哈爾濱旅游飯店員工流動問題分析.doc

哈爾濱旅游飯店員工流動問題分析李國鑫 馬彬會哈爾濱工業(yè)大學管理學院摘要隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資源的競爭越來越激烈，員工的流動越來越頻繁。飯店是勞動密集型的服務(wù)性企業(yè),員工流動較其他行業(yè)更加頻繁。過高的員工流動率一直是令飯店管理者頭痛的問題,頻繁的人員流動不僅會造成飯店經(jīng)營成本增加、服務(wù)質(zhì)量下降、客源流失, 而且還可能造成管理技術(shù)泄密, 企業(yè)經(jīng)營管理不穩(wěn)定等一系列問題。本文就哈爾濱旅游飯店員工流動問題進行了探討。本文通過理論歸納導致哈爾濱旅游飯店員工流動的原因設(shè)計調(diào)查問卷，采取抽樣調(diào)查法調(diào)查了哈爾濱旅游飯店150名員工，對調(diào)查所得數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，探討了導致哈爾濱旅游飯店員工流動的主要因素，并以此提出了控制哈爾濱旅游飯店員工流動的策略。關(guān)鍵詞：哈爾濱旅游飯店；員工流動；流動因素 The analyses of Harbin tourism hotel employees turnoverLi Guoxin,Ma BinhuiSchool of Management, Harbin Institute of TechnologyAbstractWith the development of enterprises innovation, human resource competition is becoming more severe, and employee turnover is becoming more frequent. The hotel is one of the thickly labored service industries in which the employees tend to turnover frequently. Employee turnover brings various problems to hotels, such as increasing the costs, decreasing the quality of service, customers not coming to the hotel next time, and so on. Therefore, it is necessary to analyze the cause of turnover and take some corresponding measures to reduce employee turnover, in order to keep excellent employees.The thesis began with those studies on tourism hotel employees turnover by the home and abroad scholars. With the definition of tourism hotels employees turnover and its related content, the author analyzed the negative influence of tourism hotel employee turnover and the reason of leading the tourism hotel employee to turnover. According to the theoretical analyses, a questionnaire was designed to collect data. Altogether 150 questionnaires were sent to employees in Harbin tourism hotels. With the result of data analyses, the author discussed those main factor related to employees turnover and produced several methods of how to reduce in Harbin tourism hotel employees turnover.Key Words：Harbin hotel，employee turnover，turnover reason1文獻綜述（一） 選題背景過高的員工流動率一直是令飯店管理者頭痛的問題，頻繁的人員流動不僅會造成旅游飯店經(jīng)營成本增加、服務(wù)質(zhì)量下降、客源流失，而且還可能造成管理技術(shù)泄密，企業(yè)經(jīng)營管理不穩(wěn)定等一系列問題。對此，盡管眾多業(yè)界管理者和學者，或從企業(yè)主體的角度出發(fā)，對旅游飯店管理的內(nèi)外環(huán)境進行了分析、研究，提出了許多合理的建議，或從員工主體的思想出發(fā)，提出人本管理、目標管理等管理方法，或從員工人本需求層面進行剖析，提出重視個性管理和員工人本發(fā)展的外部環(huán)境的創(chuàng)造和調(diào)節(jié)，但很少有用實證分析的方法進行研究，本文通過實證分析法分析哈爾濱旅游飯店員工流動的原因，針對性地提出控制哈爾濱旅游飯店員工流動的策略。（二） 旅游飯店員工流動問題概述1 旅游飯店員工流動帶來的負面影響在市場經(jīng)濟條件下，合理適度的員工流動是必然、必需的，它有助于通過市場調(diào)節(jié)，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有利于不斷開發(fā)引進新人才，使企業(yè)永遠充滿生機和活力。但是這個員工流動的比率要維持在一定的水平。一般認為，旅游飯店人員流動在10%-15%都是正常的，但若超過15%，則會給企業(yè)帶來許多不利影響。主要有以下幾個方面：(1)員工流動會給旅游企業(yè)帶來一定的成本損失。(2)員工流動不利于保持服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定。(3)員工流動可能使旅游飯店客源流失。(4)員工流動會直接影響人心的穩(wěn)定。(5)員工流動不利于企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)品牌的樹立。2 導致旅游飯店員工流動的因素據(jù)一份美國企業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計資料顯示，員工流動取決于下列13個方面的因素： 員工在企業(yè)是否受到尊重。 對工作的性質(zhì)是否感興趣。 做出的成績能否得到上級的肯定。 員工在企業(yè)中是否得到培訓和發(fā)展的機會。 上級是否聽從員工的建議。 在崗位中是否能夠發(fā)揮自己的作用和才干。 上級是否注重員工的工作成績。 員工的主管上級是否有能力。 本職工作是否具有挑戰(zhàn)性。 上下級意見是否能夠充分的溝通，能夠清楚企業(yè)的發(fā)展計劃。 工作是否有保證。 待遇是否優(yōu)厚。 福利是否好20?？梢?導致員工流動的原因并不是單一的，而是多方面的。2研究方法本研究采取隨機抽樣調(diào)查中的方便抽樣法，以中國黑龍江省哈爾濱市為調(diào)查點，調(diào)查哈爾濱三星級以下以及四五星級旅游飯店員工流動情況。首先我把哈爾濱旅游飯店分為四星級以上和二、三星級，然后對其員工分別進行調(diào)查。由于哈爾濱四星級以上旅游飯店員工素質(zhì)較高于三星級以下旅游飯店，調(diào)查起來困難較小，對于問卷他們理解較透徹，便于統(tǒng)計分析，故為了研究的準確性，四星級以上旅游飯店共發(fā)放問卷100份，二、三星級旅游飯店共發(fā)放50份，進行統(tǒng)計分析哈爾濱旅游飯店員工流動的原因，并據(jù)此提出控制哈爾濱旅游飯店員工流動的策略。調(diào)查問卷主要以國外旅游飯店方面學者的設(shè)計的問卷為參考，并根據(jù)國內(nèi)情況和調(diào)查對象的不同進行了修改。通過將問卷初稿發(fā)放給幾家旅游飯店進行了預先測試，進一步修改了部分問題和用詞，最終確定了調(diào)查問卷的格式和內(nèi)容。問卷共11道題，主要包括旅游飯店員工共計從事旅游飯店的數(shù)目、從事旅游飯店業(yè)的時間、任職；從事旅游飯店業(yè)的原因22、工作樂趣 、工作壓力以及工作中遇到的困難23；員工個人基本情況及流動趨勢。調(diào)查問卷采用面對面調(diào)查方式，這樣可以給被調(diào)查者提供必要的說明，建立友好的關(guān)系，并觀察被調(diào)查者的反應(yīng)。為減少抽樣和其他的系統(tǒng)偏差，調(diào)查樣本是在相關(guān)的人群中隨機選擇的。發(fā)放地為哈爾濱市的主要旅游飯店。調(diào)查發(fā)放問卷共150份，回收有效問卷150份，回收率為100%。在被調(diào)查的旅游飯店員工中，女性占69.3，男性占30.7；年齡在30歲以下的比例達到90.7%；樣本的文化程度構(gòu)成中初中或以下占30%，高中、中專、中技占45.3%，大專占20%，本科占4.7%，其他學歷的為0%；樣本的職務(wù)構(gòu)成中服務(wù)員、領(lǐng)班、主管、以及部門經(jīng)理的數(shù)量最多，依此為62.7%、12.7%、11.3%、10.7%。在被調(diào)查的旅游飯店員工中在兩家以上旅游飯店工作過的占79.3%。3.分析與研究結(jié)果通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在哈爾濱旅游飯店中，員工普遍年輕化，主要集中于20歲-30歲這一年齡段，而這一年齡段正處于一個人的職業(yè)發(fā)展階段，所以員工的流動較快；加之員工普遍文化程度較低、性別結(jié)構(gòu)嚴重失調(diào)，難免在管理上存在很多問題，從而導致員工的流動。在被調(diào)查員工的職務(wù)構(gòu)成中，職務(wù)越高，涉及的人員越少，這與普通員工永遠多于管理者是相符的；而且主要涉及到前廳部、客房部、餐飲部這幾個部門，因為這幾個部門是旅游飯店的主體。1員工流動分析通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，只在一家旅游飯店做過的員工人數(shù)占總調(diào)查人數(shù)的35%強，而在兩家以上旅游飯店做過的人數(shù)占總調(diào)查人數(shù)的70%以上；而且做過旅游飯店的家數(shù)與調(diào)查人數(shù)成反比，即做過旅游飯店的家數(shù)越多被調(diào)查的員工所占的比率越小，在調(diào)查的150名旅游飯店的員工中，在5家以上旅游飯做過的員工相當少，而在2-4家旅游飯店做過的員工比率比較高，占到了調(diào)查人數(shù)的60%強（見圖1）。由此可以看出，在旅游飯店中，員工流動率頗高，而且員工資質(zhì)越輕，流動越快。2性別與員工流動分析通過分析比較可以看出，女員工的流動比男員工頻繁，實際上這是由于旅游飯店業(yè)中男女比例失調(diào)引起的，就哈爾濱四五星級旅游飯店與三星級以下旅游飯店比較，由于哈爾濱四五星級旅游飯店男女員工比例相差沒有三星級以下旅游飯店相差那么大，所以哈爾濱四五星級旅游飯店員工的流動較三星級以下旅游飯店頻繁，由此說明在哈爾濱整個旅游飯店業(yè)中，男員工的流動較女員工頻繁。3年齡與員工流動分析通過調(diào)查分析可以看出，在哈爾濱四五星級旅游飯店中，員工的年輕化更甚于三星級以下旅游飯店，但四五星級旅游飯店主要集中于20-30歲這一年齡段，三星級以下旅游飯店雖然也是20-30歲這一年齡段員工百分率最高，但與四五星級旅游飯店相比較低；而在20歲以下這一年齡段，哈爾濱四五星級旅游飯店與三星級以下旅游飯店相差不大；但在40-50歲這一年齡段中，哈爾濱三星級以下旅游飯店明顯高于四五星級旅游飯店，由此可以看出，四五星級旅游飯店的員工主要集中于人得職業(yè)發(fā)展高峰期。要留住員工應(yīng)首先考慮如何留住這一年齡段員工。4文化程度與員工流動分析通過比較分析我們發(fā)現(xiàn)，在哈爾濱三星級以下旅游飯店中，雖然表面上是初中以下學歷者流動最快，流動率最高，實際上這與旅游飯店員工文化構(gòu)成有很大關(guān)系，在哈爾濱三星級以下旅游飯店中，員工主要是初中以下學歷者，所以表面上看起來哈爾濱三星級以下旅游飯店員工初中以下學歷者流動最快，流動率最高；而在哈爾濱四五星級旅游飯店中，員工主要是高中、中專、中技生，所以在哈爾濱四五星級旅游飯店中高中、中專、中技生的流動較快，流動率較高。據(jù)此分析可以看出，由于哈爾濱旅游飯店中員工文化程度構(gòu)成的特點，掩蓋了其不同文化程度的員工流動特點，但總觀全局，還是文化程度越高，員工對自我期望越高，流動越快。5職務(wù)與員工流動分析通過問卷的分析整理發(fā)現(xiàn)：在哈爾濱三星級以下以及四五星級旅游飯店中，職務(wù)越高流動越快。6部門與員工流動分析通過分析我們發(fā)現(xiàn)：在哈爾濱三星級以下旅游飯店中，做過三家以上旅游飯店的餐飲部員工比率明顯的高于任何部門，其次是前廳部，再次是客房部，而在做過兩家旅游飯店的員工中，維修部也占一定的比例。據(jù)此可以說明在哈爾濱三星級以下旅游飯店中，餐飲部的員工流動率最大，前廳部次之，再下來是客房部和維修部。由于調(diào)查中收集的問卷數(shù)量有限，所以其他部門的數(shù)據(jù)較少，沒有可比性，這里不再研究。而在哈爾濱四五星級旅游飯店中，做過三家以上旅游飯店的員工，餐飲部的比率最高，其次是前廳部、客房部、采購部、銷售部、財務(wù)部、維修部和商務(wù)部，也就是說，餐飲部的員工流動最大，其次是前廳部、客房部、采購部、銷售部、財務(wù)部、維修部和商務(wù)部。這與哈爾濱三星級以下旅游飯店員工的流動大體相似。所以也就是說在整個旅游飯店業(yè)中，員工的總體流向是餐飲部-前廳部-客房部-采購部-銷售部-財務(wù)部-維修部-商務(wù)部等等。（二）從事旅游飯店業(yè)的原因與員工流動分析圖3-1 哈爾濱三星級以下旅游飯店員工從事旅游飯店業(yè)的原因與其做過的旅游飯店數(shù)量關(guān)系圖據(jù)圖3-1的分析以及與哈爾濱四五星級旅游飯店對比可以看出，在哈爾濱三星級以下旅游飯店與四五星級旅游飯店中，員工從事旅游飯店業(yè)的原因與其對員工流動的影響有很大的差別。(1)在哈爾濱三星級以下旅游飯店中，員工從事旅游飯店業(yè)的原因明顯的分為三個層次，其一是為了可觀收入和環(huán)境所迫，其二是體現(xiàn)自我價值，其三是個人愛好；而在哈爾濱四五星級旅游飯店中，員工從事旅游飯店業(yè)的原因明顯的分為兩個層次，其一是個人愛好和體現(xiàn)自我價值，其二是環(huán)境所迫和可觀收入。(2)在哈爾濱三星級以下旅游飯店中，大多數(shù)員工從事旅游飯店業(yè)是為了可觀收入，另一部分是由于環(huán)境所迫，其次是為了體現(xiàn)自我價值，再次是其他，如：學習經(jīng)驗、充實生活等等，最后是由于個人愛好，而在哈爾濱四五星級旅游飯店中，員工從事旅游飯店業(yè)的原因主要是個人愛好和體現(xiàn)自我價值，其次是環(huán)境所迫，最后是為了可觀收入。(3)因為員工從事旅游飯店業(yè)的原因不同，所以各個原因?qū)T工的流動影響也不盡相同，在哈爾濱三星級以下旅游飯店中，員工流動的主要是由于環(huán)境所迫，其次是為了可觀收入，再次是體現(xiàn)自我價值和個人愛好，而在哈爾濱四五星級旅游飯店中，員工的流動主要是因為個人愛好和體現(xiàn)自我價值，其次是環(huán)境所迫和可觀收入。（三）工作壓力與員工流動分析通過對調(diào)查問卷的統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，哈爾濱三星級以下旅游飯店的員工與四五星級的員工在工作壓力方面有很大的差別，(1)總的而言，哈爾濱三星級以下旅游飯店各個組別的工作壓力對員工的流動影響差別不是很明顯，如：對管理方式的不適應(yīng)、平級之間的競爭、復雜的人際關(guān)系和對自我發(fā)展的期望四者對員工流動的影響都占相當大比例，而哈爾濱四五星級旅游飯店各個組別的工作壓力對員工的流動影響差別檔次很明顯，如：復雜的人際關(guān)系和對自我發(fā)展的期望占的比例最大，平級之間的競爭和對管理方式不適應(yīng)次之，最后是難以與上級溝通和個人需要與組織目標沖突。(2)在哈爾濱三星級以下旅游飯店中，員工的工作壓力主要來自對自我發(fā)展的期望、對管理方式的不適應(yīng)、復雜的人際關(guān)系及平級之間的競爭，在哈爾濱四五星級旅游飯店中，員工的工作壓力主要來自復雜的人際關(guān)系和對自我發(fā)展的期望，其次是平級之間的競爭和對管理方式不適應(yīng)，再次是難以與上級溝通，最后是個人需要與組織目標沖突。(3)在哈爾濱三星級以下旅游飯店中，員工主要流動的因素是對管理方式的不適應(yīng)，其次是平級之間的競爭、復雜的人際關(guān)系和對自我發(fā)展的期望，最后是難以與上級溝通和個人需要與組織目標沖突，而在哈爾濱四五星級旅游飯店中，員工的流動主要與復雜的人際關(guān)系、對自我發(fā)展的期望和平級之間的競爭有很大的關(guān)系，對管理方式不適應(yīng)和難以與上級溝通對員工的流動也能產(chǎn)生一定的影響，但相比較而言，影響不是太大。（四）工作困難與員工流動分析圖3-10 哈爾濱四五星級旅游飯店員工工作中經(jīng)常遇到的困難與其做過的旅游飯店數(shù)量關(guān)系圖由哈爾濱三星級以下旅游飯店員工流動分析與圖3-2分析對比可以看出，在哈爾濱三星級以下旅游飯店和四五星級旅游飯店中，員工工作中遇到的困難有很大的差別?？偟亩?，哈爾濱三星級以下旅游飯店中員工工作紅的困難層次很明確，如：工作時間長、工作中難以維護正當?shù)淖宰鹦枰吐糜物埖陜?nèi)部缺乏有效的溝通三個選項的百分率依次下降，而且相差較大；而在哈爾濱四五星級旅游飯店中，員工工作中的苦難明顯的分為三個層次，(1)旅游飯店內(nèi)部缺乏有效的溝通和工作時間長，(2)工作成績難以得到上級肯定和管理者不關(guān)心員工，(3)工作中難以維護正當?shù)淖宰鹦枰推渌ㄈ纾簾o法學到自己想學的東西的等等）。在哈爾濱三星級以下旅游飯店中，工作中遇到的困難對員工的流動產(chǎn)生較大影響的依次是：工作時間長、工作中難以維護正當?shù)淖宰鹦枰?、工作成績難以得到上級肯定和旅游飯店內(nèi)部缺乏有效的溝通，而在哈爾濱四五星級旅游飯店中，工作中遇到的困難對員工流動產(chǎn)生較大影響的依次是：旅游飯店內(nèi)部缺乏有效的溝通和工作時間長，管理者不關(guān)心員工和工作成績難以得到上級肯定，工作中難以維護正當?shù)淖宰鹦枰椭鞴苌霞壞芰Φ拖隆＃ㄎ澹┕ぷ鳂啡づc員工流動分析哈爾濱三星級以下旅游飯店與四五星級旅游飯店員工流動情況對比可以看出：在哈爾濱三星級以下旅游飯店中，員工的工作樂趣來源大體可分為三個層次，(1)良好的工作氛圍，(2)舒適的工作環(huán)境、可充分發(fā)揮自己的才干和作用、工作有保障和工作具有挑戰(zhàn)性，(3)工作具有自主權(quán)。在哈爾濱四五星級旅游飯店中，員工的工作樂趣來源層次很分明，大致可以分為以下六個檔次，良好的工作氛圍，舒適的工作環(huán)境和工作具有挑戰(zhàn)性，可充分發(fā)揮自己的才干和作用，工作有保障，工作具有自主權(quán)，其他。在做過兩家以上旅游飯店的員工中，哈爾濱三星級以下旅游飯店員工的工作樂趣主要來自良好的工作氛圍和可充分發(fā)揮自己的才干和作用，少數(shù)來自工作有保障、工作具有挑戰(zhàn)性和舒適的工作環(huán)境，而工作具有自主權(quán)在做過兩家以上旅游飯店的員工中是沒有的，而在哈爾濱四五星級旅游飯店中，員工的工作樂趣來源依次是：良好的工作氛圍、工作具有挑戰(zhàn)性、舒適的工作環(huán)境、可充分發(fā)揮自己的才干和作用、工作有保障和工作具有自主權(quán)。通過對調(diào)查問卷的分析，我們不難看出，在旅游飯店業(yè)中，員工的流動十分頻繁，特別是檔次較高的旅游飯店，員工流動比低檔次的旅游飯店更頻繁。由于其顧客檔次、旅游飯店設(shè)施、員工素質(zhì)等各方面有很大的差距，所以其員工的流動因素主次有一定的差距，但總的流動因素是相同的。如：就職務(wù)而言，哈爾濱三星級以下旅游飯店的員工和哈爾濱四五星級員工旅游飯店的員工一樣，流動是為了提升。下面就調(diào)查問卷數(shù)據(jù)結(jié)果討論并提出降低員工流動的策略。四、控制哈爾濱旅游飯店員工流動的策略（一）數(shù)據(jù)分析結(jié)果討論1個體差異導致員工的流動由以上分析中我們了解到，哈爾濱旅游飯店員工的流動主要集中于20-30歲這一年齡段的男員工，而且，流動率高低與學歷成正比，與年齡成反比，學歷越高，越容易流動，年齡越大，越不喜歡流動。這主要是由于20-30歲是一個人的職業(yè)發(fā)展階段，處于這一年齡段的員工更多的重視工作興趣和薪資以及工作經(jīng)驗的積累，所以在這一階段的員工最愿意通過流動來達到自己職業(yè)人生的目的。而流動主要集中于男員工是由男性的社會地位及其社會角色所決定的。至于文化程度方面，由于人的文化程度越高，對自我發(fā)展的期望就高，所以難免會通過流動來達到自己的目的。加之有些員工恃“資”自傲，由于其在旅游飯店的工作中積累了一定的資本，因而身價陡增，恃“資”自傲，不達目的就走人。2旅游飯店及員工觀念問題導致員工的流動在調(diào)查中看到，不論是哈爾濱三星級以下旅游飯店還是四五星級旅游飯店，員工普遍年輕化，而且文化程度普遍較低，這主要是由于目前大多數(shù)旅游飯店存在招聘誤區(qū)。一是把“青春靚麗”作為招聘的首要條件。這使得員工普遍形成了旅游飯店職業(yè)就是青春職業(yè)的觀念。他們認為干幾年就得重新?lián)駱I(yè)，因此不會把旅游飯店工作當作事業(yè)去追求。二是旅游飯店拒絕招聘高學歷的員工。旅游飯店中員工大部分是中專生、職校畢業(yè)生，本科以上學歷者寥寥無幾，雙學位和碩士畢業(yè)生根本沒有，更不用說博士學歷者。3為了尋求高報酬導致員工的流動哈爾濱三星級以下旅游飯店員工流動主要是為了可觀收入或環(huán)境所迫，而哈爾濱四五星級旅游飯店員工流動是為了個人愛好和體現(xiàn)自我價值，這種差距主要是以下兩個因素造成的：其一，三星級以下旅游飯店員工文化程度低，根本不了解什么是個人愛好，什么是體現(xiàn)自我價值。在調(diào)查中曾經(jīng)有人問我“自我價值”是什么東西這樣可笑的問題。而四五星級旅游飯店的員工文化程度較高，他們把工作當作一種樂趣，一種人生的體驗，一種人活著的價值體現(xiàn)，所以他們流動是為了尋找更大的樂趣和更好的體現(xiàn)自我價值的機會。其二，在我國旅游飯店業(yè)中，不同地區(qū)、規(guī)模、規(guī)格、類型的旅游飯店之間以及旅游飯店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的，一些外資高檔旅游飯店中員工的收入水平普遍要大大高過國內(nèi)旅游飯店，高新技術(shù)行業(yè)的收入水平也遠遠超過旅游飯店業(yè)。而且，許多旅游飯店本身為減少工資開支，更傾向于招聘一些廉價的實習生，這些員工在旅游飯店實習工作期間工資收入非常低，甚至連基本的生存問題都得不到保障，他們難免會在工作的同時暗自尋找能提供更高報酬的企業(yè)然后跳槽。4為了尋求發(fā)展機會導致員工的流動工資收入水平是人們選擇職業(yè)時較為注重的一個因素，但他并非是職業(yè)選擇的唯一依據(jù)。在旅游飯店業(yè)中，有限的管理崗位在一定程度上無法滿足員工更高層次的需要,并且限制了那些具有較高學歷且具有一定專長的員工的個人發(fā)展，使他們感到前途渺茫，一旦找到具有吸引力的職位就會離職以謀求發(fā)展。在調(diào)查問卷分析中可以看到，哈爾濱三星級以下旅游飯店員工和四五星級旅游飯店員工一樣，流動是為了職務(wù)的提升。但他們有本質(zhì)的區(qū)別，三星級以下旅游飯店員工表面上看是為了提升職務(wù)，這主要是由于高職務(wù)意味著高工資，所以說哈爾濱三星級以下旅游飯店員工流動主要是為了高收入。而四五星級旅游飯店員工流動雖然也是為了職務(wù)的提升，但他們提升職務(wù)是為了更好的體現(xiàn)自我價值和實現(xiàn)個人愛好。對于文化程度較高的人們，更看重個人長遠發(fā)展的機會，他們會選擇那些收入雖然不是很高但能夠施展自己才華，能夠得到鍛煉、學習、提高的企業(yè)去就業(yè)。因為這些企業(yè)有著較高的知名度、先進的管理和更多的學習、培訓和晉升的機會。5對管理方式的不適應(yīng)或不滿導致員工的流動旅游飯店管理制度苛刻，員工重復勞動多，十分辛苦。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，餐飲部、前廳部、客房部的員工流動最大，主要是由于這幾個部門重復勞動多，工作強度大，都對員工的身體素質(zhì)要求很高，有些員工會因身體原因而選擇其他行業(yè)謀職。另外一些員工會出于種種個人原因而做出跳槽決定，如一些女性員工在結(jié)婚后為了更好的照顧家庭孩子，可能會放棄現(xiàn)在的服務(wù)工作而選擇一個自由度較高的、個人時間較充裕的工作。而且，旅游飯店業(yè)中有些部門很多時候工作時間無保障，工作沒有自主權(quán)。旅游飯店旺季的時候工作時間長，淡季的時候又給員工補休，這樣使員工的工作時間沒有保障，更重要的是：在工作時間之外的加班時間，旅游飯店并不給員工額外的補貼，這也會導致員工的流動。6為了維護正當?shù)淖宰饘е聠T工的流動從分析中可以看出，旅游飯店業(yè)中員工流動有一部分是為了維護正當?shù)淖宰鹦枰?，這主要是由于旅游飯店業(yè)中，員工有時會遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱，加之一些旅游飯店的管理層不夠關(guān)心基層員工，員工工作中稍有問題，就對員工進行處罰，有些問題甚至不是員工的錯，但管理者也不問原因，強加到員工身上，這樣對員工的自尊心造成嚴重傷害，因此他們會為了維護正當?shù)淖宰鹦枰x開企業(yè)。7為了尋求較好工作氛圍導致員工的流動從分析中發(fā)現(xiàn)，平級之間的競爭以及復雜的人際關(guān)系給飯店中的員工帶來很大的工作壓力，大多數(shù)員工流動是為了尋求一個良好的工作氛圍。這主要是由于旅游飯店業(yè)中員工普遍素質(zhì)低下，他們在工作中很少以怎樣去做好本職工作為榮，大多數(shù)以和別人攀比為己任，因此導致員工之間的關(guān)系緊張化。加之有些旅游飯店考核和獎懲制度不公開、公平明確，這樣對員工容易造成心理上的不平衡，難免形成員工之間的猜忌，導致人際關(guān)系的復雜化。8旅游飯店內(nèi)部缺乏有效的溝通導致員工的流動從問卷分析中發(fā)現(xiàn)，在哈爾濱四五星級旅游飯店中，很大一部分員工流動是因為飯店內(nèi)部缺乏有效的溝通，飯店內(nèi)部的溝通主要有兩種形式：從上而下的溝通和從下而上的溝通，一般情況下，從上到下的命令渠道是暢通的，但由下至上的溝通渠道往往是閉塞的。員工很難把自己的建議反饋給管理者，造成員工只是被動地通過工作謀生，而不是通過工作達到充實生活、實現(xiàn)自我的目的，加之大多數(shù)旅游飯店借用西方管理方式和邏輯意識來進行管理，但是受文化背景以及個體素質(zhì)的影響，許多基層員工難以適應(yīng)，很難與高級管理者溝通。這使員工產(chǎn)生被排斥于飯店經(jīng)營管理活動之外的疏遠感和受人擺布的雇傭感，損傷了他們的自尊心和工作熱情，使他們產(chǎn)生壓抑心理，從而漠視旅游飯店發(fā)展而缺乏主人翁的精神，容易造成流動。（二）控制哈爾濱旅游飯店員工流動的策略1加快旅游飯店業(yè)人力資源的開發(fā)和管理加快各旅游飯店人力資源開發(fā)和管理，提高員工的整體素質(zhì)，建立一支穩(wěn)定高效、業(yè)務(wù)熟練的管理人員和服務(wù)人員隊伍。管理人員是旅游飯店的核心力量，起著承上啟下的作用。杰出的管理人員深得下屬員工信任，他們以自己良好的管理才能，挖掘使用每個員工的特長，對減少普通員工的流動起著很大的作用。管理人員因其使用價值巨大，所帶來的效益又是輻射性的，因此常使競爭對手注意并千方百計想挖走的對象，具有很大的潛在流動性。所以，旅游飯店應(yīng)首先留住他們。如果留不住管理人才，這不僅僅是旅游飯店的巨大損失，并且會使旅游飯店競爭對手變得更強大，影響同行之間正常的交往和合作。留住人才后的旅游飯店還要用好人，用人不當也會留不住人才而造成流失。旅游飯店應(yīng)盡可能給他們創(chuàng)造施展才能的工作環(huán)境，將某些權(quán)力下放給他們，給與必要的財力、物力支配權(quán)。2做好員工的招聘和錄用工作首先，應(yīng)注重學歷和能力并舉。重視學歷而不輕信學歷，同時把經(jīng)驗豐富、有實際才干的員工同等地選拔到重要領(lǐng)導崗位上來。旅游飯店行業(yè)由于員工素質(zhì)普遍偏低而缺乏發(fā)展后勁。所以，旅游飯店管理人員必須扭轉(zhuǎn)那種“輕內(nèi)在服務(wù)技能，重外表青春靚麗”的觀念，從各種渠道廣納人才，把高校畢業(yè)生作為旅游飯店人才戰(zhàn)略的重要棋子，與大專院校、旅游高校等建立長期合作關(guān)系，從中挑選高素質(zhì)員工。也許在基層甚至中層崗位上大學生的才能與職高生差別不大，但如果進入高層，他們的差距無疑是明顯的。旅游飯店不能以“學徒工”方式對待大學生，應(yīng)當尊重他們，耐心地教會他們熟悉業(yè)務(wù)，讓他們盡快融入酒店的大家庭。其次，將外部引進和內(nèi)部提拔二者結(jié)合起來。外部引進的人才通常具有新的思想觀念，思維活躍, 具備較強的創(chuàng)新意識，這是內(nèi)部選用人才所難以實現(xiàn)的。而內(nèi)部員工也有自己所不可替代的優(yōu)勢，如對組織環(huán)境的熟悉和適應(yīng)性要比外聘員工強，不需要較多的培訓，有拿來即用的優(yōu)勢。3精心設(shè)計薪酬福利系統(tǒng)薪酬是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，良好的薪酬可以增強旅游飯店對員工的“粘滯度”。薪酬泛指一切報酬,包括金錢報酬和非金錢報酬。金錢報酬又可分為間接金錢接酬和直接現(xiàn)金收入。間接金錢報酬包括員工福利、保障、有薪假期等；直接現(xiàn)金收入包括：基本薪、獎金、各種以現(xiàn)金形式發(fā)放的補貼。從員工角度上來看，基本薪是直接現(xiàn)金收入的基本,是員工關(guān)注的焦點；從旅游飯店的角度來看，基本薪是吸引、保留核心員工的一個重要因素，一個穩(wěn)定的基本薪體系確定下來，員工才會放心,抱怨才會減少。因此設(shè)計一個以基本薪為中心的、具有激勵性和可操作性的薪酬體系對企業(yè)來說最為重要。薪酬體系設(shè)計的目標是：一是能吸引和保留旅游飯店核心員工；二是能激勵旅游飯店的所有員工；三是能使員工的能力不斷得到開發(fā)。這意味著，設(shè)計的薪酬體系，對內(nèi)要公平合理，不斷提升員工的人力資源能力；對外要具有競爭力，同時要符合國家和地方的法律和法規(guī)。另外，以基本薪為中心的薪酬體系中其它薪酬形式的確定也非常重要，尤其是對旅游飯店核心員工的多種薪酬形式確定更為關(guān)鍵，其薪酬形式組合要更加復雜，往往會在津貼、社會保險、有薪假期、股票期權(quán)等形式中，選擇一項或多項加在薪酬形式的基本組合之上，共同構(gòu)成薪酬體系。為了充分發(fā)揮員工的積極性,可以采用如管理入股、股票期權(quán)、技術(shù)入股等形式激勵員工。其中,股票期權(quán)是旅游飯店最能拴住員工，特別是核心員工的有利工具。通過股票期權(quán)，旅游飯店成為“人人有份”的利益共同體,員工成為旅游飯店的主人，更得以分享企業(yè)利益，有利于激勵員工對知識創(chuàng)新能力的發(fā)展，特別是有利于核心技術(shù)人員潛心鉆研專業(yè)技術(shù)，增強企業(yè)和組織的核心競爭能力。4促進員工的職業(yè)發(fā)展和價值實現(xiàn)一個公司如果能給員工提供充分的發(fā)展空間，使員工的個人能力和素質(zhì)隨著公司的發(fā)展而成長，這個公司與員工的相互認同感也就越高，團隊的凝聚力就越強。首先要重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計。在員工的需求向高層次發(fā)展時，工作積極性主要來自與工作本身相關(guān)的因素，追求更高層次的需要成為驅(qū)使行動的動力。在價值觀多元化的信息社會，人們有理由對占據(jù)人生重大位置的工作提出更多的要求。這就要求在人力資源整體規(guī)劃中，一方面要結(jié)合員工需要多元化的實際，設(shè)計和改進職業(yè)階梯，提供更多個人職業(yè)發(fā)展的機會，讓員工能夠看到希望，明確自己的長期目標，樹立為組織發(fā)展而奮斗終身的信念；另一方面,積極鼓勵、引導員工進行個人職業(yè)生涯設(shè)計，充分發(fā)揮員工的能動性，把個人目標與組織目標的實現(xiàn)統(tǒng)一起來，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯與組織發(fā)展相輔相成，為人力資源的發(fā)展提供永恒的動力。其次，知識經(jīng)濟條件下對員工的激勵，包括工作激勵，即安排恰當?shù)墓ぷ?，滿足其成長的需要以及自我實現(xiàn)的需要。為了讓每一個員工都各盡其才，旅游飯店必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己明確的工作目標，并以此作為對員工進行考核的標準。目標的制定要特別考慮兩點：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔頭的”,才愿意在公司長期干下去。實際上，不僅待遇可以留人，事業(yè)也能留人。實踐證明，授權(quán)是塑造員工忠誠度的最好工具。特別是當員工晉升到一定的管理崗位時，被認可、受尊重就成為員工的最大愿望。所以，精明的管理者都會適當?shù)亟o員工壓擔子、擔責任，認真聽取員工對工作和企業(yè)的看法，積極采納員工提出的合理化建議，增加員工對企業(yè)的認同感和參與感，讓員工感覺自己受到重視和信任。5鼓勵員工參與管理旅游飯店應(yīng)給予員工發(fā)表意見的機會，使員工能夠參與旅游飯店管理活動，對于那些涉及員工切身利益的重大決策，一定要讓其參與研討，或征求他們的意見。參與激勵不僅表現(xiàn)在決策上，更重要的是體現(xiàn)在滿足員工參與旅游飯店活動的意愿上。旅游飯店不僅要讓員工了解其規(guī)模、服務(wù)設(shè)施、歷史，而且還要使員工了解其經(jīng)營宗旨和經(jīng)營目標。對于員工的建議，無論合理與否，都要認真聆聽，不要打擊員工的積極性。6尊重員工員工離職的一個主要原因是旅游飯店管理者缺乏對員工的尊重。旅游飯店管理人員要在生活上和思想上關(guān)心、尊重員工, 尊重他們的獨立人格和情感，尊重他們在旅游飯店的主人翁地位。讓員工感到企業(yè)是個大家庭，而他是這個大家庭中不可缺少的一位成員，使他對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。正確處理和員工的關(guān)系是尊重員工的保證。首先,企業(yè)要配備內(nèi)行的優(yōu)秀管理者，即使他不是內(nèi)行，那他也一定要是一個能夠激勵人、調(diào)動人積極性的管理者。其次,管理者要能正確認識員工的優(yōu)缺點。人總是有缺點的，任何想在組織中任用沒有缺點的人的想法，都是行不通的。人無完人，特別是強人，總是缺點與優(yōu)點同樣鮮明。第三、管理者在處理和員工關(guān)系時要注意以下幾點：處理問題不要情緒化。處理問題要及時。管理者得悉問題后,應(yīng)先冷靜下來，然后直接告訴員工問題的所在。快速處理紀律問題是很重要的，你不告訴他問題所在，他會視為理所當然，管理者要敢于直接與員工傾談。處理要明確“問題”：處理紀律問題，應(yīng)直接指出癥結(jié)所在，讓員工知道他應(yīng)該要改進的地方。不要只說“你有問題”,這對員工沒有實際的幫助。處理要公正,賞罰分明。切記不要在公司營造不穩(wěn)定的氣氛，也不要讓你的員工對你投出不信任的票。不要歧視。不要拿員工的個人情況來針對他。不要將自己塑造為不會犯錯的神。其實，任何人都會犯錯，任何人都有惡習。在你批評員工的時候，請盡量用幫助他解決問題的姿態(tài)，詳細與他討論，這樣，員工會更愿意聽取你的意見。 7公平有效地考核與激勵員工旅游飯店要建立一個公平有效的業(yè)績考核體系。在制定考核體系時，要廣泛征求員工的意見，設(shè)置一個公平、公正、公開的職務(wù)升遷機制，使工資、晉升透明化這個目標是讓員工感到向哪個方向努力，向自己的目標不斷靠攏，實現(xiàn)自己的價值。制定旅游飯店的規(guī)章制度的同時，由于沒有參與制度的制定，容易使員工誤認為制度本身不公平。同時，旅游飯店也要制定一個有效的、合理的業(yè)績考核制度，并對所有員工進行考核?？己艘元劄橹?，以懲為輔，獎懲要及時，結(jié)果要反饋給員工。員工出錯時，管理者要善于從管理系統(tǒng)上尋找出錯的原因而不是一味處罰出錯的員工。管理人員應(yīng)該根據(jù)長期考核結(jié)果而不是根據(jù)某一次考核結(jié)果評估員工的工作業(yè)績。激勵的方法是多種多樣的，獎金并不是惟一的激勵形式，對許多員工來說，精神鼓勵、發(fā)展前途、必要的職權(quán)、培訓機會等更加重要。例如，每月評選優(yōu)秀員工，將得獎?wù)叩氖论E和照片放在最引人注目的地方；實施資深員工獎勵制度，即對在旅游飯店工作滿3年、5年、10年等的員工頒發(fā)總經(jīng)理的祝賀信、榮譽證書。同時設(shè)立技能工資，當員工感到旅游飯店愿意為他們的技能付酬，并不在乎他們逐漸逝去的青春美貌時，把服務(wù)工作當作事業(yè)就會成為其自然而然的選擇。 8加強內(nèi)部有效溝通加強內(nèi)部有效溝通的途徑主要可以分為以下兩個方面：一、要建立有效的內(nèi)部溝通制度，旅游飯店管理者要了解員工的愿望和需求，了解他們對工作條件、津貼、旅游飯店政策等的看法和意見，這樣可以有效減緩員工壓力，提高他們的工作滿意度。在此基礎(chǔ)上，建立內(nèi)部投訴制度可鼓勵員工投訴，消除武斷和官僚主義，促使內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量不斷提高。最好的溝通方式是定期舉行懇談會，大家可以暢所欲言，開誠布公，旅游飯店可及時發(fā)現(xiàn)和解決不必要的積怨。同時，通過自由交談，員工可分享企業(yè)的資訊，使每位員工都有作為企業(yè)一員的責任感和滿足感。二、增強旅游飯店上下級之間的溝通，旅游飯店的管理人員應(yīng)該實行走動式管理，直接與第一線員工接觸、溝通，了解他們的內(nèi)心世界。管理人員應(yīng)具備敏銳的洞察力和判斷力，善于發(fā)現(xiàn)員工的情緒變化，及時與他們進行溝通，耐心真誠地聆聽，幫助員工排解壓力。有效的溝通可以使員工的態(tài)度、行為向積極的方面轉(zhuǎn)變，幫助員工提高他們的壓力閾限，以便他們能更自如地面對壓力，化壓力為動力，達到最佳的工作績效。9建立預防關(guān)鍵性人才“跳槽”的管理機制對一個旅游飯店來說，如果掌握旅游飯店關(guān)鍵性技術(shù)或者機密的優(yōu)秀員工投奔競爭對手的陣營，或另立山頭，其后果可能是災(zāi)難性的。因此，旅游飯店要建立關(guān)鍵人才流動的防范管理機制。這樣也有利于旅游飯店為顧客服務(wù)，以留住客人。建立關(guān)鍵人才流動防范的措施如下：建立旅游飯店人才信息系統(tǒng)，包括在職人員信息、離職人員信息、人才儲備信息、員工工作動態(tài)跟蹤信息等；要及時了解員工的思想動向，特別在培養(yǎng)、提升關(guān)鍵人才時，一定要考察其對旅游飯店的忠誠度。制定明確的制度，規(guī)定關(guān)鍵性員工在一定的時間內(nèi)不得為與旅游飯店利益沖突的旅游飯店工作或服務(wù)，并簽訂合同。這有利于對員工進行制約，同時也有利于員工跳槽時旅游飯店進行訴訟。做好人才備份工作。這樣旅游飯店就不會因某些關(guān)鍵性員工的流動而造成旅游飯店整個內(nèi)部管理的癱瘓。一方面要強化人才的儲備和技術(shù)培訓，使某項關(guān)鍵技術(shù)不會只被少數(shù)人獨占；另一方面，同一關(guān)鍵崗位至少要有2至3人同時攻關(guān)，這樣不會因一人流動而導致項目研發(fā)或市場開拓中斷。建立分工負責制。對于某些掌握大量客戶和業(yè)務(wù)的職位和部門，應(yīng)建立一種相互監(jiān)督制約的工作分擔機制，獲取客戶和業(yè)務(wù)的某些重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵權(quán)力由旅游飯店統(tǒng)一管理。如進行客源關(guān)系管理(CRM)，客源的各種信息統(tǒng)一錄入旅游飯店數(shù)據(jù)庫，并對客源進行后續(xù)的服務(wù)和維護。當然，旅游飯店中適當比例的員工流動是正常的，也是必然的。試想，一條河如果只有入口而沒有出口，必然水滿為患。同樣，一個旅游飯店，如果只有招聘而沒有解聘，必然人滿為患。西方有一些旅游飯店搞三三制：即三分之一的員工必須保留，他們是旅游飯店生產(chǎn)的骨干，一定要想方設(shè)法挽留他們；三分之一的員工可有可無，允許他們自由流動；另三分之一的員工必須流動出去。對于旅游飯店中一些學非所用，不安心工作或無法勝任崗位工作、自己認為在其他企業(yè)更有發(fā)展前途的人，應(yīng)該讓他們流動出去。在旅游飯店業(yè)面臨激烈競爭的今天，員工的流動成為一種不可避免的趨勢，旅游飯店業(yè)經(jīng)營者們不能對此現(xiàn)象視而不見，應(yīng)主動尋找流動率高的原因，并積極尋求解決辦法，努力使員工的流動趨于合理化，讓這種流動適應(yīng)整個社會經(jīng)濟的發(fā)展，使自己的旅游飯店經(jīng)營管理在激烈競爭中始終保持領(lǐng)先地位。參 考 文 獻1 俞金波.淺談穩(wěn)定飯店員工隊伍的策略.桂林旅游高等專科學校學報. 2002.2 鄧桂枝.國外學者論降低員工流動率.外國經(jīng)濟與管理.2001.3 Ann Denvir and Frank McMahon. Labor Turnover in London Hotels and the Cost Effectiveness of Preventative Measures. International Journal of Hospitality Management.1992.4 Jean n Marie Hiltrop. The Quest for the Best: Human Resource Practices to Attract and Retain Talent. European Management Journal.1999.5 汪純孝，蔡浩然.服務(wù)營銷與服務(wù)質(zhì)量管理.中山大學出版社,1996.6 Timothy R. Hinkin and J. Bruce Tracy. The Cost of Turnover Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly.2000.7 饒雪梅.酒店員工流動原因、影響及對策分析. 番禺職業(yè)技術(shù)學院學報, 2003.8 俞金波.淺談穩(wěn)定飯店員工隊伍的策略.桂林旅游高等專科學校學報. 2003.9 黃文波.論飯店員工流動的控制.天津商學院學報.2002.10 劉文.共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏.廣西