海底撈案例分析 (2).doc

.1.海底撈的核心能力是什么？公司是如何培育這些核心能力的？海底撈是如何建立，發(fā)揮和保持競爭優(yōu)勢的？一.服務海底撈在服務這一影響因子上，發(fā)揮了各方面的資源優(yōu)勢來確保海底撈服務方面的競爭優(yōu)勢，突出服務作為海底撈的核心競爭力。第一、服務過程。海底撈有一套完整的、標準化的服務流程。從消費者尚未進的迎接、代客泊車，到就餐過程中的點餐、服務，再到消費者交款、送別、幫客提車，甚至消費者離之后的后續(xù)服務，都能從頭至尾保持著統(tǒng)一、高質(zhì)量的服務。第二、服務內(nèi)容。海底撈的服務理念總括為：熱情、高效、細致、貼心。比如，在海底撈排隊等候時，可以享受海底撈獨有的增值服務；對于那些競爭對手也能提供的服務，海底撈會做得更加細致。第三、服務價值。在海底撈，消費者能真正找到上帝的感覺。海底撈能給消費者造成超出預期的心理感受，不僅由于前面海底撈的服務理念深人人心，服務內(nèi)容設置豐富，更主要的是服務執(zhí)行到位。海底撈能打造出超出預期的服務價值感受主要源于：服務人員的態(tài)度好；服務響應速度快；服務有統(tǒng)一標準。二.員工管理海底撈的員工管理，圍繞著服務流程，做到相互匹配。第一，執(zhí)行力。海底撈的員工的執(zhí)行力表現(xiàn)在工作上就是認真敬業(yè)吃苦耐勞。海底撈的服務人員對待消費者都抱以真誠熱情的態(tài)度，始終如一地保持微笑。第二，主動性。海底撈的員工不僅執(zhí)行能力強，能夠出色的完成本職工作，還能積極主動地去完成本職工作之外的事情。海底撈的員工在與消費者接觸的過程中，發(fā)現(xiàn)那些不完善的地方，會馬上提出更好的意見。另外，這種主動性還促使員工去做一些看起來純粹是本職工作之外的事情。第三，忠誠度。在海底撈，員工對企業(yè)有著很高的滿意度和忠誠度。高忠誠度導致海底撈員工的離職率很低，大概低于10% ；高忠誠度導致員工對待工作兢兢業(yè)業(yè)，把企業(yè)的良好發(fā)展當作是自己的職責盡心來做，從而創(chuàng)造讓人有口皆碑的海底撈服務。三.選址海底撈在選址分布上，避開川味火鍋現(xiàn)有競爭者。避開與現(xiàn)有競爭者進行競爭，有助于減少新建企業(yè)投資成本。海底撈在具體的分公司選址一般要遵循以下原則：第一，具有一定的交通優(yōu)勢。第二，要有停車優(yōu)勢。第三， 選較繁華地帶或者具有潛力的地帶。第四，選址不怕競爭對手，扎堆選址。通過對海底撈的選址原則進行歸納，可以發(fā)現(xiàn)海底撈的選址位置盡管不是非常優(yōu)越，但是滿足了方便消費者到、物流配送等方面的要求，達到行業(yè)平均水平。因此，也是促成海底撈成功的影響因子。四.流程海底撈在北京、上海、西安和鄭州設有4個配送中心，分別為各地的門店服務，負責片區(qū)門店的區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫存的管理。依靠配送中心的支持，各門店只需將訂單通知配送中心，由計劃部統(tǒng)一下達配送任務，然后通過配送中心的內(nèi)部物流便能以最快速度將所需物品送到門店。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程，以期達到分店無后廚的最終境界。海底撈完善的物流配送體系，保證了菜源的供應及時和肉品菜品的新鮮、健康，滿足了消費者在就餐時對食品質(zhì)量和上菜速度的要求，與發(fā)展策略相匹配。 服務作為海底撈的關鍵資源，形成海底撈的核心能力，海底撈的服務具有難復制、稀缺性和價值性的特征，構(gòu)成了海底撈的競爭優(yōu)勢。與服務相比，員工管理、選址和流程三大因子對海底撈的貢獻不容忽視。服務作為海底撈的關鍵資源，但脫離員工管理、選址和流程以及廣告效應、產(chǎn)品、促銷、就餐環(huán)境、公共關系等因子，服務的效應也難以發(fā)揮。因此，海底撈成功的核心之處在于以服務為核心，結(jié)合其他影響因子，形成海底撈的核心競爭力，實現(xiàn)海底撈的成功擴張。2.海底撈擴張過程中面臨哪些關鍵問題1、 服務和管理跟麥當勞、肯德基等西餐模式不同，前者店與店之間的服務質(zhì)量差別不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有詳細程序的標準，而海底撈模式在于并未高度標準化，而是給店長和普通店員充分授權，形成了海底撈獨特的服務氛圍。但擴張到一定規(guī)模后，其賴以成名的服務會不會因為快速的擴張而變形，其復制能否得到完全的執(zhí)行將是海底撈面臨的關鍵問題。海底撈的服務模式（難以復制）并非像麥當勞可以標準化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規(guī)模高速擴張不可能如此傳承。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標準化的手冊管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。員工忠誠度是海底撈成功的關鍵因素之一。統(tǒng)計數(shù)字表明，在中國餐飲行業(yè)員工的平均流動率達28.6%的背景下，這一數(shù)字在海底撈僅為10%。但隨著規(guī)模擴張，人力資源將成為難題之一。此前，海底撈靠著對員工超預期的后勤安排培育了高忠誠度，當后來者增加員工福利后，相對優(yōu)勢開始被削弱。一旦無法滿足員工新預期，服務和忠誠度難免受影響，事實上，網(wǎng)上已有一些海底撈在任或離職員工表達不滿。海底撈現(xiàn)在是成功的，但能否成為長青企業(yè)，還需很多努力，單一優(yōu)勢很難成為核心競爭力，它需要進一步清晰定位市場，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營管理體系，形成標準程序，才能走得更久。2、 品牌維權 1、服務價值的過度傳播和放大已經(jīng)令消費者聚焦，作為餐飲業(yè)最核心的價值產(chǎn)品本身的價值反而成為次要因素，這恰恰值得企業(yè)去反思和修正。由于服務的突出，很多去過海底撈的消費者會說：服務挺好，但是菜品很一般！這種傾向?qū)嶋H上是一種不良的口碑效應，如果繼續(xù)發(fā)展下去，不斷傳播，會造成消費者對海底撈價值的單一化認識，必將帶來巨大的危害，這是一個企業(yè)領導者必須思考的戰(zhàn)略性命題。即海底撈必須重塑價值，從服務價值向均衡價值的升級。事實上，海底撈的菜品應該說處于同等企業(yè)的同一水平甚至略高的水平，但是因為顧客對服務價值的突出體驗，忽略了產(chǎn)品體驗，而海底撈在產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品塑造、產(chǎn)品價值推廣方面做的遠遠不夠。2、海底撈的服務價值創(chuàng)新乏力，而企業(yè)規(guī)模化擴張急需標準化管理體系建設，因此在管理導入與原有的人性化管理的變革成為當前的焦點。如何處理好這種變革，如何做到人性化管理與制度化管理的平衡是海底撈的最核心要解決的企業(yè)命題。 3、海底撈品牌升級與品牌重塑的需求。事實上，一個企業(yè)發(fā)展的非常順暢，品牌得到消費者的高度認可，甚至企業(yè)成為爭相模仿和學習的模范的同時，恰恰是企業(yè)最高風險的時候。當前，媒體、個體消費者、行業(yè)對海底撈模式的過熱關注反而是一種潛在的風險，這對于企業(yè)在品牌升級、建設、傳播、重塑提出了更高的要求。當前，針對海底撈模式已經(jīng)開始出現(xiàn)了一些負面的聲音，甚至出現(xiàn)了一些專家、消費者開始站在對立的立場來審視海底撈。這些對企業(yè)其實是很好的警示，也需要企業(yè)特別關注當前企業(yè)所處環(huán)境的變化，并采取應對措施。 三、跨文化需要重塑競爭優(yōu)勢早在去年傳出海底撈要在美國開設分店后，就不斷有聲音討論：美國人能不能阻止海底撈？但在“只有想不到、沒有做不到”的無死角服務面前，大多數(shù)人得出的結(jié)論還是：只要是地球人，就無法拒絕海底撈的服務。然而開始試營業(yè)不久，海底撈在美國的第一家分店開始“水土不服”。有媒體爆出海底撈在美只獲2.5星差評。一向低調(diào)的海底撈創(chuàng)始人張勇在微博上回應道：“價格貴說明市場調(diào)研不足，中國產(chǎn)品在外應以便宜取勝。而我們在新加坡高于同行的定價小有成績后變得有些主觀，聽取各方意見不足。沒有英文菜單說明顧客是上帝的價值觀不牢固。我們有些急于求成?！焙５讚圃?jīng)引以為特色的“貼心”服務，在美國市場不僅沒了用武之地，甚至產(chǎn)生了負面效果。手中少了一把利劍，海底撈是否還能從火鍋店中得到消費者的青睞？（1）“變態(tài)”服務，海外不吃香海底撈在國外遭冷遇：美國人不理解為什么火鍋店會有美甲服務，美國人不太接受店家發(fā)給發(fā)卡，還有如果服務員聽到顧客交談什么馬上表示“我們可以提供什么”，可能一分小費也得不到還要遭白眼，因為你偷聽了顧客的隱私?！斑@是意料之中的事?！焙弦婕瘓F副總裁王鉞認為，“中國企業(yè)到跨文化的背景里，如果是帶著成功經(jīng)驗過去的話就必敗無疑。因為所有在中國成功的因素都不成立了，尤其是以瞄準大眾人群的、標準化和快速反應、追求客戶滿意度為出發(fā)點的企業(yè)。”海底撈在美國市場的目標客戶群是海外已經(jīng)本土化的華人群體、亞洲人和部分歐美人，但西方和國內(nèi)對服務業(yè)的理解完全不同，海底撈式的熱情服務在當?shù)睾茈y被接受。“在中國，海底撈靠賣服務，國人很受用，幾千年來傳統(tǒng)就是習慣了被人捧的感覺；但是美國人崇尚自由，會更加偏向?qū)捤伞⒒ゲ桓蓴_的環(huán)境。這樣海底撈的優(yōu)點就變成缺點了?！敝图也恕翱图彝酢辈俦P手、廣東餐飲連鎖店好客之家總經(jīng)理謝惠乾這樣說。此外，由于中美對服務業(yè)的定義也不同。在國內(nèi)，海底撈創(chuàng)始人從“以人為本”的理念出發(fā)，關注草根員工的需要和社會尊嚴的滿足，但美國的服務員本身受到平等和體面的待遇，收入里面很大一部分是靠小費，所以這在美國也并不適用。（2）定位高端，難接地氣海底撈在美國的第一家分店位于洛杉磯富人區(qū)阿凱迪亞市，據(jù)消費者反映價格偏貴。王鉞分析，海底撈在國內(nèi)之所以能比一般火鍋店定價更高，是因為特色服務本身帶來的議價能力，但這一前提在美國市場并不存在?！案矣跇烁邇r，是一種誤判。變態(tài)服務到美國不值錢了，優(yōu)勢就凸顯不出來。走出困境還是要跟當?shù)匚幕诤??！敝x惠乾認為。而定位高端帶來的是經(jīng)營上的挑戰(zhàn)?！昂５讚埔婚_始就定位高端，想要說服消費者，產(chǎn)生一定的消費興趣，要付出的推廣成本就高得驚人。另外，餐飲業(yè)一定要達到盈虧平衡點，就意味著要有一定規(guī)模，規(guī)模就意味著配送、物流等多個方面流程化。在美國這方面的成本是非常高的。海底撈的當務之急是重新去調(diào)整定位和策略。”王鉞告訴記者。火鍋對歐美人來說，不符合日常飲食習慣，本身很難形成固定消費。與此同時，中餐在美國市場更多的是針對中低收入群體，因此在歐美國家，想在火鍋領域維持高端路線更是難上加難。另外，面對中高端人群，就必須要用能服務好中高端人群的服務人員?！白詈檬潜镜厝嘶蚴侨谌氡镜厣鐣娜A裔或亞裔，但這些人對火鍋是非常陌生的，你要讓他們接受火鍋文化很難，讓他們在一定時間內(nèi)服務好這些中高端消費者更不容易?！蓖蹉X解釋。（3）變中國特色為美國特色海底撈的國際化困境在于：保持本色，難以被當?shù)厝私邮?；拋棄特色，又失去了核心競爭力?！捌髽I(yè)文化還是要延續(xù)下去，正是這個文化和經(jīng)營理念，它在中國這么成功。但是這個理念在美國未必成功，這就很矛盾。你換成另一種理念去融入，這就不像海底撈。”謝惠乾認為。另一個問題來自于海底撈開直營店的高成本。王鉞介紹：“餐飲的要素還包括口味、中央廚房及物流配送體系等幾個關鍵要素，當?shù)昝娌怀梢?guī)模，做生意的成本就非常高，尤其是火鍋，對服務人員的要求高，但現(xiàn)在美國很多餐飲店，省掉大部分的人力成本。”這不難讓人想起10年前進軍美國的小肥羊。自2003年，小肥羊第一家境外連鎖店在美國洛杉磯開業(yè)后，先后在美國、日本、加拿大、阿聯(lián)酋、印尼等地開了20多家店。而小肥羊在選擇加盟店方式的情況下，吸引在當?shù)赜幸欢ㄘ斄?、熟悉當?shù)厥袌龅娜A人加盟。加盟店相較直營店更有優(yōu)勢，利于擴大規(guī)模，但隨著凈利潤的下滑，2009年，小肥羊轉(zhuǎn)讓股權撤出美國市場。王鉞認為海底撈需要重塑競爭優(yōu)勢?！霸诿绹袌?，一人一鍋比大鍋更符合當?shù)厝说纳盍晳T。在這個基礎上，怎么樣才能在當?shù)刈龀龊椭袊袌霾灰粯拥奶厣７找欢ㄊ翘厣?，但要是當?shù)厝四芾斫獾奶厣皇侵袊鴺税竦臒崆楹蜔o所不能?！?四、是否上市而想要進一步清晰定位市場，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營管理體系，形成標準程序，就需要海底撈更透明、規(guī)范，上市或?qū)⒊蔀槠溥x擇之一。創(chuàng)始人張勇在接受采訪時曾表達上市意愿：上市可促進公司正規(guī)化。“別人都以為現(xiàn)在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。海底撈現(xiàn)在出名了，很多同行在學我們。所以，我總擔心。搞不好我們十幾年的心血就會毀于一旦?！睆堄滦牡赘畹慕箲]來自非商業(yè)因素，“我們海底撈是一個平民公司，沒有任何根基，沒有任何背景；現(xiàn)在做這么大，而且會越來越大。生意越大，麻煩越多；如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護，至少上市公司的地位和社會股東也會幫幫我們。”PE投資或是海底撈探尋資本市場的新一步。即在真正上市目標未達成前，獲得更多資金通道。業(yè)內(nèi)認為，餐飲企業(yè)擴張需大量資金，海底撈將閑錢拿來PE融資只為更多現(xiàn)金儲備，以便未來擴張。業(yè)內(nèi)一名投資人士表示，借著財務數(shù)據(jù)公開，海底撈可能在有意對外展示一種陽光化、透明化，給予潛在的投資機構(gòu)一種信心，為IPO之路做一次輿論鋪墊。 3擴張后，企業(yè)原有的差異化戰(zhàn)略是否有效？是否需要重新選擇競爭戰(zhàn)略？海底撈差異化戰(zhàn)略一、產(chǎn)品差異化海底撈致力于火鍋技術的開發(fā)與研究，不斷創(chuàng)新， 獨特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品， 獨特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費者心。而且海底撈對環(huán)境屬性加強， 環(huán)境成了海底撈最強的銷售力。二、服務差異化海底撈始終秉承“服務至上、顧客至上的理念，以創(chuàng)新為核心改變傳統(tǒng)的標準化，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經(jīng)營理念。 擴張后，企業(yè)原有的差異化戰(zhàn)略會受到一定的影響。擴張到一定規(guī)模后，其賴以成名的服務會不會因為快速的擴張而變形，其復制能否得到完全的執(zhí)行將是海底撈面臨的關鍵問題。海底撈的服務模式并非像麥當勞可以標準化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規(guī)模高速擴張不可能如此傳承。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標準化的手冊管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。海底撈的擴張如果不能培養(yǎng)出合格的管理團隊，隨著管理半徑擴大，團隊執(zhí)行力、文化、管理會削弱。員工忠誠度是海底撈成功的關鍵因素之一。但隨著規(guī)模擴張，人力資源將成為難題之一。此前，海底撈靠著對員工超預期的后勤安排培育了高忠誠度，當后來者增加員工福利后，相對優(yōu)勢開始被削弱。一旦無法滿足員工新預期，服務和忠誠度難免受影響，事實上，網(wǎng)上已有一些海底撈在任或離職員工表達不滿。從某種程度上來講海底撈現(xiàn)在是成功的，但能否成為長青企業(yè)，還需很多努力，單一優(yōu)