搭建人才整體激勵模型

搭建人才整體激勵模型 簡介： 模型概述 如何激勵人才、調(diào)動人才的積極性，從而使人才發(fā)揮最大的效用，向來是企業(yè)關(guān)注的問題。 2006年， N 公司開展了人才激勵優(yōu)化項目研究，目的是對現(xiàn)行的激勵體系進行診斷，并在診斷的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化措施。為了回答這個問題，項目組展開了激烈的討論。最后一致 . 作者： 馮雨 來源： 人力資源 編輯： feno 時間： 2007-06-18 17:19:17 閱讀： 81次 | 評論： 0 條 模型概述 人力資源 , 激勵 - 飛諾網(wǎng) FENO. CN 如何激勵 人才、調(diào)動人才的積極性，從而使人才發(fā)揮最大的效用，向來是企業(yè)關(guān)注的問題。 2006 年， N 公司開展了人才激勵優(yōu)化項目研究，目的是對現(xiàn)行的激勵體系進行診斷，并在診斷的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化措施。為了回答這個問題，項目組展開了激烈的討論。最后一致認為，應(yīng)該從一個簡單的問題開始，即從 “員工在工作中究竟看重哪些東西 ”入手。因為只有員工看重的因素，才能對員工產(chǎn)生激勵作用。 經(jīng)過努力，項目組提煉出了企業(yè)人才整體激勵模型。這個模型將能夠?qū)T工起到激勵作用的所有要素歸納為四類：工作本身、薪資收入、隱性福利和學習成長，每一 大類下又分幾個不同的維度。具體模型見圖 1。 以往的激勵模型把激勵要素劃分為自我激勵和外部激勵，在自我激勵中又分為良心、責任心、事業(yè)心等，而良心、責任心、事業(yè)心又如何衡量呢？外部激勵又似乎無所不包，這給實踐應(yīng)用帶來很大的障礙。而本模型提出的激勵要素都是非常具體的，可以衡量的。企業(yè)可以引進本模 型，并組織具體的考察和診斷，采取恰當?shù)拇胧└倪M激勵體系，提高企業(yè)效益。 要素界定 1. 工作本身 在現(xiàn)代社會中，雖然任何人都不想成為只會工作的機器，可是誰也無法否認工作占去了我們?nèi)种坏娜松９ぷ鞑辉俸喓唵螁问且环N謀生的手段，而是被賦予了更深層的意義，如實現(xiàn)個人價值、滿足成就感等。因此，工作本身已經(jīng)成為激勵員工的重要因素了。它的激勵作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 人職匹配。當一個人做他喜歡和擅長的事情時，他的效率是最高的。因此，就工作本身而言，員工首先看重的是個人與職 位的匹配程度。我們可以從興趣匹配和能力匹配兩個方面來考察人職匹配程度。企業(yè)在分配工作時，使員工都能從事他們喜歡并且擅長的工作，這本身就是對員工的激勵。 工作目標。目標能否起到激勵作用及其激勵作用的大小，一是取決于目標是否明確；二是取決于目標對個體的效價，也就是與個體利益的相關(guān)性，如可以將目標與獎金、培訓等相聯(lián)系；三是取決于目標可能實現(xiàn)的概率。我們很難想象，沒有目標或目標實現(xiàn)不能給自己帶來任何收益，或即使累死也無法實現(xiàn)目標的員工會努力工作。 權(quán)責匹配。責任和權(quán)力總是相伴的，要履行一定的職責必須有相 應(yīng)的權(quán)力保障。我們很難想象，一個沒有向各部門主管征求需求意見，或每一個工作環(huán)節(jié)都要請示匯報的招聘主管，能夠履行好其招聘員工的職責，從而實現(xiàn)滿足企業(yè)用人需求的工作目標。 組織支持。任何員工在履行職責的過程中，都有可能遇到意外的困難，這些困難在其個人的權(quán)力范圍內(nèi)可能是無法解決的。這就需要組織的支持，上級的建議和鼓勵，同時還需要得到同事的協(xié)助。這種支持既可能是信息、資源上的，也可能是心理上的，都可以給員工、特別是新員工以心理上的幫助和激勵。 結(jié)果反饋。員工持續(xù)收到企業(yè)對其工作過程和結(jié)果的評價，無論是正 面的，還是負面的；正式的（如例行的績效考核），還是非正式的（如上級的口頭表揚或批評），都是在向員工傳遞這樣一個信息：你和你所做的工作是受人重視的，上級十分清楚你是否努力工作，因此，努力工作就能得到獎勵和表揚。 成就體驗。工作本身能否給員工帶來成就感，是員工看重的另一個與工作有關(guān)的因素。成就感包括挑戰(zhàn)性、展現(xiàn)和發(fā)揮自身優(yōu)勢、實現(xiàn)自身理想等。 工作壓力。工作壓力的過大也是影響員工積極性的一個重要因素。一是工作本身帶來的壓力，如工作負荷過重、經(jīng)常加班，導(dǎo)致生活質(zhì)量下降；二是來自于工作環(huán)境和氛圍帶來的心 理、思想壓力，如與同事或上下級緊張的人際關(guān)系、嘈雜混亂的工作環(huán)境等。 2. 薪資收入 薪資收入對員工積極性的影響，主要是通過員工對自己的投入是否得到公平、合理補償?shù)脑u估來體現(xiàn)的。評估結(jié)果常常是通過三類比較決定的：與外部比較、與同事比較和與自己比較。其中與自己比較包括與自己過去收入的比較、與自己投入的比較、與自身能力的比較。人們總是認為，隨著自己年齡和經(jīng)驗的增長，收入也會隨之增加。因此，員工總是拿自己現(xiàn)在的收入和過去的收入比較。如果評估結(jié)果不理想，就會感覺不合理。員工對此最直接的反應(yīng)常常是 不思進取、維持現(xiàn)狀。另外，員工還會看自己的收入是否足以補償其投入，自己的收入是否與能力匹配。 當然，這些比較缺乏客觀標準，更多的是一種心理感受，而且人的 “天性 ”總是認為自己應(yīng)該獲得更多。因此，如果企業(yè)想簡單地通過增加收入影響員工比較的結(jié)果，強化激勵的作用，往往會付出額外的成本。更好的做法是建立公平、公開、透明的績效和薪資管理制度，為員工提供客觀、合理的比較依據(jù)和標準。 3. 隱性福利 除了有形的、可以量化的薪資收入之外，員工還可以從工作中獲得很多無形的收益，如社會地位、人際關(guān)系等。我們把這些收益稱為隱性福利。這些隱性福利并沒有因為其隱藏性和難以量化而被員工忽視，反倒提供了薪資收入不能替代的心理滿足和激勵效果。為了使隱性福利發(fā)揮更好的作用，必須使隱性福利顯性化并具有可操作性。隱性福利的激勵作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 企業(yè)形象。企業(yè)作為員工依附的社會組織，具有良好的公眾形象和社會地位時，員工也會得到心理和面子上的滿足。 工作保障。盡管高風險可以與高收益相聯(lián)系，但厭惡風險卻是 人的天性。如果企業(yè)能給員工提供適當?shù)墓ぷ靼踩Ｕ?，一定程度上減輕員工 “不知道明天的午餐在哪里 ”的擔憂，員工會因為感激和珍惜而受到激勵。 人際關(guān)系。寬松和友好的人際關(guān)系可以使員工心情愉悅的工作，而淡漠和緊張的人際關(guān)系卻會讓員工感到疲勞和窒息。如果企業(yè)能夠培養(yǎng)和營造好的人際關(guān)系氛圍，滿足員工的社會交往需求，員工就會因為心情輕松而喜歡工作，并不斷努力以繼續(xù)留在企業(yè)。 上司素質(zhì)。俗話說 “兵熊熊一個，將熊熊一窩 ”，上司能力的重要性可見一斑。如果上司品性正直，業(yè)務(wù)能力和管理能力都很強，善于挖掘和發(fā)揮下屬的優(yōu) 勢，并且能在需要的時候為下屬提供支持和鼓勵，那么員工會因為對上司的敬佩和尊敬，甚至是 “士為知己者死 ”的感情而受到激勵；也會因為能夠預(yù)期自己努力工作的收益而受到鼓舞。 工作環(huán)境。良好的工作環(huán)境和設(shè)備不僅是為了方便員工工作，而且也是體現(xiàn)企業(yè)對員工重視和支持程度的一個重要形式。 文化氛圍。文化氛圍主要是指無形的、心理方面的環(huán)境。寬松、和諧、自由的組織氛圍總是讓員工感覺舒暢和滿足，而死板、沉悶的組織氛圍則使員工感到壓抑。如果員工常說 “在這里工作雖然掙錢不多，但是感覺很爽、很舒服，我喜歡 ”，便是企業(yè)文化對 員工產(chǎn)生積極影響的真實寫照。 4. 學習成長 在市場經(jīng)濟條件下，員工要穩(wěn)住現(xiàn)有的 “飯碗 ”，還要為將來能找到更好的 “飯碗 ”做準備，也就是不斷增強自己在市場上的競爭力，其途徑是不斷學習成長。這也是影響員工積極性的一個重要因素，而對于知識型員工就更加重要，這可以從能力提升和職位晉升兩方面來考察。 能力提升。如果企業(yè)把員工培訓作為一項戰(zhàn)略性任務(wù)，提供豐富的個性化培訓，使員工和企業(yè)同步成長壯大，那么，員工一方面會為了獲得企業(yè)提供的培訓機會而努力工作，另一方面也會因為與企業(yè)共同成長而忠誠于企業(yè) 。 職位晉升。職位晉升是員工學習和成長最直接最明顯的表現(xiàn)形式。如果企業(yè)為各個崗位都建立了多條晉升通道，而且也更傾向于通過內(nèi)部晉升填補職位空缺，晉升程序也是公開、透明和公開的，那么員工就可能因擁有較多的晉升機會，而更傾向于留在企業(yè)努力工作。 應(yīng)用及結(jié)果 下面，以項目組對本企業(yè)激勵體系的考察和診斷，來具體說明激勵模型的應(yīng)用。首先，以該模型為框架，從幾個維度設(shè)計問卷，以對企業(yè)的激勵體系進行系統(tǒng)的、不重不漏的診斷。如針對學習成長，可以設(shè)計五個問題，自下而上采用 5 級量表（見 表 1）， “1”代表最不符合， “5”代表最符合。同理，對其他的維度也設(shè)計相應(yīng)的問題，形成一份系統(tǒng)的調(diào)查問卷。然后，對員工進行問卷調(diào)查并做統(tǒng)計分析。各維度上的得分高低就代表了員工對該維度的評價。企業(yè)也就由此知道該維度上應(yīng)予以改進的方向和力度了。 在本項目中，項目組開發(fā)了共由 70 個問題組成的調(diào)查問卷，共發(fā)放問卷 2310 份，實際回收 1993 份，其中有效問卷 1986 份。通過對問卷進行匯總分析，得出了該企業(yè)員工對四大激勵要素的評價，其中隱性福利得分為 3.77，工作本身得分為 3.61，學習成長和薪資收入得分則相對較 低，分別為 3.31 和 2.90。這些數(shù)據(jù)說明，該企業(yè)的員工對隱性福利和工作本身比較滿意，而對薪資收入和學習成長則不夠滿意，這與后期訪談的結(jié)果非常吻合。 值得一提的是，項目組在問卷中同時設(shè)計了員工更看重哪些激勵因素的問題。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工更加看重薪資收入和學習成長。因此，盡管該企業(yè)在隱性福利和工作本身兩項上得分較高，但由于在員工更加看重的薪資收入和學習成長上得分較低，所以從總體上說，該企業(yè)的激勵體系并不完善，而改進的方向則應(yīng)是花大力氣改善員工的薪資收入制度，增加員工學習成長的渠道和機會。 此次調(diào)查，還 得出了四大激勵要素子項目的得分。如就隱性福利而言，企業(yè)形象、人際關(guān)系、工作環(huán)境和上司素質(zhì)得分都很高，分別為 4.10、 4.10、 3.86、 3.94，而工作保障則只得了 2.85 的低分，這與企業(yè)的實際情況也完全