達(dá)斯現(xiàn)在將主要的人力和財力集中在運(yùn)動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運(yùn)動風(fēng)格的服飾和配飾。（三）競爭優(yōu)勢阿迪達(dá)斯一直致力于運(yùn)動科技的開發(fā)與研究。每年投入研發(fā)中心的資金都運(yùn)用于設(shè)計發(fā)明高科技材質(zhì)和設(shè)計上。1920年，德國小鎮(zhèn)herzogenaurach，年僅20歲的面包師阿迪達(dá)斯勒在他母親的洗衣店里做出了第一雙手制運(yùn)動鞋。憑著對體育的熱愛，也為了幫助運(yùn)動員達(dá)到最佳的成績，一個又一個嶄新的科技在他的推動下誕生，700多項(xiàng)產(chǎn)品專利權(quán)成為他不懈追求的果實(shí)，其中包括第一雙帶釘?shù)奶飶叫⒌谝浑p鑄模橡膠釘?shù)淖闱蛐?、可更換鞋釘?shù)奶飶叫?、擰入式鞋釘?shù)淖闱蛐?、有史以來最輕的田徑鞋、第一雙慢跑鞋創(chuàng)始人達(dá)斯勒的精神鼓舞著阿迪達(dá)斯的每一個后繼者不斷探索、為突破運(yùn)動的極限創(chuàng)造出革新產(chǎn)品。adidas的三條紋，原本是運(yùn)動鞋結(jié)構(gòu)上有實(shí)質(zhì)作用的承力部分，如今，它已成為舉世公認(rèn)的運(yùn)動傳奇！adidas與籃球 當(dāng)adidas成功地將02-03賽季最有價值球員蒂姆鄧肯和目前NBA中人氣極旺的凱文加內(nèi)特召至麾下，加上早就與之簽訂終身合約的邁格雷迪，三強(qiáng)鼎立，阿迪達(dá)斯在籃球領(lǐng)域的強(qiáng)大可謂昭然天下，并用不斷更新的科技幫助這些巨星傲立群雄。自2001年起，adidas為NBA得分王麥格雷迪度身定做戰(zhàn)靴T-MAC系列，尤其是今年10月剛剛推出的T-MAC4，以獨(dú)創(chuàng)的HUG（三維環(huán)抱）技術(shù)使之成為世界上第一雙無系帶籃球鞋。HUG（三維環(huán)抱）技術(shù)的設(shè)計靈感來源于滑雪靴中的閉合系統(tǒng)，它能全面收緊并固定雙足，將運(yùn)動員的腳部更穩(wěn)定地固定在大底上從而提高穿著的舒適性和安全性。通過調(diào)節(jié)閉合裝置中的旋鈕來控制兩根牽引線的松緊，從而使鞋更貼和雙腳，為穿著者提供前所未有的舒適和貼切感受。10月底全面上市的T-MAC4有黑白和白黑兩種配色，同時還會推出限量版的金色系T-MAC4。adidas與奧運(yùn)自1928年阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋第一次在阿姆斯特丹奧運(yùn)會亮相，80年以來，阿迪達(dá)斯不斷為奧運(yùn)會注入新鮮技術(shù)，為運(yùn)動員提供最完美裝配，幫助他們?nèi)〉酶贸煽?。?004雅典奧運(yùn)會上，阿迪達(dá)斯更為奧運(yùn)健兒帶來數(shù)項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)，其中，最為引人注目的當(dāng)數(shù)澳大利亞游泳名將索普身上的連體泳衣。adidas與足球adidas用科技力量掀起一場足球產(chǎn)品革命。在超過80年的歷程中，adidas不斷滿足并超越足球運(yùn)動員在運(yùn)動中的需要，同時也推動了這項(xiàng)運(yùn)動本身的發(fā)展。從1970年起，阿迪達(dá)斯就為世界足球重大賽事提供比賽用球，并且每一次都會為之注入新的科技。（四）協(xié)同優(yōu)勢世界運(yùn)動產(chǎn)品業(yè)巨擎阿迪達(dá)斯-所羅門公司在2005年8月3號宣布并購?fù)袠I(yè)的美國銳步公司,意在改變運(yùn)動商品市場三足鼎立的狀況,挑戰(zhàn)美國耐克公司行業(yè)霸主地位。兩者的各自優(yōu)勢在并購后能互補(bǔ)成為協(xié)同優(yōu)勢。阿迪達(dá)斯扎根于歐洲足球和田徑,而銳步則在橄欖球球衣、護(hù)具和其他運(yùn)動服飾方面見長。雙方的聯(lián)合意味著新公司能在全球任何有體育館的地方搶灘市場,深入更多體育競賽。這項(xiàng)并購案能讓業(yè)務(wù)遍及世界上所有主要體育項(xiàng)目。銳步在美國國家橄欖球聯(lián)盟(NFL)和美國國家籃球協(xié)會(NBA)賽事具有非凡影響力,而阿迪達(dá)斯的傳統(tǒng)領(lǐng)域則是世界杯足球賽、奧運(yùn)會及歐洲冠軍杯足球賽。此次并購可以降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、銷售成本。并購之前的體育用品市場原是阿迪、耐克、銳步三足鼎立，紛爭的局面使他們瓜分了相應(yīng)的原材料、消費(fèi)品和高科技市場。并購之后阿迪達(dá)斯公司可以根據(jù)自己現(xiàn)有的設(shè)備資金，整合銳步的設(shè)備資金，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使自己的美國市場份額迅速擴(kuò)大。阿迪達(dá)斯產(chǎn)品專業(yè)性能優(yōu)越，在世界領(lǐng)先；銳步產(chǎn)品在時尚性、新穎性技術(shù)研發(fā)方面是獨(dú)到的、特有的。兩大國際集團(tuán)結(jié)合后能夠相互吸取到對方具有競爭優(yōu)勢的核心技術(shù)和產(chǎn)品特色。也能促進(jìn)經(jīng)營上的協(xié)同效應(yīng)。阿迪達(dá)斯和銳步以前雖然有競爭,但是他們的產(chǎn)品各有特點(diǎn),市場并不完全重合。三大體育用品企業(yè)在世界市場的占有率排名是耐克、阿迪、銳步。這種情形就限制了阿迪公司進(jìn)入那些已經(jīng)被耐克、銳步占領(lǐng)的大片市場,特別是美國市場,即使進(jìn)入了也很難達(dá)到期望的市場份額。阿迪通過對銳步的橫向跨國并購,可以解決打入美國市場的難題。其次，減少經(jīng)營風(fēng)險的動因。阿迪并購銳步通過減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)核心企業(yè)數(shù)量和提高產(chǎn)業(yè)集中度來保持市場的先進(jìn)性和占有性。面對世界體育用品三足鼎立的局面，阿迪并購銳步的行為減少了具有可與之競爭的有相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)，從而能夠雙方聯(lián)手共同抗衡耐克。最后，進(jìn)一步增強(qiáng)市場競爭力的動因。阿迪和銳步在世界上的知名度都非常大，并購所產(chǎn)生的影響的廣告效益不言而喻。阿迪和銳步雖然共同屬于體育用品企業(yè)這一大家族，卻各有特色。他們所涉及的領(lǐng)域和市場存在著差異性，阿迪的產(chǎn)品在歐洲足球和田徑運(yùn)動領(lǐng)域擁有優(yōu)勢，銳步在美國籃球和橄欖球領(lǐng)域具有相當(dāng)?shù)奈Α２①徍笃髽I(yè)的市場價值將大幅度上升，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合更會進(jìn)一步提升企業(yè)的價值帶來巨額利潤。三. 外部環(huán)境分析（一）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下全球運(yùn)動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。首先，這個領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。全球運(yùn)動用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。其次，供應(yīng)商的議價能力較弱。因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。第三，運(yùn)動鞋的終端消費(fèi)者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動鞋類的完全替代產(chǎn)品。第五，美國運(yùn)動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。（二）EFE 模型在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：1.消費(fèi)者可支配收入 10%2.技術(shù)發(fā)展 20%3.消費(fèi)者價值觀 15%4.成本結(jié)構(gòu) 15%5.產(chǎn)品差異性 10%6競爭實(shí)力水平 10%7.資本市場（股票） 5%8.環(huán)保意識 5%9.人口與教育水平 5%10.政治環(huán)境 5%外部量化分析：企業(yè)名稱消費(fèi)者可支配收入技術(shù)發(fā)展消費(fèi)者價值觀成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品差異性競爭實(shí)力水平資本市場環(huán)保意識人口與教育水平政治環(huán)境權(quán)數(shù)0.10.20.150.150.10.10.050.050.050.05彪馬3.5443343.543.52.5耐克2.54.54.544.54.54.54.54.53.5阿迪達(dá)斯24.53.524.54.543.534銳步3.543.53.53.53.53.5334Kappa132.53.52.52.5333.52.5李寧3.5344442.53.532.5進(jìn)行加權(quán)平均：企業(yè)3分以上3分以下彪馬3.632.5耐克4.362.5阿迪達(dá)斯4.10.95銳步3.650Kappa3.22.2李寧3.882.86根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達(dá)斯占有絕對的市場機(jī)會，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達(dá)斯的主要或者是說關(guān)鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是NIKE，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費(fèi)者建立起品牌忠誠度，并且從心底認(rèn)同阿迪達(dá)斯的價值觀。四. 內(nèi)部能力分析在本次的企業(yè)內(nèi)部量化分析中，我們選擇了以下幾個標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營能力的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：9大決定產(chǎn)業(yè)目前和未來成功型的內(nèi)部要素： 權(quán)數(shù)：1.追求質(zhì)量（企業(yè)文化） 15%2.有經(jīng)驗(yàn)的高官人員（人力資源） 10%3.雇員關(guān)系（內(nèi)部管理） 10%4.創(chuàng)新技術(shù) 20%5.財務(wù)管理 5%6.制造設(shè)施 5%7.分銷管道（市場占有率） 10%8.原材料（采購功能） 10%9.營銷手段 15%內(nèi)部能力分析：企業(yè)名稱追求質(zhì)量人力資源雇員關(guān)系創(chuàng)新技術(shù)財務(wù)管理制造設(shè)施分銷管道原材料營銷手段權(quán)數(shù)0.150.10.10.20.050.050.10.10.15彪馬43.553.53.544.524耐克4.54.54.54.52.54.54.54.54.5阿迪達(dá)斯44.5443.5443.54銳步43.543.53.543.543.5Kappa3.5232331.533.5李寧3.53.542.532423.5進(jìn)行加權(quán)平均：企業(yè)3分以上3分以下彪馬3.9722耐克4.52.5阿迪達(dá)斯3.9750銳步3.650Kappa3.251.875李寧3.672375根據(jù)以上所做的加權(quán)平均，結(jié)合阿迪達(dá)斯的外部環(huán)境分析，可以畫出阿迪達(dá)斯的SWOT圖：54214.1T0.951245OWS4.1=機(jī)會的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以機(jī)會的權(quán)重0.5=威脅的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以威脅的權(quán)重3.975=優(yōu)勢的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以優(yōu)勢的權(quán)重0=劣勢的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以劣勢的權(quán)重根據(jù)所作的SWOT分析圖可以看出，面積最大的三角形在WT象限，意味著阿迪達(dá)斯要盡量多削減自身的劣勢和降低來自同行業(yè)的威脅，意味著做大做強(qiáng)，做成壟斷來發(fā)展環(huán)境中的機(jī)會。OS象限中的面積雖然不大，說明這個行業(yè)中的競爭相當(dāng)激烈，puma，李寧等品牌在有些方面做得也相當(dāng)好，所以阿迪達(dá)斯要加大對自身優(yōu)勢的開發(fā)與利用，走更多元化的路，讓其他競爭者無路可走。對于OW象限來說，要利用機(jī)會來改變ADIDAS內(nèi)部的劣勢；對于ST象限來說，要利用自身的優(yōu)勢消除環(huán)境中的威脅。重要的是，如何針對自身的企業(yè)來制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。五. 綜合分析（一）業(yè)務(wù)組合分析使用發(fā)展份額矩陣來對ADIDAS的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析，該方法主要是通過分析企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)目前業(yè)務(wù)在此行業(yè)中的地位，確定目前業(yè)務(wù)組合的合理性程度以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)從現(xiàn)金上反映對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)程度，從而決定未來的業(yè)務(wù)組合和發(fā)展戰(zhàn)略。運(yùn)動傳統(tǒng)系列(original)服飾及運(yùn)動鞋運(yùn)動時尚系列(style)服飾及運(yùn)動鞋運(yùn)動表現(xiàn)系列(performance)服飾及運(yùn)動鞋（二）SWOT分析根據(jù)所作的阿迪達(dá)斯外部環(huán)境分析以及內(nèi)部能力分析，得出以下結(jié)果：阿迪達(dá)斯的外部機(jī)會：類別技術(shù)發(fā)展消費(fèi)者價值觀產(chǎn)品差異性競爭實(shí)力水平資本市場環(huán)保意識政治環(huán)境阿迪達(dá)斯4.53.54.54.543.54阿迪達(dá)斯的外部威脅：企業(yè)名稱消費(fèi)者可支配收入成本結(jié)構(gòu)人口與教育水平阿迪達(dá)斯223阿迪達(dá)斯的內(nèi)部優(yōu)勢企業(yè)名稱追求質(zhì)量人力資源雇員關(guān)系創(chuàng)新技術(shù)財務(wù)管理制造設(shè)施分銷管道原材料營銷手段阿迪達(dá)斯44.5443.5443.54阿迪達(dá)斯的內(nèi)部劣勢：無根據(jù)以上的結(jié)果，可以對阿迪達(dá)斯做出SWOT分析：內(nèi)部要素外部要素優(yōu)勢S：S1追求質(zhì)量 S6制造設(shè)施S2人力資源 S7分銷渠道S3內(nèi)部管理 S8采購功能S4創(chuàng)新技術(shù) S9營銷手段S5財務(wù)管理劣勢W： 無機(jī)會O：OS戰(zhàn)略：OW戰(zhàn)略：O1技術(shù)發(fā)展O2消費(fèi)者價值觀O3競爭實(shí)力水平O4產(chǎn)品差異性O(shè)5資本市場O6環(huán)保意識O7政治環(huán)境O1S2、S4、S5、S6、S7O2S1、S4、S9O3S3、S5、S4O4S1、S4、S9O5S5、S4、S6O6S2、S3、S4O7S2、S4無威脅T：TS戰(zhàn)略：TW戰(zhàn)略：T1成本結(jié)構(gòu)T2消費(fèi)者可支配收入T3人口與教育水平T1S3、S4、S5、S7T2S1、S2、S3、S4、S5、S9T3S3、S6無備注：OS戰(zhàn)略：O1S4：對研發(fā)的投資更多保證技術(shù)水平保持領(lǐng)先、對研發(fā)人員進(jìn)行激勵、用創(chuàng)新的技術(shù)加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。O2S1、S4：穩(wěn)定可靠的質(zhì)量和功能不斷完善技術(shù)性更強(qiáng)的產(chǎn)品讓消費(fèi)者滿意。O3S3、S5、S4：競爭實(shí)力水平可以通過自身的優(yōu)勢比如內(nèi)部管理，創(chuàng)新技術(shù)，財務(wù)管理來進(jìn)一步提高。O4S1、S4、S9：運(yùn)動產(chǎn)品市場上產(chǎn)品內(nèi)在性能的差異性很小，要使品牌之間有差異化，必須加大高科技研發(fā)的投入，通過傳達(dá)各品牌之間理念不同的營銷活動來區(qū)分消費(fèi)者。O5S5、S4、S6：要獲得更多的資本，并在資本市場上保持領(lǐng)先優(yōu)勢，就要發(fā)揮財務(wù)管理的優(yōu)勢，在設(shè)施的制造上多使用高新科技，從而能降低成本，利潤上升。O6S2、S3、S4：各種生產(chǎn)活動或多或少都會給環(huán)境帶來危害，阿迪達(dá)斯集團(tuán)一直致力于環(huán)境保護(hù)的研究，希望生產(chǎn)出的產(chǎn)品無論是材質(zhì)還是回收都能做到環(huán)境傷害最小。ST戰(zhàn)略T1S3、S4、S5、S7：阿迪達(dá)斯的成本結(jié)構(gòu)不合理，成本過高，導(dǎo)致價格也超過市場平均價很多，雖然有固定的消費(fèi)群體，但是無疑減少了潛在的消費(fèi)者。因此主要通過財務(wù)管理來合理配置資源，創(chuàng)新技術(shù)來研發(fā)新材質(zhì)，降低成本。T2S1、S2、S3、S4、S5、S9：消費(fèi)者有個固定的思維模式就是高價格往往代表高質(zhì)量。因此需要提高產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣才能促使消費(fèi)者心甘情愿地從口袋里掏錢購買。T3S3、S6：人口教育與水平的彌補(bǔ)和提高可通過內(nèi)部管理和制造設(shè)施來實(shí)現(xiàn)。六. 戰(zhàn)略指導(dǎo)文件（一）遠(yuǎn)景和使命1. 企業(yè)的遠(yuǎn)景阿迪達(dá)斯的遠(yuǎn)景基本屬于理智的遠(yuǎn)景，其遠(yuǎn)景反映了阿迪達(dá)斯能清楚的認(rèn)識自己的發(fā)展方向和實(shí)現(xiàn)方向的途徑，理解技術(shù)和市場的發(fā)展趨勢。阿迪達(dá)斯集團(tuán)處于發(fā)展或成熟的產(chǎn)業(yè)階段，處于相對穩(wěn)定環(huán)境的企業(yè)。企業(yè)的方向：加強(qiáng)在企業(yè)和供應(yīng)鏈中的社會和環(huán)保的表現(xiàn)，以此來改善生產(chǎn)我們產(chǎn)品的人們的生活質(zhì)量，使之更能滿足一般市場消費(fèi)者對高品質(zhì)運(yùn)動商品的需求。帶領(lǐng)全球運(yùn)動商品邁向更多元化的遠(yuǎn)景。實(shí)現(xiàn)企業(yè)方向的方式：adidas不斷與世界頂尖的運(yùn)動家與教練交換心得，不斷研發(fā)測試，不僅在設(shè)計上、功能上有新突破，代表性的三條線設(shè)計概念亦在流行趨勢中掀起另一股風(fēng)潮，席卷時下的年輕新世代形成流行新風(fēng)格。企業(yè)能夠獲得成功的原因：adidas在行業(yè)中的領(lǐng)跑者的地位和60多年的信譽(yù)。2. 企業(yè)的使命致力于成為世界體育用品行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)，這就需要極其豐厚的利潤回報。但是領(lǐng)導(dǎo)地位不僅僅是利潤回報，更是實(shí)現(xiàn)成功的過程。我們對我們從事的商務(wù)活動負(fù)責(zé)任。特別是我們也接受由我們的供貨商提供產(chǎn)品的責(zé)任，通過我們所做的可以也應(yīng)該能改善生產(chǎn)我們產(chǎn)品員工的生活。阿迪達(dá)斯的使命類型是發(fā)展自身。他規(guī)定了業(yè)務(wù)的范圍，而且對企業(yè)文化有了簡單的提示。以客戶為導(dǎo)向 / 創(chuàng)新與設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)者 / 全球性的機(jī)構(gòu) / 不斷提升我們的品牌.(二) 企業(yè)目標(biāo)阿迪達(dá)斯的核心價值觀是: 成績 / 熱情 / 正直 / 多樣性,使我們企業(yè)的原則具有可持續(xù)性,同時為我們在社會和環(huán)境保護(hù)方面設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。在管理方面，我們的目標(biāo)是在設(shè)計和發(fā)展的層面上分析，評估新的產(chǎn)品，技術(shù)，活動。設(shè)立鮮明的目標(biāo)，明確制定計劃，并且全程監(jiān)測。最后發(fā)布成果。社會目標(biāo)方面，阿迪達(dá)斯采用了一套以系統(tǒng)為基礎(chǔ)的方法來管理供應(yīng)鏈和自己的生產(chǎn)設(shè)備所帶來的環(huán)境問題。因?yàn)榇蠹s95%的產(chǎn)量來自于adidas的供應(yīng)鏈，所以阿迪達(dá)斯集團(tuán)設(shè)定了合適的指導(dǎo)方針和訓(xùn)練項(xiàng)目給供應(yīng)商來降低對環(huán)境的破環(huán)程度。七 發(fā)展戰(zhàn)略阿迪達(dá)斯防守中國二十年到強(qiáng)攻戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1）防守中國市場二十年阿迪達(dá)斯于1980年開始關(guān)注中國體育用品市場，且在國內(nèi)設(shè)立品牌推廣機(jī)構(gòu)。然而在數(shù)十年的市場推進(jìn)中，表現(xiàn)得卻相當(dāng)克制，在市場占有率上始終不盡人意（能夠產(chǎn)生銷售利潤也是近年的事情）。一個值得注意的細(xì)節(jié)是：甚至連來自中國本土品牌李寧都更加愿意宣稱自己的主要競爭對手是耐克，而非阿迪達(dá)斯。究其根源，這主要還是取決于阿迪達(dá)斯在中國的二十年發(fā)展心態(tài)，即還是保持一種觀望與探索中國市場的發(fā)展態(tài)度，且在耐克品牌的不斷主動出擊之中始終采取戰(zhàn)略性防守。這或許與阿迪達(dá)斯上世紀(jì)八十年代落敗耐克的事件有關(guān)，但最終降低了阿迪達(dá)斯在中國市場的反映能力及品牌互動溝通能力，從而不能更深入地為市場競爭服務(wù)。進(jìn)入中國之初，阿迪達(dá)斯品牌定位及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)思路與其在中國的長遠(yuǎn)規(guī)劃與發(fā)展并沒有發(fā)生沖突，只是他不能夠象耐克一樣，快速贏得市場主動權(quán)，做到市場占有率的迅速提高及利潤的高額增長。毫無疑問，中國快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更會歡迎耐克這樣善于“制造生意機(jī)會”的市場挑戰(zhàn)者。尤其作為耐克在同一時期進(jìn)入中國市場的阿迪達(dá)斯品牌，市場占有率不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如耐克，其過于沉穩(wěn)與冷靜的“貴族”風(fēng)格，更讓消費(fèi)者總感覺“高高在于”“可望而不可及”，缺少一種必要的消費(fèi)親和力。然而，耐克卻能依托不斷更新的叛逆化產(chǎn)品主題及牛仔式品牌形象深入影響與感動中國年輕的消費(fèi)者（譬如：耐克“數(shù)碼人”成為中國消費(fèi)者最喜愛的時代符號之一）。同時眾多新盛本土品牌均跟進(jìn)耐克模式，在“牛仔們”的千軍萬馬面前，更增加了阿迪達(dá)斯這一“貴族”的孤獨(dú)感與減少了阿迪達(dá)斯的市場競爭力。以上是阿迪達(dá)斯失落中國市場的主要因素。當(dāng)然，阿迪達(dá)斯在中國能夠堅持近二十年的市場防守，也源于中國當(dāng)時特殊的市場環(huán)境。阿迪達(dá)斯品牌在全球市場定位于高端市場，其每雙運(yùn)動鞋一般定價均在近千元，甚至千元以上，對于中國普通消費(fèi)者而言，只是一種奢望。畢竟對于并非整體發(fā)達(dá)的中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還不允許中國人都能夠掏出一把人民幣去買阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品（耐克曾經(jīng)將產(chǎn)品價格降到大眾價位，意圖擴(kuò)大市場競爭份額，最終未能成功。中國本土品牌低價策略恰恰迎合了中國消費(fèi)者）。同時，阿迪達(dá)斯的終端網(wǎng)絡(luò)以特級城市及一級城市為主，在特級市場及一級市場，阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品銷售空間十分有限，這除了和還無法買得起或認(rèn)為沒有必要購買這種產(chǎn)品的消費(fèi)者外，城市人口消費(fèi)能力也是一個重要原因。2）防守后的強(qiáng)攻戰(zhàn)略阿迪達(dá)斯不再擁有體育用品行業(yè)的“第一領(lǐng)跑者”地位，已成不爭之事實(shí)。從其堅實(shí)的品牌基礎(chǔ)、產(chǎn)品研發(fā)能力及市場運(yùn)作能力來看，阿迪達(dá)斯也不應(yīng)該始終與耐克存在如此之大的距離。在體育用品市場快速發(fā)展的競爭面前，阿迪達(dá)斯如果不能夠化悲痛為動力，不能夠拉近與耐克這一對手的競爭距離，其現(xiàn)有市場地位或許即將不保，同時新盛起來的中國本土品牌及部分國際品牌也開始成為阿迪達(dá)斯另一路隱形殺手。加之進(jìn)入二十一世紀(jì)的中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)已得到迅猛發(fā)展，中國已成為眾多國際品牌市場增長速度最快的市場區(qū)域，這種十分現(xiàn)實(shí)且具極大發(fā)展空間的市場環(huán)境已容不得阿迪達(dá)斯繼續(xù)失落與沉淪，阿迪達(dá)斯只有主動接受挑戰(zhàn)，才可贏回品牌生機(jī)。對此，2003年阿迪達(dá)斯建立在原有市場基礎(chǔ)上，正式成立新公司統(tǒng)一管理整個華語地區(qū)市場工作。當(dāng)時，阿迪達(dá)斯將中國大陸、香港及臺灣地區(qū)三大分支機(jī)構(gòu)合并大中華區(qū)推廣機(jī)構(gòu)，并將其看待成為阿迪達(dá)斯全球發(fā)展的戰(zhàn)略方式之一，也是阿迪達(dá)斯開始實(shí)現(xiàn)強(qiáng)攻戰(zhàn)略制定的重要信號。阿迪達(dá)斯的總體思路是：旨在充分利用亞太地區(qū)的發(fā)展機(jī)遇，促進(jìn)華語地區(qū)市場的優(yōu)勢互補(bǔ)，加速這一全球性品牌在亞太區(qū)的發(fā)展。將中國區(qū)納入全球戰(zhàn)略的重要核心，改變以往過于保守的做法，從戰(zhàn)略防守轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略主動，且在北京2008年奧運(yùn)會所帶來的體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，擴(kuò)大市場占有率及品牌滲透率，徹底改變上線品牌耐克的正面攻擊及下線品牌的側(cè)面影響，從而以中國華語區(qū)為未來發(fā)展核心區(qū)域帶動亞太區(qū)域甚至全球發(fā)展。阿迪達(dá)斯之所以會在大中華區(qū)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)之上制定以上經(jīng)營思路，主要是以下幾點(diǎn)市場要素對其十分有利： 首先，隨著中國全民運(yùn)動的興盛，中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將得到極大改變，相關(guān)數(shù)據(jù)表明：到2010年，中國體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值可達(dá)281.2億元，被認(rèn)為是僅次于美國最有潛力的體育用品消費(fèi)市場（日本第三）。毫無疑問，阿迪達(dá)斯如果不能在二十年后的今天快速拿下中國市場，只能預(yù)示其全球市場的新一輪失敗。 其次，就是中國北京2008年奧運(yùn)會的舉辦，將會成為體育用品品牌最佳的品牌推廣時機(jī)，他所帶來的不僅僅是在中國區(qū)域內(nèi)的品牌拉動與品牌影響，而是涉及全球市場推廣的急速擴(kuò)張。其三，隨著中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)及全民運(yùn)動的迅猛發(fā)展，中國消費(fèi)者已經(jīng)自主提高在運(yùn)動產(chǎn)品方面的消費(fèi)意識，消費(fèi)能力在進(jìn)一步加大，不僅會習(xí)慣性的提高購買次數(shù)與不斷更換運(yùn)動產(chǎn)品，運(yùn)動產(chǎn)品是否優(yōu)質(zhì)、是否具備高科技也成為消費(fèi)者最為重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)之一。 最后，對于阿迪達(dá)斯、耐克的這兩大國際運(yùn)動品牌而言，現(xiàn)實(shí)競爭環(huán)境中，耐克在全球各市場區(qū)域均不斷領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，但想徹底打敗阿迪達(dá)斯，也并非易事，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯與全球體育運(yùn)動及體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的關(guān)系淵源甚深，與耐克一樣在全球消費(fèi)者及體育運(yùn)動領(lǐng)域均擁有著刻骨銘心的品牌印象，均成為體育運(yùn)動發(fā)展的兩大精神信仰。應(yīng)該說他們之間的競爭更像一場馬拉松競賽，彼此之間始終存在一種相互的追逐，最終的勝利還有待時間考驗(yàn)。不管其市場現(xiàn)狀怎樣，但阿迪達(dá)斯始終還是位處中國體育用品競爭陣營的前列，其品牌地位與市場影響作用更不容競爭品牌與體育經(jīng)濟(jì)環(huán)境所忽視。當(dāng)然，阿迪達(dá)斯統(tǒng)一華語區(qū)管理只是其制定強(qiáng)攻戰(zhàn)略的信號，真正的品牌動力還在于其強(qiáng)攻戰(zhàn)略執(zhí)行步驟是否強(qiáng)勁與足夠震憾。世界的阿迪達(dá)斯，更是中國的阿迪達(dá)斯 了解阿迪達(dá)斯品牌的同仁應(yīng)該清楚，阿迪達(dá)斯從來不缺少優(yōu)秀的高科技產(chǎn)品，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯一直視“運(yùn)動科技”為品牌發(fā)展原始動力與根本，這也是阿迪達(dá)斯品牌之所以長期抗戰(zhàn)體育用品市場的重要原因。就如該品牌近些年所研發(fā)之a(chǎn)3、T-MAC3、Y-3等技術(shù)在產(chǎn)品上的運(yùn)用，在全球體育用品史上均具有劃時代的意義。 同時，阿迪達(dá)斯又習(xí)慣于不斷更新產(chǎn)品技術(shù)與提高產(chǎn)品設(shè)計能力。譬如：在2004年，阿迪達(dá)斯繼2002所推出之以吸震、導(dǎo)向、傳動“三合一能量管理”為概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具備耐磨、抗溫、吸震的“a3 ULTRA RIDE跑鞋”。同年又推出阿迪達(dá)斯“ClimaCool”系列360度透氣運(yùn)動鞋。 2005年，阿迪達(dá)斯在全球運(yùn)動界引起轟動的世界首雙芯片智能運(yùn)動鞋“adidas-1”于4月15日正式登陸中國，雖然售價高2680元人民幣，但還是成為眾多運(yùn)動愛好者力捧的高科技運(yùn)動產(chǎn)品。今年11月，阿迪達(dá)斯又專門為拳壇傳奇人物穆罕默德阿里而設(shè)計出的具備科學(xué)含量的時尚運(yùn)動產(chǎn)品，也已經(jīng)在中國各專賣店上柜 只是阿迪達(dá)斯在戰(zhàn)略防守階段不能夠基于堅實(shí)的產(chǎn)品實(shí)力本身，深入提高品牌滲透率。讓中國消費(fèi)者真切感受到“阿迪達(dá)斯就在身邊”“阿迪達(dá)斯不僅僅只是運(yùn)動貴族，更是中國人不可缺少的、優(yōu)質(zhì)的運(yùn)動生活伙伴。” 說到這里，大家可以觀察到，在阿迪達(dá)斯統(tǒng)一管理華語區(qū)經(jīng)營工作以來，除了不斷推出高科技運(yùn)動產(chǎn)品外，其在市場推廣層面也已經(jīng)按此奮斗目標(biāo)在中國體育用品行業(yè)的上空不斷拋出一顆顆足以帶動行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)攻式炸彈。1) 中國本土化贊助運(yùn)動按照阿迪達(dá)斯的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果說整合相同語種地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)是其強(qiáng)攻戰(zhàn)略的的標(biāo)志內(nèi)容，那么巨資贊助中國足球則是阿迪達(dá)斯中華區(qū)成立后的第一顆炸彈。由于阿迪達(dá)斯1999年與中國足協(xié)所簽定的年合同將在2004年到期，為了讓其中華區(qū)市場發(fā)展能夠擁有堅實(shí)的本土傳播推廣資源，阿迪達(dá)斯在中華區(qū)機(jī)構(gòu)成立之時即提前與中國足協(xié)接觸。雖然，耐克品牌此時也積極參與其中，且開出高價吸引中國足協(xié)的關(guān)注，但阿迪達(dá)斯在對中國足球市場未來幾年的發(fā)展趨勢進(jìn)行全面分析和預(yù)測后，最終開出5億元人民幣的價碼將長達(dá)6年的贊助合同攬于囊中。同時，阿迪所能獲得的回報也比以前有很大增加，包括在中國之隊(duì)比賽的場地廣告、球衣版權(quán)等。在這份新協(xié)議簽訂之后，且通過近一年時間的市場印證：國家隊(duì)的正版球衣、包括外套都已成為阿迪產(chǎn)品銷售的新熱點(diǎn)，尤其阿迪達(dá)斯“獵鷹系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演繹。另外在2004年到2009年期間，中國隊(duì)的比賽任務(wù)不僅包括了2006年世界杯，更重要的是2008年奧運(yùn)會，這兩大賽事屆時均將成為阿迪達(dá)斯品牌在中國本土區(qū)域的強(qiáng)勢資源。更令人驚喜的是，事隔不到一年時間，阿迪達(dá)斯又進(jìn)行了一次創(chuàng)紀(jì)錄投入，以2億元人民幣的資金和實(shí)物贊助中國國家排球隊(duì)，時長五年時間。這個數(shù)字是國家排球隊(duì)以往接受贊助的數(shù)十倍。這也是阿迪達(dá)斯有史以來對排球項(xiàng)目最大規(guī)模的一筆。雖然阿迪達(dá)斯也曾贊助過古巴女排，這次對中國排球隊(duì)的贊助規(guī)模，一舉超過了對古巴隊(duì)的贊助。 阿迪達(dá)斯之所以會重金贊助中國排球，這與中國女排長期以來所取得的佳績有一定關(guān)系，中國女排的成績是中國大型球類項(xiàng)目中一向是最好的，形象也是非常好，但“身價”一直不高，長期是“鳳凰賣了個雞價”。尤其隨著中國女排在2003年世界錦標(biāo)賽上重新奪得世界冠軍，2004年又重新奪回奧運(yùn)會冠軍，中國排球的身價水漲船高，直線上升。阿迪達(dá)斯愿意扔出數(shù)億資金贊助中國運(yùn)動組織，在其中華區(qū)發(fā)展史上還屬于一個奇跡般的推廣運(yùn)動，筆者也認(rèn)為這是一個明智之舉，因?yàn)橐屩袊擞绕淠贻p人都喜愛和購買阿迪達(dá)斯產(chǎn)品，阿迪達(dá)斯必須讓其金字塔推廣模式實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)作，只有如此才可以感動與親和中國消費(fèi)者，否則又在自己與消費(fèi)者之間架起以往“高高在上”“可望而不可及”的品牌消費(fèi)屏障。2）中國人制定的“金牌”策略2008年北京奧運(yùn)會阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)會的聯(lián)系歷史悠久，最早在1928年的奧運(yùn)會上就出現(xiàn)過阿迪達(dá)斯的運(yùn)動鞋。與可口可樂、VISA卡等其他贊助商不同是，阿迪達(dá)斯的運(yùn)動產(chǎn)品為競賽起到了錦上添花的作用，其新產(chǎn)品、新技術(shù)可以幫助一些優(yōu)秀的運(yùn)動員獲取優(yōu)異成績，甚至摘得意想不到的運(yùn)動項(xiàng)目金牌