企業(yè)生產(chǎn)管理實務(wù)講義--zhiyuan520.ppt

生產(chǎn)管理實務(wù),（一）製造業(yè)的地位與角色何謂製造業(yè)？製造業(yè)是指將各種資源，透過經(jīng)營者選定的生產(chǎn)技術(shù)，轉(zhuǎn)換成滿足顧客需求之有形產(chǎn)品的行業(yè)。製造業(yè)之資源原料、機具、土地、廠房、人員等（二）生產(chǎn)型態(tài)及管理的回顧生產(chǎn)管理理論的重要里程碑1776年亞當史密斯提出分工學說1780年工業(yè)革命展開機械化、動力化1890年泰勒及吉爾伯斯推動科學管理（時間研究、方法研究）1913年福特汽車發(fā)展連續(xù)生產(chǎn)線（專業(yè)分工）1927年霍桑實驗發(fā)現(xiàn)人性因子（工作績效）1950年豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）實踐，消除浪費、提昇品質(zhì),1960年麥克圭格定義、理論1968年富豪系統(tǒng)，尊重人性、工作豐富化1980年零存貨生產(chǎn)系統(tǒng)1990年世界級製造WCM（WorldClassManufacturing）代表廠商擁有整合的製造系統(tǒng)，不論設(shè)計、採購、製造、銷售、服務(wù)，皆為同業(yè)佼佼者，不斷從事改善活動，將成果分享員工與顧客，具有全世界的競爭優(yōu)勢。,生產(chǎn)管理的理論變革將生產(chǎn)作業(yè)員看做生產(chǎn)設(shè)備的一種，可以設(shè)定標準規(guī)範，只要管制所有作業(yè)員，以同業(yè)作業(yè)標準實施，即可獲得同樣的作業(yè)成果。近代生產(chǎn)管理重要演進,生產(chǎn)管理理論應(yīng)巨幅改善觀念有：不再強調(diào)生產(chǎn)因素的比較利益品質(zhì)成本競爭階段彈性競爭階段提升時間生產(chǎn)系統(tǒng)不再追求規(guī)模經(jīng)濟（EconomicOfScale）“生產(chǎn)量”之發(fā)展重視客戶需求、朝向發(fā)展產(chǎn)品彈性作為即生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計能經(jīng)濟的掌握產(chǎn)品規(guī)模範疇（EconomicOfScale），使能在所設(shè)定的規(guī)格、數(shù)量範圍內(nèi)充分滿足顧客不同的需求。注重整合性生產(chǎn)系統(tǒng)的最佳化追求各個領(lǐng)域的最佳化朝向整體最佳化,不再利用存貨解決問題現(xiàn)場的外管理主要解決工具就是存貨解決例外管理之工作，便減少存貨放棄假如的作業(yè)思考模式解決生產(chǎn)線問題配置額外或多餘的資源。如：設(shè)備、存貨、員工合作代替對抗未來生產(chǎn)管理，朝向組織內(nèi)橫向部門整合，組織外成立虛擬的企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)路，將供應(yīng)商、顧客與製造商結(jié)合成完整的經(jīng)營體系。,生產(chǎn)管理觀念，導致了變革的障礙財務(wù)導向的成本想法企業(yè)追求持續(xù)改善，改善的成果不能真正反應(yīng)在員工工作績效上，造成推動改善實施的障礙。管理人才訓練方法不對學校教學偏重於量化方法的分析掌握誘因，生產(chǎn)力自然提高一般管理幹部，一旦就業(yè)後，就不再接觸新知，而未能吸收他人經(jīng)驗，造成整體管理能力的缺陷中小企業(yè)林立成長困難家族型中小企業(yè)，管理工作常集中少數(shù)家族的成員，造成一種被動、中央集權(quán)式的特殊管理文化。,規(guī)劃期間太短無長期計劃國內(nèi)廠商由於資本少、規(guī)模小，大多未能有完整的長期發(fā)展計劃，而政經(jīng)環(huán)境複雜各種投資計劃，又不切實際，使得國內(nèi)廠商缺乏向前奮鬥的朝氣。自我本位主義濃厚國人自我本位主義濃厚，年輕人好逸惡勞、追求短利、不合作心態(tài)，顯現(xiàn)於工作崗位上組織管理能力薄弱，職業(yè)倫理欠缺，作業(yè)不能授權(quán)負責。,現(xiàn)今製造業(yè)所面臨的競爭環(huán)境變遷,1)產(chǎn)業(yè)自身的變遷產(chǎn)品多樣化滿足顧客個人化產(chǎn)品的需求變化，更配合未來製造業(yè)面臨多樣少量的經(jīng)營環(huán)境如：廠商產(chǎn)品設(shè)計能力不足，則採OEM生產(chǎn)（OriginalEquipmentManufacturer）如：廠商產(chǎn)品設(shè)計能力佳，則採ODM生產(chǎn)（OriginalDesignManufacturer）OBM生產(chǎn)（OriginalBrandManufacturer）,生產(chǎn)技術(shù)快速發(fā)展製造業(yè)必須儘快展開產(chǎn)品設(shè)計和製程流程化，發(fā)展製造彈性，實施同步工程，定義共同的資料庫企業(yè)彈性化生產(chǎn)彈性化製程彈性化員工彈性化組織未來產(chǎn)業(yè)變革,3)成本結(jié)構(gòu)改變成本結(jié)構(gòu)改變，影響成本效益分析,1.何謂拉式生產(chǎn)管制？係指以成品存貨帶動的管制計劃2.拉式管制運作方式3.拉式排程與生產(chǎn)型態(tài),（三）生產(chǎn)型態(tài)1.拉式生產(chǎn)管制(Pull-typeProductionControl),2.推式生產(chǎn)管制(Push-typeProductionControl),1.何謂推式生產(chǎn)管制？係指以預(yù)測訂單帶動的管制計劃2.推式管制運作方式,4.轉(zhuǎn)換生產(chǎn)控制為拉式系統(tǒng),生產(chǎn)計畫與產(chǎn)能負荷計畫,生產(chǎn)計畫程序作業(yè),產(chǎn)能負荷計畫,產(chǎn)能之定義1.設(shè)計產(chǎn)能（designcapacity；DC）：指在理想狀況下所能達到的最大產(chǎn)出，所以又稱理想產(chǎn)能（idealcapacity）2.有效產(chǎn)能（effectivecapacity；EFC）：只將產(chǎn)品組合、日程安排所面臨之困難、機器維護之問題及品質(zhì)等因素考慮之後期望最大之可能產(chǎn)出。3.實際產(chǎn)出（actualoutput；AO）：只實際達到的產(chǎn)出量。4.最大產(chǎn)能（maximumcapacity）：是指當生產(chǎn)資源用到極致時，所能達到的最大產(chǎn)出量。實際產(chǎn)出（AO）效率-有效產(chǎn)能（EFC）實際產(chǎn)出（AO）產(chǎn)能利用率-設(shè)計產(chǎn)能（DC）,例：已知某機車生產(chǎn)製造商的設(shè)計產(chǎn)能為每天2200輛；有效產(chǎn)能是每天2000輛；實際產(chǎn)出是每天1800輛，請計算出該製造商的效率及產(chǎn)能利用率。解答：實際產(chǎn)出（AO）1800輛效率-90有效產(chǎn)能（EFC）2000輛1800產(chǎn)能利用率-81.822200,不同生產(chǎn)型態(tài)下的負荷管理要點生產(chǎn)系統(tǒng)中影響有效產(chǎn)能的因素下列六個因素：1.設(shè)施因素（FacilitiesFactors）2.產(chǎn)品/服務(wù)因素（Product/ServiceFactors）3.製程因素（ProcessFactors）4.人為因素（HumanFactors）5.生產(chǎn)作業(yè)因素（Production/OperationFactors）6.外部因素（ExternalFactors）,主生產(chǎn)排程(MPS)主生產(chǎn)排程又稱目程安排總表，顧名思義，可知其乃利用一張總表將整體規(guī)劃所有產(chǎn)品項之需求，加以展開成個別產(chǎn)品項需求的方法，其乃中期生產(chǎn)計劃與短期日程安排間之橋樑主生產(chǎn)排程之投入主生產(chǎn)排程之展開必須有三項投入因素:1.期初存貨:前期持有之實際數(shù)量。2.預(yù)測需求量:每時期之預(yù)測需求3.顧客訂貨量:應(yīng)交給顧客之數(shù)量。,排程與生產(chǎn)作業(yè)管制技巧,擬定生產(chǎn)排程需十項步驟：（1）估計與加總所有來源的需求（2）將訂單分配於各時段（3）粗略產(chǎn)能規(guī)劃（4）主生產(chǎn)排程的擬定（月生產(chǎn)計畫）（5）製造命令工作單發(fā)放（6）現(xiàn)場生產(chǎn)排程（週生產(chǎn)計畫）（7）生產(chǎn)進度跟催（8）生產(chǎn)異常處理（9）客戶訂單增加或刪除之處理（週生產(chǎn)計畫的調(diào)整）（10）製造命令工作單完工處理,JIT生產(chǎn)方式背景與理念,1.JIT的基本精神-(1)持續(xù)改善(2)消除生產(chǎn)中各種浪費(3)建立穩(wěn)健的生產(chǎn)系統(tǒng)(4)達到及時生產(chǎn)的目標2.所有浪費中，JIT生產(chǎn)系統(tǒng)認為存貨浪費，增加庫存成本為最深。(以水流模式來探討),3.存貨之水流模式,水流的長、寬、深及時間代表工廠的運作長-長製程形成在製品的堆積寬-代表零組件種類的多寡深-代表存貨的水準時間-代表原物料至成品的產(chǎn)品時間水流盲點長度-切斷流程生產(chǎn)線之設(shè)計，使得迂迴、拖延、浪費製程時間寬度-掩蓋了工廠應(yīng)變能力的不足，形成大量不同規(guī)格的零組件存貨，存貨增加競爭力減弱深度-容易發(fā)生對設(shè)備及人力需求誤判及對市場反應(yīng)需求遲緩,理想中的水流模式,窄-共通零組件淺-消除製程中浪費短-扁平的BOM急-縮短製程中前置時間清澈-實施目視管理,倘若訂購量為Q，則其平均存量應(yīng)為Q/2。倘若H代表每單位存貨持有成本，則年總存貨持有成本可用下列式子表現(xiàn)之：年總存貨持有成本Q/2*H其中，Q訂購量；H每單位存貨持有成本年總存貨持有成本係訂購量（Q）的線性函數(shù)。年存貨持有成本的增減與訂購量的增減成正比的關(guān)係。其中TC年總成本；S訂購成本Q訂購量；H每單位年存貨持有成本dTC/dQdQ/2*Hd（D/Q）SH/2DS/Q2令0H/2DS/Q2，所以Q22DS/H或Q2DS/HTCQ/2*HD/Q*S,訂購量減少，則訂購次數(shù)增加，存量水準降低。訂購量增加，則訂購次數(shù)減少，存量水準增加。,4.經(jīng)濟訂購量EOQ（EconomicOrderQuantity）,如圖所示，年總成本最低點處，為最佳的經(jīng)濟訂購量之所在,長河五金公司每年銷售某類軸承24300只。該類軸承每只年存貨持有成本為26，訂購成本為83。該公司每年營業(yè)280天。（1）請計算經(jīng)濟訂購量（2）請問，長河五金公司每年訂購該類軸承多少次？（3）請計算該類軸承訂購週期的長度。解答：（1）經(jīng)濟訂購量（EOQ）2DS/H2（24300）83/26394（只）（2）每年訂購次數(shù)D/EOQ24300/39462（次）（3）訂購週期的長度EOQ/D394/243000.0162（年）或2800.01625（天）,ABC曲線或柏拉圖曲線（ParetoCurve）,（1）A類：物料項目佔10，年使用價值佔70，其為重要之少數(shù)物料?？刂浦攸c：1.需要嚴密控制，保持完整且精確之存貨紀錄。2.盤點須注意訂購數(shù)量與訂購頻率，採購時須經(jīng)高級主管核準。3.盤點誤差依美國物料管制學會（ASTM）之建議，應(yīng)控制在0.2以內(nèi)。4.永續(xù)盤存與定量訂購方式管制此一物料。（2）B類：物料項目佔20，年使用價值佔20?？刂浦攸c：1.可使用定期盤存與定量訂購方式管制此一物料2.物料須有完整之存貨紀錄，採購時由中級主管核準即可。3.盤點誤差依美國物料管制學會（ASTM）之建議，應(yīng)控制在1以內(nèi)。（3）C類：物料項目佔70，年使用價值佔10，其為不重要之多數(shù)物料?？刂浦攸c：1.採用大量購買方式以獲得數(shù)量折扣及節(jié)省訂購成本。2.可使用定期盤存與定量訂購方式管制此一物料3.C類物料可直接交給現(xiàn)場保管使用。4.盤點誤差依美國物料管制學會（ASTM）之建議，應(yīng)控制在5以內(nèi)。,4.實施JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的成果(1)降低存貨增加生產(chǎn)彈性配合市場降低製造成本需求變化縮短前置時間降低生產(chǎn)倉庫空間需求提高品質(zhì)提高對顧客快速準時交貨服務(wù)提高生產(chǎn)力不必投入很多資金減少人員減少文書作業(yè)簡化現(xiàn)場管理,(2)實施JIT之績效評估方式及成果存貨週轉(zhuǎn)率：定義為消貨成本平均存貨存貨佔流動資產(chǎn)比率：定義為存貨流動資產(chǎn)銷貨對存貨比值：定義為銷貨淨額存貨我國製造業(yè)實施JIT生產(chǎn)系統(tǒng)對存貨科目的改善存貨週轉(zhuǎn)率：增加26.3%存貨佔流動資產(chǎn)比率：降低26%銷貨淨額對存貨比值：增加29.9%,3、傳統(tǒng)成本轉(zhuǎn)JIT生產(chǎn)系統(tǒng)成本管理,JIT生產(chǎn)系統(tǒng)成本管理,豐田式生產(chǎn)管理系統(tǒng)致力於-製造完美的產(chǎn)品，同時節(jié)省時間、付出的心力及原料，不浪費、保持高品質(zhì)、專注於顧客需求，並且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法。舉例來說豐田及時化生產(chǎn)(JustinTime)、豐田標準化作業(yè)及豐田自動化生產(chǎn)、豐田少人化生產(chǎn)、豐田式看板管理，都已經(jīng)建立在豐田式生產(chǎn)管理中。,1.豐田汽車改善活動中，現(xiàn)場8種可能發(fā)生之浪費1.過多或過早生產(chǎn)之浪費2.等待的浪費3.搬運的浪費4.加工的浪費：部份作業(yè)未能增加產(chǎn)品之附加價值而言5.存貨的浪費6.動作的浪費：作業(yè)方法未能改善7.不良品的浪費8.人力資源浪費：員工僅從事體力的貢獻,標準化作業(yè)是一種從事生產(chǎn)的作業(yè)方式，利用各種方式將人員的效率提高，進而增加生產(chǎn)效率。標準化作業(yè)的目標有下列三項：標準操作流程作業(yè)員在從事生產(chǎn)時，可以免除掉一些不需要的流程，進而提昇工作效率。時間週期在生產(chǎn)過程中，每一個流程在時間上，必須達成生產(chǎn)線上各個流程的平衡。半成品庫存標準化將半成品的庫存量控制在最小庫存量，也就是在標準作業(yè)程序中作業(yè)員所需的數(shù)量。歸納為下列要點：1.每一個流程，可以看做是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。2.同一個流程必須用同樣的方式來進行。3.問題得以很容易去發(fā)現(xiàn)。4.是一種保持品質(zhì)、有效率及安全性高的方式。5.可以很快速的解決問題。6.是由每一個小組或小組長所提的計劃，因為他們最了解自身工作內(nèi)容。,豐田的自動化1.豐田的自動化不是只做到自動化，而是要在機器自動運轉(zhuǎn)時，並不需要人的介入，可是當機器發(fā)生異常狀況時，機器要自動停止，此時人前往查看即可。2.豐田的自動化目的有兩個：*無缺點製造；*省人工。怎麼能做到這兩個目的呢？當發(fā)現(xiàn)不良品時，機器會自動停止，此時全生產(chǎn)線也跟著就同時停止，停止的目的在保障沒有一個不良品會進入下一個流程。在此同時，安全系統(tǒng)就發(fā)揮了功能。3.自動化如何能省人力呢？如上所述，設(shè)備及生產(chǎn)線會自律判斷而停止，而且會更明確的將人與機器的工作做徹底分離，所以就可以節(jié)省相當?shù)娜肆Α?.自動化必須配合標準化流程及下一個單元所說的及時化生產(chǎn)(JustinTime)，才能徹底發(fā)揮其效能及目的。,豐田及時化生產(chǎn)1.必要的東西在必要的時間只生產(chǎn)必要的數(shù)量。其實就是當組裝需要用到A零件時，A零件才送達組裝地。如此一來，就不會產(chǎn)生庫存的情形。2.豐田及時化的要素:*供給後續(xù)工程所需要的量*小批量生產(chǎn)*所有工程必須流程化*必要的零件數(shù)量用規(guī)定的時間決定3.及時化生產(chǎn)可以說更有效率的回應(yīng)了顧客所需，也可以說是一個拉(pull)的生產(chǎn)系統(tǒng)。,豐田少人化1.在整個製造流程中，因生產(chǎn)量的不同而調(diào)整工作人數(shù)。2.適當?shù)臋C器設(shè)備配置多種工作能力且受過良好訓練的作業(yè)員，標準作業(yè)流程不斷評估及修正。舉例來說，U型的機器配置是比一直線的配置好的多，其原因為，當產(chǎn)能需要大增時，U型的機器配置可以一個人負責一邊；當產(chǎn)能大減時，一個人就可以很快及很有彈性的負責兩邊(圖豐田式生產(chǎn)體系168)，如此可以省去一直線配置人員所需移動的時間及成本(在產(chǎn)能需大減的情況下)。,豐田及時化如何與豐田標準化、豐田自動化配合呢？Answer:1.及時化可以說是一個團隊，包括工廠本身及上游工廠；2.自動化就是團隊裡面的小團隊或著是個人。以球隊為例來說明:*每個選手應(yīng)當平時對於訓練程序及方式與以了解(標準化)*教練則對每個選手在練習或比賽時的缺失加以指證(自動化)*在配合剛剛好封殺對手(及時化)，必定可以打一場勝戰(zhàn)，所以這三者有密不可分的關(guān)係。,豐田式看板管理豐田式生產(chǎn)管理中，看板是個長方形塑膠套內(nèi)的一個紙版，紙版內(nèi)記載哪些資訊呢？通常區(qū)分1.領(lǐng)取的相關(guān)資訊2.搬運指示的相關(guān)資訊3.生產(chǎn)指示的相關(guān)資訊?？窗骞芾砣绾芜\作呢？舉例來說，在一超級市場內(nèi)，如何將看板管理納入呢？如果每一樣商品皆附有一個看板，當顧客挑選商品，去櫃檯結(jié)帳後，櫃檯就多了一張看板；如此一整天下來，櫃檯可能累積成千上萬張看板，表示已銷售商品數(shù)量的明細。超級市場訂購人員根據(jù)這些看板向上游廠商進行訂貨，而廠商也只需要生產(chǎn)訂購數(shù)量即可，如此一來便能實行及時化生產(chǎn)了。就如同之前所說明的一樣，看板管理是及時化的重要工具。,生產(chǎn)技術(shù)改善,1.傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計觀念功能式佈置：指要求將所有功能性質(zhì)或操作方法類似的機具設(shè)備，予以安排佈置同一部門產(chǎn)品式佈置：指將機具設(shè)備，依照產(chǎn)品的生產(chǎn)流程予以安排佈置，而相同的機械設(shè)備，安排於同一工作站2.傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計之缺點市場走向，顧客滿意度及需求導向生產(chǎn)者面臨多樣少量之產(chǎn)品訂單各部門孤立化，個別追求效率最大化，廠內(nèi)在製品堆積如山，品質(zhì)責任互相推厄，高階人員必須參與日常調(diào)解、跟催、生產(chǎn)系統(tǒng)失去創(chuàng)新改善及發(fā)展之能力,一、群組技術(shù)(GroupTechnology,GT),3.群組技術(shù)目標是追求製造彈性，將產(chǎn)品依照設(shè)計屬性或製造特質(zhì)予以適當分類，組成產(chǎn)品族而機械設(shè)備則依照類似產(chǎn)品族的生產(chǎn)流程分區(qū)配置，形成機具群實施前之要求：1.促成各種零件組的標準化(檢視產(chǎn)品設(shè)計和製造特性)2.去除沒有附加價值之作業(yè)(分析產(chǎn)品之生產(chǎn)流程)3.明確增加及數(shù)字可靠性(找出全年生產(chǎn)之主要產(chǎn)品),群組技術(shù)之貢獻：1.生產(chǎn)力大幅提昇2.有關(guān)訂單規(guī)格、數(shù)量限制可以減少3.減少排程作業(yè)的時間4.減少文書作業(yè)5.減少設(shè)定標準作業(yè)時間6.減少機具設(shè)備故障7.降低在製品存貨8.減少在製品搬運次數(shù)9.減少製程前置時間10.降低成品存貨和降低總生產(chǎn)成本,4.群組佈置與傳統(tǒng)式佈置之差異產(chǎn)品式佈置群組式佈置功能式佈置,說明：L-車床M-銑床G-磨床D-鑽床,1.快速換?？梢哉f是追求降低存貨，消除在製品浪費之最重要手段，也是投資最少，最容易達成具體目標之方式2.單一分鐘換摸術(shù)(SingleMinuteExchangeofDie,SMED)指一般常將換模時間能在十分鐘內(nèi)完成者，稱之單一動作換模術(shù)(OneTouchExchangeofDie,OTED)指換?？梢砸粋€簡單動作即可完成者，稱之週程時間換模術(shù)(CycleTimeExchangeofDie,CTED),二、快速換模(QUICKSETUP),3.快速換模實施步驟做好整個整備動作之流程分析1.內(nèi)部整備：指上、下模，定位或調(diào)整等，需停機2.外部整備：指備料，存取模具或決定治夾具，不需停機儘量將內(nèi)部整備動作，轉(zhuǎn)換為外部整備動作標準化模具減少調(diào)整的動作利用不同機械化設(shè)備，減少整備時間例：輸送帶協(xié)助上下模,1.傳統(tǒng)式生產(chǎn)管理理論，認為平準化生產(chǎn)的目的是一種追求數(shù)量式的平準2.現(xiàn)代觀念在及時生產(chǎn)的理論中，良品的平準化生產(chǎn)，不僅是追求數(shù)量之平準，而且也必須達到種類上之平準，使客戶之需求皆能達到滿足3.追求數(shù)量與種類平準化及降低產(chǎn)能投資可實施單件移轉(zhuǎn)的混線生產(chǎn),三、平準化生產(chǎn)(LevelingProduction),1.何謂專注工廠？專注工廠的目的是考量競爭環(huán)境，將工廠內(nèi)的生產(chǎn)工作仔細評估，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)性如產(chǎn)能、設(shè)施、製程選擇、重直整合，以及相互結(jié)構(gòu)性的因素如系統(tǒng)、程序、組織，找出工廠的專長能力，使之於生產(chǎn)工作做一完整結(jié)合2.專注工廠效能使公司在本身競爭能力，最強的地方充分發(fā)展促使原物料在最短的時間轉(zhuǎn)換為成品各個相關(guān)製程皆能清晰定義組織與管理工作充分分工,四、專注工廠(FocusedFactory),3.專注工廠應(yīng)用範圍建立專注式的組織1.即專注於水平組織或跨功能部門之整合2.即專注於垂直組織的整合，建立各種不同模組化生產(chǎn)線3.專注化的組織可視為一獨立的工廠前製程為供應(yīng)商，後製程為顧客，形成廠中廠(PlantWithinPlant)專注於工廠的作業(yè)1.促使作業(yè)發(fā)揮學習或經(jīng)驗效果2.縮短作業(yè)時間，降低在製品存貨,發(fā)展共通性零件，使能達到專注生產(chǎn)1.透過產(chǎn)品設(shè)計，使共通零件能應(yīng)用到不同模組2.著重於少數(shù)的產(chǎn)品技術(shù)，專注於特定產(chǎn)品的設(shè)計或製造技術(shù)發(fā)展3.專注於生產(chǎn)線產(chǎn)能設(shè)計高或低，不是兩者同時兼顧專注於整個產(chǎn)業(yè)在同一地區(qū)(國家)的發(fā)展，例：高科技產(chǎn)業(yè)集中，新竹或臺南科學園區(qū)專注於某一經(jīng)營價值1.專注各部門眼前的、立即的、局部性的決策，予以提昇到唯一有限的作業(yè)和方向2.專注的作業(yè)應(yīng)平行於市場區(qū)隔，能在特定的產(chǎn)品或服務(wù)上，領(lǐng)先競爭同業(yè),1.何謂目視管理？目視管理又稱玻璃牆式的管理目視管理的功能：對內(nèi)部而言：是將現(xiàn)場作業(yè)的重要資訊予以公開，使工作同仁能了解實施進度及組織目標及發(fā)展對外部而言：顧客和供應(yīng)商都可以了解到產(chǎn)品的製程，作業(yè)流程，共同參予，達到共同發(fā)展的目標,五、目視管理(VisibleManagement),2.目標管理的目的：將問題表面上，不再隱藏問題，能迅速找到解決的方案例：燈號系統(tǒng)，顏色系統(tǒng)快速的資訊傳遞，亦可將決策所需的資訊以小批量，即時方式，傳達至做決策的人例：廣播系統(tǒng)、看板順序表成為輔助決策的一部份現(xiàn)場作業(yè)員利用得到資訊，做出正確的決策例：生產(chǎn)標示板，成品存貨狀態(tài)表，工作輪調(diào)表協(xié)助改善活動，突顯改善成效例：專案管理或預(yù)算管制、甘特圖PDCA、零缺點運動(ZD)、走動式管理(ManagementbyWalkingAbout),5.最佳生產(chǎn)技術(shù)(OptimizedProductionTechnology,OPT)依照訂單到期日，安排瓶頸工作站排程降低整備時間，來調(diào)整瓶頸工作站產(chǎn)能,1.全面生產(chǎn)保全的目的提昇機具設(shè)備的妥善率，使設(shè)備效能最大化於設(shè)備生命週期中，發(fā)展其生產(chǎn)保全系統(tǒng)減少績效的變異1.消除特別的調(diào)整2.保持操作允差在很小的範圍，以消除不良3.增加主要設(shè)備大修推動各部門和所有人員全體參與,七、全面生產(chǎn)保全(TotalProductionMaintenance,TPM),2.設(shè)備效能衡量,妥善率作業(yè)時間排定運轉(zhuǎn)時間績效率績效時間作業(yè)時間品質(zhì)率(生產(chǎn)個數(shù)不良個數(shù))生產(chǎn)個數(shù),3.全面生產(chǎn)保全與全面品質(zhì)管制的比較,4.全面生產(chǎn)保全各部門關(guān)係,資訊溝通,發(fā)展新設(shè)備和作業(yè)之保養(yǎng)步驟提供設(shè)備維護和保養(yǎng)資料,保養(yǎng)維護人員建立設(shè)備保養(yǎng)時間表分析設(shè)備問題發(fā)生原因改善設(shè)備、使問題不再發(fā)生發(fā)展標準化設(shè)備保養(yǎng),資訊溝通提供維護和生產(chǎn)資料給作業(yè)員介紹正確操作方法提供維護記錄維保養(yǎng)人員,採購人員選擇設(shè)備時注意保養(yǎng)維護實施實施設(shè)備成本分析,提供設(shè)備使用規(guī)範給作業(yè)員提供設(shè)備相關(guān)生產(chǎn)力記錄,資訊溝通,生產(chǎn)人員(作業(yè)員)依照正確方法操作保持設(shè)備潤滑栓緊修理發(fā)生小問題定期檢視設(shè)備,5.歐美國家與日本在自動化發(fā)展的實施比較,6.欲實施自動化條件標準化程序化自動化,