建筑企業(yè)組織管理(2).ppt

一、組織的內(nèi)涵企業(yè)組織是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，把構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本要素和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的主要環(huán)節(jié)有秩序、有成效地結(jié)合起來的工作。它有兩層含義：一層是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織，另一層是管理組織。管理組織指的是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理對(duì)象、任務(wù)和目標(biāo)的復(fù)雜程度，將企業(yè)按從屬關(guān)系劃分為若干單元（或部門），每個(gè)單元都相應(yīng)地配置一定數(shù)量和質(zhì)量的人員，并由規(guī)章制度明確規(guī)定部門和人員的職責(zé)分工、權(quán)力和義務(wù)以及他們之間的信息溝通方式。本章主要討論管理組織。,第五章建筑企業(yè)組織管理第一節(jié)概述,1、組織的作用是管理機(jī)構(gòu)的重要職能；起著組織企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)力的作用；能夠協(xié)調(diào)企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的工作，保證管理活動(dòng)順利進(jìn)行；能夠協(xié)調(diào)人與人、人與事之間的關(guān)系，不斷推動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高效協(xié)調(diào)進(jìn)行；是實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)的重要手段；是先進(jìn)管理思想、方法、手段具體發(fā)揮作用，不斷提高企業(yè)管理水平的體現(xiàn)；能夠反映當(dāng)前社會(huì)化大生產(chǎn)與生產(chǎn)力發(fā)展水平的要求以及生產(chǎn)關(guān)系的要求；能夠適應(yīng)環(huán)境變化、發(fā)展的需要以反映其新的要求。,2、組織的任務(wù)職能分析；結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)；管理規(guī)范設(shè)計(jì)，即規(guī)章制度設(shè)計(jì)；配置和訓(xùn)練人員。,3、組織的要求應(yīng)具有相對(duì)穩(wěn)定性；應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化、企業(yè)能力和管理者素質(zhì)提高等因素的影響，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神，不斷調(diào)整組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)不斷變化的需要；組織的存在、變化和發(fā)展是企業(yè)生存與發(fā)展的具體體現(xiàn)；組織的內(nèi)容要具有應(yīng)變性，根據(jù)具體環(huán)境設(shè)置，具體問題具體分析。,二、管理組織的構(gòu)成要素1、人事人是組織的主體，是管理組織的第一要素，管理組織中的人事包括組織人員的選擇、成員最優(yōu)化組合和成員工作能力提高等內(nèi)容，最終使人和事最佳配合。2、規(guī)章制度規(guī)章制度包括企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所制定的各種條例、規(guī)定、細(xì)則、章程、程序、辦法等。企業(yè)的規(guī)章制度種類繁多，各企業(yè)也不盡相同，歸納起來，可分為基本制度、工作制度、責(zé)任制度三類。3、信息企業(yè)的管理組織要進(jìn)行活動(dòng)，實(shí)施管理，就要通過某種媒介進(jìn)行縱向和橫向、內(nèi)部和外部的聯(lián)系，這種媒介就是信息。它將組織成員的活動(dòng)有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，將企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)起來，達(dá)到組織目標(biāo)。,三、管理幅度和管理層次組織的指揮系統(tǒng)是在劃分管理層次的基礎(chǔ)上建立起來的，而管理層次的劃分在組織規(guī)模相對(duì)穩(wěn)定的情況下，又是根據(jù)適當(dāng)管理幅度來確定的。所謂管理幅度，或稱管理跨度，是指一個(gè)管理者有效管理下屬的人數(shù)。一般以48人為宜。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。一般情況下，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。若一個(gè)組織的人數(shù)不變，管理幅度越寬，管理層次越少；反之，管理層次越多。由于管理幅度的大小不同，形成了不同形式的管理結(jié)構(gòu)。一種是管理幅度窄，管理層次多的高長(zhǎng)式組織結(jié)構(gòu)；另一種是管理幅度寬，管理層次少的扁平式組織結(jié)構(gòu)。,高長(zhǎng)式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):可以進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；缺點(diǎn):上級(jí)往往會(huì)過多地參與下級(jí)的工作，管理費(fèi)用較高，信息線長(zhǎng)、信息傳遞慢、且信息容易失真。,扁平式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):管理費(fèi)用較低，必須制定明確的職責(zé)和要求，必須謹(jǐn)慎地選擇下屬；缺點(diǎn):上級(jí)主管負(fù)擔(dān)較重，上級(jí)有失控的危險(xiǎn)。,四、組織設(shè)計(jì)的原則和程序（一）組織設(shè)計(jì)的原則1、目標(biāo)原則組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，因此必須按企業(yè)目標(biāo)的要求，確定企業(yè)的總體框架。2、簡(jiǎn)單原則凡是能完成工作任務(wù)的最簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)，就是最優(yōu)的結(jié)構(gòu)。美國(guó)著名管理學(xué)者P德魯克認(rèn)為：“判別一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)就是它不帶來問題，結(jié)構(gòu)越簡(jiǎn)單，失誤的可能性越小?！?、效率原則人員和機(jī)構(gòu)設(shè)置要精干，減少管理層次便于信息溝通，有利于資源有效利用。信息的失真與管理層次成正比，因此，a.管理層次要少；b.信息線要短。4、逐步發(fā)展原則,（二）組織設(shè)計(jì)的程序,五、組織結(jié)構(gòu)中的能級(jí)原理1、正立三角形結(jié)構(gòu),經(jīng)營(yíng)決策層，高級(jí)人才職能管理層，中級(jí)人才操作執(zhí)行層，低級(jí)人才,2、倒立三角形結(jié)構(gòu),官多兵少，多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，無法執(zhí)行,3、菱形結(jié)構(gòu),低級(jí)人才過少而中級(jí)人才過多，迫使中級(jí)人才降級(jí)去做低級(jí)人才的工作,4、梯形結(jié)構(gòu),高級(jí)人才過多容易產(chǎn)生,意見不易統(tǒng)一,在組織中形成派別,六、非正式組織非正式組織是相對(duì)于正式組織而言的，它是一個(gè)組織中，人們?cè)跐M足互相結(jié)合需要的心理推動(dòng)下，自然形成的心理團(tuán)體。其特征為：非正式組織的建立以人們之間具有共同的思想，相互喜愛，相互依賴為基礎(chǔ)，它是自發(fā)形成的；非正式組織最主要的作用是滿足個(gè)人不同的需要；非正式組織一經(jīng)形成，會(huì)產(chǎn)生各種行為規(guī)范，約束個(gè)人的行為這種規(guī)范可能與正式組織目標(biāo)一致，也可能不一致，甚至發(fā)生抵觸。,非正式組織在管理上值得注意的問題有：抵制變革滋生謠言阻礙努力非正式組織雖有其負(fù)面影響，但管理者若能適當(dāng)把握，亦會(huì)產(chǎn)生以下正面影響：彌補(bǔ)不足協(xié)助管理加強(qiáng)溝通糾正管理,第二節(jié)建筑企業(yè)組織機(jī)構(gòu)一、組織機(jī)構(gòu)形式,從管理的角度看，組織機(jī)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)的組織機(jī)構(gòu)和機(jī)構(gòu)之間從屬、并列配置關(guān)系的組織形態(tài)。組織機(jī)構(gòu)采取什么形式，其狀況如何，對(duì)組織功能的發(fā)揮和管理目的的實(shí)現(xiàn)，有著直接的影響。企業(yè)組織設(shè)計(jì)人員必須認(rèn)識(shí)到，沒有絕對(duì)理想的組織形式，只有相對(duì)高效的組織形式。而組織的高效性，也只有在組織充分適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部自身特點(diǎn)和外部環(huán)境條件的前提下才能發(fā)揮出來。因此，企業(yè)決策人員必須正確選擇和確定適合企業(yè)特點(diǎn)的組織形式。常見的企業(yè)組織形式有以下幾種:,1、直線制,優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、指揮系統(tǒng)單一嚴(yán)明。缺點(diǎn)：組織呆板，缺乏彈性；同級(jí)之間缺乏橫向聯(lián)系，不便于溝通信息；不利于職能分工，不利于培養(yǎng)專家或行家；領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)擔(dān)過重，易于產(chǎn)生官僚主義。,2、職能制,優(yōu)點(diǎn)：有利于減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；提高了管理的專業(yè)化程度，利于工作精益求精；適應(yīng)日益大型化和復(fù)雜化的企業(yè)管理需要。缺點(diǎn)：產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)，令出多門，使下級(jí)無所適從；各職能部門地位相等，如彼此之間發(fā)生矛盾，相互協(xié)調(diào)困難。,3、直線職能制,優(yōu)點(diǎn)：既能保持直線組織指令系統(tǒng)的統(tǒng)一性和一貫性，又能發(fā)揮職能部門的專業(yè)化指導(dǎo)和參謀作用，即上級(jí)對(duì)下級(jí)是直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，職能的參謀作用是對(duì)下一級(jí)的指導(dǎo)關(guān)系。這是我國(guó)目前廣為采用的一種形式。缺點(diǎn)：職能部門之間的橫向聯(lián)系有時(shí)不夠理想，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，如不協(xié)調(diào)配合，會(huì)貽誤工作。,4、矩陣制,優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向的結(jié)合，有利于提高工作效率；將各類專業(yè)人員集中在一起工作，有利于溝通信息，集思廣益，激發(fā)創(chuàng)造性，增強(qiáng)適應(yīng)性。特別適合于項(xiàng)目管理。缺點(diǎn)：任務(wù)小組的成員可能產(chǎn)生“臨時(shí)性”的態(tài)度，影響工作的積極性；由于每個(gè)成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能因意見分歧造成工作矛盾和困難。,5、事業(yè)部制,優(yōu)點(diǎn)：有利于總公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于總公司系統(tǒng)的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，成為真正的決策機(jī)構(gòu)；有利于各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心，發(fā)揮其搞好本單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性；有利于事業(yè)部實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品專業(yè)化。缺點(diǎn)：各事業(yè)部機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，管理人員比重增大；容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，影響它們之間的協(xié)作。,6、多維制,也稱多元制，立體矩陣式。它是在事業(yè)部基礎(chǔ)上發(fā)展起來的組織機(jī)構(gòu)形式。大型跨國(guó)公司常采用這種組織機(jī)構(gòu)形式，即把地區(qū)部門化、產(chǎn)品部門化、職能部門化三者結(jié)合起來，做為“三維”來組織。,第三節(jié)人力資源的開發(fā)與管理一、人性的假設(shè)與管理西方管理心理學(xué)對(duì)人性提出四種假設(shè)，即經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、社會(huì)人假設(shè)、自我實(shí)現(xiàn)的人的假設(shè)、復(fù)雜人的假設(shè)，表明了西方管理心理學(xué)對(duì)人性看法的發(fā)展過程。1、經(jīng)濟(jì)人經(jīng)濟(jì)人即理性經(jīng)濟(jì)人，又稱“實(shí)利人”。即把人當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”來看待，認(rèn)為人的一切行動(dòng)都是為了最大限度地滿足自己的私利，工作的目的只是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)是英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密提出來的，這一觀點(diǎn)后來成為資本主義管理理論的重要依據(jù)一，被稱為X理論。2、社會(huì)人也稱“社交人”，是指重視社會(huì)需要和自我尊重的需要，輕視物質(zhì)需要和經(jīng)濟(jì)利益的人。人們重視在工作中與周圍的人友好相處，良好的人際關(guān)系對(duì)于調(diào)動(dòng)人的生產(chǎn)積極性起決定性作用。這一假設(shè)是美國(guó)心理學(xué)家梅約教授提出的。,3、自我實(shí)現(xiàn)的人又稱“自動(dòng)人”，指人類需要的最高層次就是自我實(shí)現(xiàn)，每個(gè)人都必須成為自已所希望的那種人。也就是人需要發(fā)揮自己的潛力和表現(xiàn)自己的才能，人只有在潛力得到充分發(fā)揮、才能得到充分表現(xiàn)時(shí)，才會(huì)感到最大的滿足。這一假設(shè)是美國(guó)管理心理學(xué)家馬斯洛提出，他認(rèn)為人類需要的最高層次是自我實(shí)現(xiàn)。被稱為Y理論，亦稱為應(yīng)變理論。,4、復(fù)雜人就個(gè)體的人而言，其需要和潛力會(huì)隨著年齡的增長(zhǎng)，知識(shí)的增加，地位的改變，環(huán)境的改變以及人與人之間關(guān)系的改變而改變；就群體的人而言，人與人是有差別的。因此，無論是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”，還是“自我實(shí)現(xiàn)人”的假設(shè)，雖然各有其合理的一面，但并不適用于所有人。需要的層次是因人而異的，這種理論稱為超Y理論。,二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)1、戰(zhàn)略方式與領(lǐng)導(dǎo)者類型,2、知能結(jié)構(gòu)合理化一個(gè)合理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身生命周期的不同階段，來對(duì)自己的能力結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和組合。美國(guó)學(xué)者艾夏克阿代茲認(rèn)為，企業(yè)管理者應(yīng)具備以下四種才能：P提供產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)技術(shù)能力A計(jì)劃、組織、控制集團(tuán)活動(dòng)的管理技能E適應(yīng)動(dòng)蕩環(huán)境、創(chuàng)造新業(yè)務(wù)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)家素質(zhì)I調(diào)解、平衡、統(tǒng)一集團(tuán)活動(dòng)與目標(biāo)的綜合才能同時(shí)具備這四種才能的人為數(shù)不多，關(guān)鍵是在企業(yè)的不同生命周期使這四種因素達(dá)到最佳組合。,3、管理方格理論,五種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式1、1.1型虛弱型對(duì)“人”和對(duì)“工作”幾乎都漠不關(guān)心。這是得過且過，混日子的領(lǐng)導(dǎo)或是一無所長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)。這種管理方式，其結(jié)果必然是生產(chǎn)上不去，職工有怨氣。2、9.1型任務(wù)型這種領(lǐng)導(dǎo)者注意力集中在完成任務(wù)上，抓工作渾身是勁，但是很少注意下級(jí)的發(fā)展和士氣。短期內(nèi)，工作會(huì)有成效；日子一長(zhǎng)，上下級(jí)關(guān)系必然緊張，職工怨聲載道，失去進(jìn)取心。3、1.9型鄉(xiāng)村俱樂部型，亦稱“老好人”領(lǐng)導(dǎo)這種領(lǐng)導(dǎo)者只注意對(duì)下級(jí)的支持和體諒，想方設(shè)法滿足下級(jí)提出的各種要求；但是不計(jì)較任務(wù)完成的好壞。這種管理是一團(tuán)和氣的管理。4、5.5型中間型這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者是爭(zhēng)先進(jìn)沒信心，當(dāng)后進(jìn)難為情，甘居中游最定心。這類領(lǐng)導(dǎo)者安于現(xiàn)狀，只要工作過得去，職工意見不大，他就心滿意足了。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這種領(lǐng)導(dǎo)者管理企業(yè)最后必然落后。5、9.9型協(xié)調(diào)型這種領(lǐng)導(dǎo)者具有強(qiáng)烈的事業(yè)心，既關(guān)心下級(jí)，又關(guān)心工作，注意發(fā)揚(yáng)集體精神，上下級(jí)關(guān)系和諧，職工有進(jìn)取心，企業(yè)生氣勃勃。,4、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論這一理論由卡門（A.K.Korman）于1966年首先提出，后由何塞（P.Hersey）和布蘭查德（K.Blanchard）進(jìn)一步發(fā)展而成。這個(gè)理論的基本要點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度相適應(yīng)。成熟度包括動(dòng)機(jī)（成就與權(quán)力動(dòng)機(jī)）和智能（知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)）這兩種因素。越自覺上進(jìn)，受教育越多，經(jīng)驗(yàn)越豐富，便越成熟，也就是成熟度越高。下圖所示為何塞和布蘭查德所設(shè)計(jì)的模式圖。橫坐標(biāo)表示以抓工作為主的行為，縱坐標(biāo)表示以關(guān)心人為主的行為，另一橫坐標(biāo)表示下屬的成熟程度。,該模式表明：（1）當(dāng)一名職工還處于其職業(yè)生涯的早期階段，如見習(xí)期，他年輕無經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)也很貧乏，初上崗位，不知所措，這時(shí)談不上取得成就和負(fù)起更大責(zé)任的抱負(fù)。此刻對(duì)他最有用的是提供指導(dǎo)、培訓(xùn)與援助的“命令型”領(lǐng)導(dǎo)方式。（2）當(dāng)他漸窺門徑，初知業(yè)務(wù)，步入職業(yè)生涯早中階段時(shí)，他信心與自尊漸增，躍躍欲試，急于檢驗(yàn)自己的潛力，純粹命令型的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然不能再令他滿意。此刻最適合他的是“說服型”領(lǐng)導(dǎo)方式，不僅布置工作，還需向他解釋說明任務(wù)的意義與指示的依據(jù)。（3）待他進(jìn)入職業(yè)生涯的中期時(shí)，他已是人到中年，成了領(lǐng)導(dǎo)器重的業(yè)務(wù)骨干，經(jīng)驗(yàn)甚豐，情緒穩(wěn)定，積極自覺，工作足可獨(dú)當(dāng)一面，自撐門戶了。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)自然已不需對(duì)他再多監(jiān)控，反而應(yīng)多征詢和尊重他的意見，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)轉(zhuǎn)為“參與型”。（4）最后，此人已到職業(yè)生涯晚期，成了識(shí)途老者，無論在業(yè)務(wù)上，修養(yǎng)上都近于爐火純青，一切都可自律自主，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)轉(zhuǎn)為“授權(quán)型”。,5、領(lǐng)導(dǎo)者工作的評(píng)價(jià),三、人的激勵(lì)1、激勵(lì)的涵義管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運(yùn)轉(zhuǎn)，提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績(jī)效是以其成員個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的。個(gè)人的績(jī)效取決于諸多因素，其表達(dá)式可寫成：P=f（S，M，O，E）式中：P-個(gè)人績(jī)效S-員工工作的技巧與能力水平M-工作積極性（激勵(lì)水平）O-個(gè)人機(jī)會(huì)E-工作環(huán)境,激勵(lì)作為心理學(xué)術(shù)語，指的是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過程，它使人維持一種興奮狀態(tài)。對(duì)企業(yè)管理而言，就是如何調(diào)動(dòng)職工積極性的問題。激勵(lì)的基礎(chǔ)是人的需要，激勵(lì)問題包括三個(gè)方面：?jiǎn)T工選擇什么樣的工作任務(wù)；他堅(jiān)持多長(zhǎng)時(shí)間來做這項(xiàng)工作；為了完成這個(gè)任務(wù)，他付出多大努力。,2、激勵(lì)的過程,3、激勵(lì)的理論內(nèi)容型激勵(lì)理論,著重研究人的行為達(dá)不到目標(biāo)，需要得不到滿足，受到挫折而產(chǎn)生消極行為時(shí)，如何擺脫困境，變消極為積極。,4、激勵(lì)的方法（1）按職務(wù)滿足的內(nèi)外激勵(lì)因素劃分，分為內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)。（2）按激勵(lì)的手段來劃分，可分為物質(zhì)型激勵(lì)、精神型激勵(lì)和半物質(zhì)激勵(lì)形式。（3）按激勵(lì)手段采用的時(shí)間來劃分，可分為及時(shí)型激勵(lì)和延續(xù)型激勵(lì)兩種形式。（4）按其他類型劃分，統(tǒng)稱單一型激勵(lì)，包括綜合型激勵(lì)、自我激勵(lì)、相互激勵(lì)、社會(huì)激勵(lì)、對(duì)個(gè)人的激勵(lì)、對(duì)團(tuán)體的激勵(lì)、對(duì)企業(yè)的激勵(lì)等。,第四節(jié)企業(yè)文化一、基本概念企業(yè)文化，是指企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的以企業(yè)全體