《成功操作崗位評價》PPT課件.ppt

成功操作崗位評價,知識產(chǎn)權(quán)聲明,2001TaoLueConsulting,AllRightsReserved.www.TaoL,本資料知識產(chǎn)權(quán)為北京人本韜略咨詢中心所有。未經(jīng)所有者書面許可，使用者不得以任何方式復(fù)制、抄襲和非法傳播本資料內(nèi)容。,本資料由知識產(chǎn)權(quán)所有者授權(quán)給客戶在自己范圍內(nèi)使用，使用者不得在客戶以外范圍內(nèi)使用、傳播、交易，或用做其他商業(yè)用途。,成功操作崗位評價：目標(biāo),了解崗位評價的概念與意義掌握崗位評價的遵循原則了解崗位評價的一些基本模式熟悉崗位評價的操作程序與過程掌握崗位評價的重點環(huán)節(jié)正確對待崗位評價中的問題了解一些通用崗位的崗位評價指標(biāo)體系幫助實現(xiàn)成功操作崗位評價,崗位內(nèi)涵與管理特性,崗位內(nèi)涵（崗位，也可稱職位）根據(jù)組織目標(biāo)確定組織中的一個單元，僅具有一個人的工作量相應(yīng)的職權(quán)、責(zé)任與工作范圍崗位獨立存在的條件應(yīng)有一定的工作范圍和職責(zé)要求應(yīng)有充分的工作量應(yīng)具有相對穩(wěn)定性應(yīng)一崗一人,崗位設(shè)置因事設(shè)崗原則不能因人而設(shè)崗規(guī)范化原則腦力勞動崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新整分合原則應(yīng)明確分工，各崗位又能上下左右同步協(xié)調(diào)，發(fā)揮最大效能最少崗位數(shù)原則節(jié)約人力成本減少“濾波”效應(yīng)提高競爭力,崗位評價：基本認(rèn)識,崗位評價就是用定量與定性相結(jié)合的科學(xué)方法確定崗位能級層次的過程。崗位評價方法是在公司或行業(yè)層次上，用以確定不同崗位之間的關(guān)系，從而為這些崗位建立一種系統(tǒng)化的工資水平結(jié)構(gòu)的過程。崗位評價能有效解決崗位能級、個人能級及工資等級的三者匹配。,“內(nèi)部相關(guān)性”即做同樣工作的員工應(yīng)領(lǐng)取同樣的工資。崗位評價只與崗位有關(guān)，與該崗位上的雇員的業(yè)績無關(guān)。為發(fā)揮人才最佳效益提供了平臺。為實現(xiàn)公平報酬、建立人才競爭機(jī)制打下了基礎(chǔ)。是崗位設(shè)置中最復(fù)雜的工作，成功依賴于制訂科學(xué)的評價系統(tǒng)和嚴(yán)格的操作程序。,崗位評價的歷經(jīng)階段,崗位調(diào)查,崗位分析,崗位分類,崗位規(guī)范,崗位評價,崗位工作內(nèi)容崗位工作量崗位在本部門中的作用和其他崗位的聯(lián)系崗位工作人員的任職資格,崗位名稱分析崗位規(guī)范分析（任務(wù)、責(zé)任、工作關(guān)系、工作強(qiáng)度）崗位環(huán)境分析崗位工作所需條件的分析,崗位部類（如專業(yè)、操作）崗位序列（專業(yè)可分技術(shù)、管理等）崗位族（技術(shù)可分研發(fā)、工程、工藝等）崗位體現(xiàn)工作性質(zhì)差異與工作系統(tǒng)特點實現(xiàn)分類管理效能,一般包括工作內(nèi)容、所需學(xué)歷、所需知識、所需能力、任職資格、任務(wù)來源與實施步驟、工作依據(jù)、權(quán)限、責(zé)任、所受領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)、考核方式與其他部門的聯(lián)系等,工作性質(zhì)/難易程度/責(zé)任輕重/所需資格四個要素分解為12個因素：崗位知識/崗位能力/復(fù)雜性/所循依據(jù)/創(chuàng)造性/職權(quán)與影響/所受領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)/所予指導(dǎo)/信息責(zé)任/負(fù)荷強(qiáng)度/精神疲勞/工作環(huán)境,以崗位評價為基礎(chǔ)的薪資制度,對工作崗位的評價是以工作者的工作技能、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度和工作條件等基本要素進(jìn)行的評價(評分或排序)為基礎(chǔ)。崗位評價得出的是該崗位的薪點，不是薪資。薪資的最后確定以薪點為基礎(chǔ)，結(jié)合公司狀況及薪資調(diào)查資料制定。崗位薪資、技能薪資為以崗位評價為基礎(chǔ)的主要薪資形式。其中：崗位薪資是以員工所在崗位、或所任職務(wù)，以及職務(wù)的責(zé)任輕重、努力程度（包括勞動強(qiáng)度）及工作環(huán)境來確定的；技能薪資則是根據(jù)不同崗位、職務(wù)、職位對知識和技能的不同要求，及員工在所處的崗位上已具備的知識與技能水平來確定的。,崗位評價,薪點,崗位工資,技能工資,崗位技能工資制：優(yōu)勢與問題,優(yōu)勢以薪點為基礎(chǔ)的崗位技能工資制是建立在客觀的、科學(xué)的各個崗位的評價基礎(chǔ)上。因為崗位評價是運用一套在國際上普遍適用的科學(xué)的指標(biāo)體系，結(jié)合各企業(yè)的實際情況，由對企業(yè)非常熟悉的專家小組集體對每一個崗位進(jìn)行打分和評價，然后進(jìn)行統(tǒng)計和數(shù)學(xué)分析而確定的。以薪點為基礎(chǔ)的崗位技能工資能體現(xiàn)出公司內(nèi)部崗位之間的相對價值。具有一定的公平性。問題崗位技能工資制必須能夠全面的反映員工的工作差別以及工資隨著崗位、技能變化而變化的特點。為適應(yīng)市場競爭要求，崗位技能工資制中可以考慮市場驅(qū)動的報酬體系。（市場驅(qū)動的報酬，是指崗位工資反映的是吸引應(yīng)聘者的水平，而不是依據(jù)內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)規(guī)定的報酬水平）,崗位評價的原則,評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。薪點打分選定的評價因素必須是一致的；同時，薪點表上的各項因素應(yīng)彼此相互獨立，有各自的評價范圍，且這些范圍并不重疊。在實際打分之前，必須對專家小組的成員進(jìn)行培訓(xùn)，以求達(dá)到對各項因素的一致理解，避免在實際打分中出現(xiàn)對意思理解的偏差。必須使專家小組的成員了解到，我們討論的是該職位的等級分?jǐn)?shù)，或者說是該職位的薪點數(shù)，而不是該職位的最終工資數(shù)。參加對崗位進(jìn)行評價的專家小組成員必須獨立地對各個職位進(jìn)行評價，絕對不允許互相串聯(lián)，協(xié)商打分。（續(xù)下頁）,崗位評價的原則（續(xù)）,（接上頁）對于各職位打分的結(jié)果應(yīng)及時反饋到專家小組成員，以便他們了解某職位的評價情況、產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點，以調(diào)整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。為了保證結(jié)果的及時反饋，進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的操作組要設(shè)計好工作流程，與專家組并行運作，使評價工作提高效率。由于薪酬設(shè)計的敏感性強(qiáng)，因此崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該處于保密狀態(tài)，當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進(jìn)行崗位評價時，專家組和操作組的成員應(yīng)與原來的工作暫時隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評價。這樣做，既可以保證崗位評價的效果，又可以提高評價工作的效率。,崗位評價計劃方法,1、定量要素比較評分分析方法：評分法選擇并確定影響崗位的因素因素定義決定因素等級確定因素權(quán)重與等級配分崗位調(diào)查和崗位評價因素比較法選擇標(biāo)準(zhǔn)崗位按選定的因素排列標(biāo)準(zhǔn)崗位按選定因素確定標(biāo)準(zhǔn)崗位工資額排列其他崗位,2、非定量排序崗位分類非分析方法：排列法崗位分析選擇標(biāo)準(zhǔn)崗位工作崗位排列崗位定級分類法崗位分析崗位分類建立等級結(jié)構(gòu)和等級標(biāo)準(zhǔn)崗位測評和列等,崗位評價計劃可以劃分為定量和非定量兩大類,崗位評價：要素比較,要素比較或叫因素比較每個要素分解稱為若干指標(biāo)，每個指標(biāo)有15的評分等級及對應(yīng)分值，以進(jìn)行評分。與需要解決問題能力更強(qiáng)的高級職位相比，要素比較體系更適用于職員或一般管理人員崗位的評價。,常用要素：崗位知識崗位能力復(fù)雜性所循依據(jù)創(chuàng)造性職權(quán)與影響所受領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)所予指導(dǎo)信息責(zé)任負(fù)荷強(qiáng)度精神疲勞工作環(huán)境,崗位評價：因素評分,美國許多企業(yè)通常采用總分為500分，及下列因素權(quán)數(shù)的分配結(jié)構(gòu)：現(xiàn)代社會生產(chǎn)自動化的迅速發(fā)展，技能因素的權(quán)數(shù)有減少的趨勢，責(zé)任因素有增加的趨勢。,美國企業(yè)的常用評價因素：技能學(xué)識、工作經(jīng)驗智力：記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新體能責(zé)任履行的職權(quán)對工作結(jié)果的影響程度領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的責(zé)任信息責(zé)任努力工作態(tài)度團(tuán)隊合作工作條件工作環(huán)境勞動強(qiáng)度,崗位評價：Hay-MSL體系介紹,表中1、2和5是高級崗位的關(guān)鍵要素，3、4和5是其他崗位的重要因素。在崗位評價用到HayMSL體系時，要考慮3個特征，即“專有技能”、“解決問題能力”和“責(zé)任”。在針對這三項指標(biāo)進(jìn)行崗位分析時，要做大量工作，從而對各要素賦值。一般而言，崗位越重要，所給分值越高。,崗位評價：排序與崗位分類,崗位排序要先確定最重要和最次要的崗位還要確立“基準(zhǔn)性”崗位作為基點其余崗位相對他們而定位注意避免把關(guān)注點從崗位本身轉(zhuǎn)移到崗位就業(yè)者的業(yè)績上。（評價的是崗位而不是個人，防止對人的感情因素影響評價的客觀與公正）崗位分類根據(jù)技能和職責(zé)不同，歸類（崗位分類也有助于實現(xiàn)分類管理，有利于各項人事決策，提高人力資源管理的效率）,崗位評價：其他體系,單一要素法的崗位評價又稱為“才能與技能分析”。特點：員工個人的才能與組織需要的適應(yīng)程度是此方法關(guān)注的焦點。因為對員工具有的，與組織經(jīng)營無關(guān)的知識和技能進(jìn)行獎勵意義不大。操作和運作簡單，維護(hù)成本小。提高組織的靈活性。適用：對科技和專業(yè)人員相關(guān)的崗位，尤其奏效。也適用于現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)，如國內(nèi)許多的小型高新技術(shù)企業(yè)：縱向?qū)哟屋^少，強(qiáng)調(diào)靈活性，多種技能和團(tuán)隊合作。,崗位評價的工作階段和操作過程,工作階段準(zhǔn)備階段培訓(xùn)階段評價階段總結(jié)階段,操作過程專家組的組建評價表因素的設(shè)計及對各項指標(biāo)的理解“游戲規(guī)則”的確定標(biāo)桿的選擇在對每個崗位打分之前的職位介紹一些需要注意的細(xì)節(jié),崗位評價的工作階段,清崗，列出崗位名稱目錄,完成職位說明書,評價前的各項準(zhǔn)備工作,與專家成員討論評價表的因素設(shè)計和權(quán)重分配,與專家組成員共同確定對結(jié)果評判標(biāo)準(zhǔn),與專家組成員討論標(biāo)桿的選擇,組建專家組和操作組,轉(zhuǎn)下頁,對操作人員進(jìn)行培訓(xùn),對操作組成員進(jìn)行培訓(xùn)并對標(biāo)桿中的一個崗位進(jìn)行試打分和分析其結(jié)果,崗位評價的工作階段（續(xù)）,接上頁,以部門為單位依次對各部門內(nèi)的崗位進(jìn)行評價,評價前，該部門介紹部門內(nèi)各崗位基本情況,完成所有的崗位評價后，對全部崗位進(jìn)行排序，專家組討論結(jié)果,對該部門內(nèi)的崗位進(jìn)行評價,對已經(jīng)評價的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進(jìn)行討論,完成一個部門后，對該部門內(nèi)的各崗位結(jié)果進(jìn)行排序,進(jìn)行下一部門的評價,對其中普遍認(rèn)為不合理的部分崗位重新進(jìn)行評價,完成所有的崗位評價工作,操作組對評價結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)處理,專家組的組建,一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價工作好壞的重要指標(biāo)。所選專家在群眾中應(yīng)有一定的影響力，這樣才能使最后的評價結(jié)果更具權(quán)威性從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進(jìn)入專家組，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。同時，專家組的構(gòu)成不能全部由中高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。,專家組成員的素質(zhì)以及成員的總體構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作的質(zhì)量,評價表因素的設(shè)計及對各項指標(biāo)的理解,結(jié)合企業(yè)的實際情況，運用國際通用的崗位評價表專家組成員就具體指標(biāo)進(jìn)行充分的討論，以求取得共識磨刀不誤砍柴工。在理解以求得共識的過程中就算多花點時間，也是絕對必要的。,在用到某個具體的企業(yè)時，由于企業(yè)的實際情況各異，專家組成員對評價表各項指標(biāo)理解的差異，都會影響到崗位評價的質(zhì)量。,篩選責(zé)任因素,確定評分原則,專家組評定,影響因素排序,循環(huán)比較,“游戲規(guī)則”的確定,為了確保崗位評價的科學(xué)性和一致性，保證工作可以順利地往下進(jìn)行，避免陷入對某一崗位或某一項指標(biāo)無休止的糾纏，必須事先確立好一個明確的評判標(biāo)準(zhǔn)，也就是“游戲規(guī)則”。我們確定一個方差值作為標(biāo)準(zhǔn)如果評價結(jié)果的方差低于這個標(biāo)準(zhǔn)，則認(rèn)為通過，不再予以討論；如果評價結(jié)果的方差高于這個標(biāo)準(zhǔn)，則看平均分是否合理，如果合理也不予討論，如果不合理，則對此項重新打分。,在崗位評價中，人們對各個崗位的各項評價指標(biāo)的理解肯定是不同的，因此方差的存在是必然的。在這里，方差的選擇，確立“游戲規(guī)則”就是關(guān)鍵。,標(biāo)桿的選擇,標(biāo)桿的選擇是做好崗位評價工作的另一個重點。選擇必須要通過專家組成員共同討論。選擇標(biāo)桿崗位一般是公司內(nèi)的以下崗位，以能快速達(dá)成共識。最有典型性的崗位人員最多的崗位比較容易界定的崗位,案例：某電氣集團(tuán)工程設(shè)計崗位：最有代表性，是公司崗位中的主體作為標(biāo)杠崗位達(dá)成共識。其他崗位的價值可以與此進(jìn)行比較，有說服力。,對公司而言，崗位種類繁多，每個人的工作性質(zhì)和內(nèi)容區(qū)別很大，對工作業(yè)績的衡量也很不相同。如何使大家的工作具有一定的可衡量性，就需要有一個參照系，而標(biāo)桿就是這個參照系。,在對每個崗位打分之前的職位介紹,為了加強(qiáng)專家組成員對于具體的各個崗位一些具體事宜的理解，可以采用：按照最科學(xué)的工作方法，在對每個職位進(jìn)行評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細(xì)節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實際中，往往沒有科學(xué)系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負(fù)責(zé)人做一下職位介紹。,為了盡量減少職位介紹時人為因素的影響，可以使用以下方法：在進(jìn)行崗位評價之前，要求負(fù)責(zé)人事先做好準(zhǔn)備，在規(guī)定的時間內(nèi)介紹本部門的工作；設(shè)計清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責(zé)任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內(nèi)容、時間進(jìn)行控制；在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內(nèi)各個崗位進(jìn)行排序，讓專家們對結(jié)果的合理性進(jìn)行評議。,一些需要注意的細(xì)節(jié),在崗位評價中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大，出于提高運作的效率和保密的需要，應(yīng)該把專家組和操作組分開。由于崗位評價的工作是一件相當(dāng)辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。,崗位評價中的常見問題,把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調(diào)整。評價標(biāo)準(zhǔn)并非完全客觀，評價指標(biāo)也不是十分全面原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo)解決：在具體操作時，對指標(biāo)進(jìn)行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評價偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本”。,崗位評價的利與弊,利：能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強(qiáng)：崗位評價具有嚴(yán)密的科學(xué)程序直觀：能有效進(jìn)行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程,弊：評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費用剛性特點，導(dǎo)致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點就是結(jié)構(gòu)簡化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導(dǎo)致崗位評估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績,結(jié)論：崗位評價僅是人力資源管理規(guī)范化、流