運銷公司人力資源規(guī)劃方案

1 神華煤炭運銷公司 人力資源規(guī)劃方案 2 前言 所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預測 人力資源管理的部門建設 人力資源管理體系建設，包括： 組織結(jié)構(gòu)與崗位設置規(guī)劃；人員招聘、任用與解聘管理思路；績效管理規(guī)劃；職位評估規(guī)劃；薪酬管理規(guī)劃及培訓管理規(guī)劃 人力資源管理工作的推進實施步驟 依據(jù)樸智公司對神華煤炭運銷公司人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)研和分析，針對運銷公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃側(cè)重于解決以下四類核心問題： 3 核心議題 1. 所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預測 2. 人力資源管理的部門建設 3. 人力資源管理體系建設 4. 人力資源管理工作的推進實施步驟 4 1.1 人力資源管理的 SWOT分析 優(yōu)勢（ S）： 1. 集團對運銷公司各項工作的支持力度比較大； 2. 公司高層領(lǐng)導對人力資源工作比較重視，并積極推動人力資源的開發(fā)與管理工作； 3. 公司近幾年的業(yè)務高速發(fā)展，業(yè)務的高速發(fā)展自然要求公司的基礎(chǔ)管理工作必須做到規(guī)范化，包括公司人力資源管理的規(guī)范化； 4. 員工的忠誠度高，公司的凝聚力強； 5. 公司所提供的薪酬待遇比較有競爭力，員工的滿意度較高。 5 1.1 人力資源管理的 SWOT分析 劣勢（ W）： 1. 公司的人力資源管理模式受集團的控制和影響程度很大； 2. 公司在員工的招聘、解聘及競聘方面缺乏靈活的自主權(quán)； 3. 公司沒有獨立的人力資源部門； 4. 公司人力資源管理體系缺乏規(guī)范性。 1) 部門及崗位設置還存在不規(guī)范的地方，有職能重疊、交叉現(xiàn)象發(fā)生； 2) 薪酬分配方式單一，薪酬分配的內(nèi)部公平問題未得到很好的解決； 3) 缺乏明確、系統(tǒng)的績效考核體系； 4) 企業(yè)文化建設相對較弱，缺乏缺乏企業(yè)文化建設的方法和途徑； 5) 培訓體系松散，沒有統(tǒng)一的培訓規(guī)劃。 6 1.1 人力資源管理的 SWOT分析 機遇（ O）： 1. 對上而言，集團對運銷公司人力資源管理變革的心理期待較大； 2. 對員工而言，員工對人力資源管理與開發(fā)工作所抱的心理期待較大。 挑戰(zhàn)（ T）： 1. 由于受集團的總體控制和影響比較強，因此運銷公司的人力資源管理模式相對缺少靈活性； 2. 下屬公司由于所處地域不同，分布比較松散，為人力資源管理工作的開展帶來一定的實際工作難度。 7 1.2 人力資源總量需求預測 如果按照通常情況下的基本規(guī)律，即以銷售量作為基本參照因素來考慮公司的用人需求，運銷公司的人力資源總量將會有較大的增長； 但是，由于運銷公司的人均勞動生產(chǎn)率還有較大的提升空間，例如部分基層單位的生產(chǎn)工藝尚存在較大的改良空間，因此， 公司未來幾年的人力資源總量基本不會出現(xiàn)明顯變化 。 8 1.2 人力資源總量需求預測 可能的人員增加： 1. 港驊公司的運量逐年加大，人員需求量較大； 2. 機關(guān)由于可能的機構(gòu)新增或調(diào)整，某些新增崗位需要人員補充； 3. 建議：以上單位的人員需求盡量以內(nèi)部調(diào)劑為主，部分關(guān)鍵崗位可從社會招聘。 可能的人員減少： 1. 隨著運銷分公司 9個機械化監(jiān)裝站逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化監(jiān)裝站所產(chǎn)生的減員（現(xiàn)代化監(jiān)裝站人均年發(fā)運量為 64萬噸，機械化僅為 23萬噸，兩者差距明顯）； 2. 針對包頭分公司 ,逐步進行人員的分流和剝離； 3. 部分基層單位的后勤工作逐步開始社會化，將帶來一部分的人員分流。 9 學歷 人數(shù) 所占比例 研究生 11 3 本科 118 31 ?？?141 37 中專 44 12 高中 45 12 初中 22 6 合計 381 100 020406080100120140160人數(shù)研究生 本科 ?？?中專 高中 初中學歷學歷分析1.3 人力資源質(zhì)量需求預測 10 年齡 人數(shù) 所占比例 20 30 128 34 31 40 160 42 41 50 66 17 51 55 20 5 56 60 7 2 合計 381 100 年齡分析34%42%17%5% 2%2 0 3 03 1 4 04 1 5 05 1 5 55 6 6 01.3 人力資源質(zhì)量需求預測 11 職稱 人數(shù) 所占比例 高級 24 11 中級 118 52 初級 83 37 合計 225 100 職稱分析高級11%中級52%初級37%高級中級初級1.3 人力資源質(zhì)量需求預測 12 1.3 人力資源質(zhì)量需求預測 運銷公司員工的整體學歷水平偏低： ?？茖W歷所占比例最高，為 37 本科及以上學歷的員工僅占 34 因此， 提高員工的文化素質(zhì)是公司未來人力資源工作的重點 。 公司員工的年齡結(jié)構(gòu)比較合理： 20 40歲這一 “ 黃金年齡段 ” 的員工所占比例為 76 處于 56 60歲退休年齡段的員工僅占 2。 公司還有相當比例的員工不具有中、高級職稱，而且具有高級職稱的員工僅占 11。由此看來， 提高員工的技能水平也是未來公司人力資源工作的重點 。 13 核心議題 1. 所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預測 2. 人力資源管理的部門建設 3. 人力資源管理體系建設 4. 人力資源管理工作的推進實施步驟 14 2.1 人力資源管理職能的部門歸屬 現(xiàn)狀： 運銷公司的人力資源管理職能被 分割 在公司辦公室和財務部等不同的部門； 尚有部分人力資源管理的職能存在 缺失 ，如對崗位體系的規(guī)范、對員工的考核等，這些職能事實上不歸屬任何部門； 作為公司辦公室的職能之一， 公司辦公室難以具備并行使完整的人力資源管理職能 。 解決思路： 人力資源部應作為單獨的部門或團隊獨立存在 ； 參照先進企業(yè)的管理經(jīng)驗（每 100 200名員工應配備 1名人力資源工作人員），未來人力資源部的合理人員配備應在 3 6人左右。 15 考核主管 （ 1人） 薪酬福利主管 （ 1人） 培訓主管 （ 1人） 負責公司員工薪資核定及相關(guān)工作的開展 負責落實公司福利計劃及相關(guān)工作的開展 協(xié)助部門經(jīng)理完善公司的激勵機制 負責公司培訓工作的組織與開展 負責公司企業(yè)文化的管理 負責公司各種文化、體育活動的組織與開展 人力資源部 （ 6人） 人事主管 （ 1人） 負責各類新聘、調(diào)轉(zhuǎn)、內(nèi)退及退休人員的勞動關(guān)系手續(xù)辦理 負責各類職稱的評定、聘用工作 負責各種形式的員工獎勵與表彰 負責員工滿意度調(diào)查及員工合理化建議的收集 負責員工體檢、婚喪嫁娶、員工退休、生日慰問以及節(jié)日慰問工作 退休人員管理 負責公司績效考核工作的組織與開展 負責職位說明書的動態(tài)管理 社保辦 （ 2人） 負責落實集團公司保險計劃及相關(guān)工作的開展 全面負責本部門的管理和建設 全面負責公司人力資源工作的組織和開展 負責指導下屬分子公司或辦事處的人力資源管理工作 收集本領(lǐng)域相關(guān)信息，為公司高層提供決策參照 16 核心議題 1. 所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預測 2. 人力資源管理的部門建設 3. 人力資源管理體系建設 4. 人力資源管理工作的推進實施步驟 17 3.1 人力資源管理體系的基本內(nèi)容 任務 /目標確定 年度業(yè)務計劃 組織設計與變革 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 薪酬管理 績效考核 人員素質(zhì)評估 人力資源規(guī)劃 職位評估 工作分析 員工培訓與發(fā)展 職位評估工作分析薪酬管理績效考核組織結(jié)構(gòu)設計 人員素質(zhì)評估人員配置 員工培訓與發(fā)展職位評估工作分析薪酬管理績效考核組織結(jié)構(gòu)設計人力資源規(guī)劃18 3.2 人力資源管理體系的設計思路 運銷公司的人力資源管理體系設計應充分體現(xiàn)以下三點： 體系完整規(guī)范： 以先進企業(yè)的管理經(jīng)驗和管理模式為參照，建立系統(tǒng)、規(guī)范的人力資源管理體系，建立起人力資源管理的各項職能； 體系的重點突出： 夯實人力資源管理的一些基礎(chǔ)工作，將薪酬管理作為整個人力資源管理的工作重點。 分步驟推進工作的進程： 在建立起人力資源管理的整體框架后，逐步豐富人力資源管理體系各組成部分的具體操作細則。另外，首先從公司本部各部門開始推行新的人力資源管理模式，然后再逐步推廣到下屬各分子公司和辦事處。 19 3.3 組織結(jié)構(gòu)設計思路 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 辦公室 行政事務部 內(nèi)銷部 出口部 財務部 計劃調(diào)度部 計劃部 煤質(zhì)資源部 書記、總經(jīng)理 包 頭 煤 業(yè) 公 司 北 京 分 公 司 上 海 分 公 司 天 津 辦 事 處 大 同 辦 事 處 呼 市 辦 事 處 秦 皇 島 辦 事 處 廣 州 辦 事 處 膠 東 辦 事 處 石 家 莊 辦 事 處 運 銷 分 公 司 黃 驊 港 化 驗 室 港 驊 工 貿(mào) 公 司 包 頭 分 公 司 結(jié) 算 部 內(nèi) 蒙 古 分 公 司 華 特 公 司 港 驊 國 際 能 源 公 司 副總經(jīng)理 /總經(jīng)理助理 20 現(xiàn)狀 /存在的問題： 個別部門的某些職能定位不明確，存在部門間的職能交叉問題 辦公室 vs.行政事務部：會務接待等 辦公室 vs.財務部：考核、獎金 人力資源管理的職能定位不清晰； 計劃部各項職能之間的相關(guān)程度不高，缺乏對公司整體發(fā)展規(guī)劃的調(diào)研分析職能。 解決思路： 澄清或調(diào)整各部門的職能劃分； 成立人力資源部，明確并強化人力資源管理職能； 將計劃部現(xiàn)有職能拆分至相關(guān)部門，在計劃部基礎(chǔ)上成立公司發(fā)展規(guī)劃部，負責對公司的發(fā)展規(guī)劃進行調(diào)研和分析論證。 3.3 組織結(jié)構(gòu)設計思路 問題分析 21 3.3 組織結(jié)構(gòu)設計思路 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案（近期） 銷售部 出口部 計劃調(diào)度部 煤質(zhì)資源部 書記、總經(jīng)理 戰(zhàn)略研究委員會 副總經(jīng)理 經(jīng)理 副經(jīng)理 二級業(yè)務員 一級業(yè)務員 統(tǒng)計協(xié)調(diào) 綜合文員 經(jīng)理 副經(jīng)理 主任工程師 煤質(zhì)管理主管 數(shù)量統(tǒng)計員 客戶服務主管 綜合業(yè)務員 經(jīng)理 副經(jīng)理 二級業(yè)務員 一級業(yè)務員 技術(shù)服務 綜合文員 經(jīng)理 副經(jīng)理 調(diào)度員 鐵路聯(lián)絡員 駐在員 航運聯(lián)絡員 調(diào)運計劃員 綜合文員 財務部 主任 副主任 秘書 法務顧問 質(zhì)量管理主管 固定資產(chǎn)管理 黨群工作主管 文檔管理員 車輛管理員 司機 經(jīng)理 副經(jīng)理 薪酬主管 考核主管 培訓主管 人事主管 機房主任 系統(tǒng)管理員 分析師 合同管理員 辦公室 人力資源部 發(fā)展規(guī)劃部 經(jīng)理 副經(jīng)理 清欠理債主管 機關(guān)財務主管 財務報告主管 經(jīng)營分析主管 結(jié)算主管 會計人員 資金調(diào)度主管 內(nèi)外控主管 預算委員會 22 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基本思路是明確各部門的職能定位和業(yè)務權(quán)限，部門分工盡量合理、明確，避免部門間的職能交叉； 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化原則上不帶來過多的用人需求，新設立部門的員工主要源自原有相關(guān)部門，部分關(guān)鍵崗位可考慮適度新增人員； 在部門職能優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對各部門內(nèi)部的崗位設置情況重新進行規(guī)范，適度打破原有的以行政級別替代崗位劃分的狀態(tài)，建立規(guī)范的崗位體系； 現(xiàn)階段的組織優(yōu)化工作以本部各部門為主，暫不涉及下屬分子公司和辦事處； 需慎重對待組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，注重工作的推進時間和實施策略。 3.3 組織結(jié)構(gòu)設計思路 對近期優(yōu)化方案的說明 23 內(nèi) 銷 出 口 營銷管理部 計劃調(diào)度部 運銷分公司 銷售地區(qū)分公司 財務部 辦公室 人力資源部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 港口分公司 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 預算委員會 鐵路辦事處 質(zhì)量管理部 3.3 組織結(jié)構(gòu)設計思路 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案（遠期） 24 遠期組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的工作重點是對銷售系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整； 遠期組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)在基礎(chǔ)是各部門職能已規(guī)范、后臺保障系統(tǒng)（調(diào)運指揮系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)及行政后勤系統(tǒng)等）已基本規(guī)范； 銷售系統(tǒng)調(diào)整后，公司的基本管理模式將演變?yōu)橐凿N售系統(tǒng)（營銷管理部、地區(qū)銷售公司）為業(yè)務的起點和重點，通過銷售系統(tǒng)橫向指揮公司的調(diào)運指揮系統(tǒng)（計劃調(diào)度部）、質(zhì)量管理系統(tǒng)（質(zhì)量管理部）、運輸系統(tǒng)（運銷分公司、港口公司、鐵路辦事處）； 銷售、調(diào)運、質(zhì)量及運輸系統(tǒng)的工作將通過各后臺保障系統(tǒng)得到支持。 3.3 組織結(jié)構(gòu)設計思路 對遠期優(yōu)化方案的說明 25 3.4 工作分析部分的工作規(guī)劃 目標定位： 工作分析的目的在于在組織結(jié)構(gòu)和崗位設置的優(yōu)化基礎(chǔ)上，以書面文件的形式明確各部門的職能劃分、各崗位的職責、權(quán)限和任職要求。 現(xiàn)狀分析： 運銷公司的工作分析工作存在一定的管理基礎(chǔ)，但尚不規(guī)范。 規(guī)劃思路： 在組織結(jié)構(gòu)和崗位設置優(yōu)化的基礎(chǔ)上，首先針對機關(guān)各部門開展工作分析，然后再將工作推廣到各下屬分子公司和辦事處。 26 3.5 職位評估部分的工作規(guī)劃 目標定位： 職位評估的目的在于客觀的評估各崗位的相對價值和重要程度，并以此作為建立薪酬等級的基礎(chǔ)。 現(xiàn)狀分析： 存在對部門重要性的評估，但基本不存在對職位重要性的正式評估。另外，歷史上自然形成了按不同行政職務級別來劃分職位重要性的習慣做法。 規(guī)劃思路： 建立全新的職位評估體系，從機關(guān)部分所有職位開始開展職位評估，在推廣到下屬機構(gòu)。 評估工具 職位評估因素表 從知識技能、職位貢獻程度、管理職責、工作責任、工作問題難度、人際交往需求、工作環(huán)境等 7方面評價各職位的價值大小。 27 工人 行政人員 技術(shù)人員 銷售人員 中層副職 中層正職 高層 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 等級： 1 3.5 職位評估部分的工作規(guī)劃 結(jié)果示例 28 現(xiàn)狀分析： 存在對部門的績效考核，但考核指標比較單一，基本為財務類指標，缺乏其他的輔助考核指標； 對個人的考核沒有明確的規(guī)定。 規(guī)劃思路： 建立針對各部門、分子公司和辦事處的考核指標體系； 除對部門實施考核外，建立員工考核規(guī)范。 3.6 績效管理部分的工作規(guī)劃 29 3.6 績效管理部分的工作規(guī)劃 技術(shù)思路 考核對象 考核內(nèi)容 考核頻次 各部門、分子公司、辦事處 財務類指標（利潤、成本） 核心能力類指標 服務類指標 半年考核 管理人員 部門工作完成情況（部門績效） 個人的周邊績效（責任心等軟性指標） 半年考核 員工 崗位責任完成情況 個人的周邊績效（責任心等軟性指標） 季度考核 30 3.7 薪酬管理部分的工作規(guī)劃 目標定位： 建立對內(nèi)公平、對外富有競爭力的薪酬激勵體系。 現(xiàn)狀分析： 薪酬管理模式受集團控制和影響程度較大； 薪酬的內(nèi)部公平問題沒有得到很好的解決。 規(guī)劃思路： 通過職位評估區(qū)分職位價值，劃分薪酬等級； 適度調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)。 31 3.7 薪酬管理部分的工作規(guī)劃 薪酬結(jié)構(gòu)示例 額度固定，由職位所在薪酬等級確定，月度發(fā)放。 與基本工資存在一定的比例關(guān)系，最終依據(jù)個人業(yè)績完成情況決定實際所得，季度考核，月度發(fā)放 福利項目依據(jù)國家、地方行業(yè)及企業(yè)規(guī)定支付 員工工資總額 津貼福利 (地區(qū)差 ) 月績效工