基于內(nèi)部控制五要素研究海底撈的管理模式.doc

.基于內(nèi)部控制五要素研究海底撈的管理模式 摘要：本文從內(nèi)部控制的五個(gè)要素出發(fā)分析海底撈餐飲股份有限公司的管理模式，以揭示海底撈成功的內(nèi)在原因以及其目前所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。 關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 管理 風(fēng)險(xiǎn) 一、引言 內(nèi)部控制是一個(gè)主體的董事會(huì)、管理層和其他員工實(shí)施的，旨在為實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)、報(bào)告和合規(guī)目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程，是企業(yè)管理中不可缺少的一個(gè)部分，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的必要因素。海底撈作為我國(guó)目前餐飲行業(yè)的前沿品牌，在其發(fā)展壯大的過(guò)程中無(wú)疑離不開正確而有效的內(nèi)部控制，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)壓力的不斷提升，海底撈也需要適時(shí)改進(jìn)內(nèi)部管理以面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，鞏固其行業(yè)地位。 二、內(nèi)部控制五要素 （一）控制環(huán)境 控制環(huán)境是指為在組織中實(shí)施內(nèi)部控制提供基礎(chǔ)性的一系列標(biāo)準(zhǔn)、流程和結(jié)構(gòu)?？刂骗h(huán)境主要由組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化等方面構(gòu)成。 （二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是通過(guò)動(dòng)態(tài)和反復(fù)的過(guò)程，識(shí)別和評(píng)估影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)，能夠?yàn)楣芾盹L(fēng)險(xiǎn)奠定基礎(chǔ)。 （三）控制活動(dòng) 控制活動(dòng)是指通過(guò)政策和程序所確立的行動(dòng)，旨在協(xié)助確保管理層關(guān)于降低影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)的措施已經(jīng)落實(shí)。 （四）信息與溝通 信息是主體履行內(nèi)部控制責(zé)任以促使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件，溝通可以使得員工了解內(nèi)控責(zé)任及其對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要性。溝通包括內(nèi)部溝通和外部溝通兩個(gè)方面。 （五）監(jiān)督活動(dòng) 監(jiān)督活動(dòng)是指通過(guò)持續(xù)評(píng)估、單獨(dú)評(píng)估，或者兩者結(jié)合，以此確認(rèn)內(nèi)部控制要素是否存在并持續(xù)進(jìn)行。 三、海底撈內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析 1994年至今，22年間海底撈有一個(gè)街邊的麻辣燙小攤發(fā)展成以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的在全國(guó)有109家門店的大型跨省直營(yíng)餐飲品牌火鍋店。這樣一個(gè)迅速發(fā)展的企業(yè)，其內(nèi)部管理的模式更是引起了大家的廣泛關(guān)注。從內(nèi)部控制的五個(gè)要素來(lái)分析海底撈的管理模式，主要能得出以下結(jié)論： （一）控制環(huán)境 1、組織結(jié)構(gòu) 海底撈的組織結(jié)構(gòu)表面上看與其他餐飲企業(yè)并沒有什么差別，是簡(jiǎn)單的職能式結(jié)構(gòu)，但是在權(quán)利上，海底撈創(chuàng)新性地建立組織授權(quán)制度。在該項(xiàng)制度之下，企業(yè)上至副總經(jīng)理下至每一個(gè)服務(wù)人員都有相應(yīng)的財(cái)務(wù)權(quán)利，在其財(cái)務(wù)權(quán)利范圍內(nèi)可以直接行使。每一個(gè)服務(wù)員擁有免單權(quán)，都可以自主決定給客人免費(fèi)送菜品甚至免單，并且有權(quán)利處理在服務(wù)過(guò)程中所遇到的一切問題。通過(guò)放權(quán)制度激發(fā)各級(jí)員工參與的熱情，也為海底撈能夠提供差異化的服務(wù)奠定了基礎(chǔ)，成為海底撈成功的一大重要因素。 2、發(fā)展戰(zhàn)略 在發(fā)展戰(zhàn)略上，海底撈一直走的是單一業(yè)務(wù)和單一品牌，專注于火鍋市場(chǎng)。同時(shí)海底撈注重服務(wù)至上，提供差異化服務(wù)，包括在等餐時(shí)為顧客擦皮鞋、修指甲，提供水果、飲料、娛樂設(shè)施；在就餐時(shí)為戴眼鏡的顧客遞上絨布，為頭發(fā)長(zhǎng)的女生遞上橡皮筋，為防止弄臟手機(jī)遞上專門包手機(jī)的塑料套。這樣的被稱為“變態(tài)服務(wù)”的服務(wù)模式曾讓海底撈在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的火鍋餐飲中獨(dú)占鰲頭。 但是，目前海底撈堅(jiān)守仍一個(gè)品牌“海底撈”，一個(gè)品類“火鍋”開始變得風(fēng)險(xiǎn)重重。餐飲業(yè)是一個(gè)不可能產(chǎn)生壟斷巨頭的行業(yè)，甚至壟斷一個(gè)品類都難，堅(jiān)守一個(gè)品類的結(jié)果就是，你的優(yōu)勢(shì)會(huì)逐漸被市場(chǎng)新進(jìn)者吞食。近兩年來(lái)，新的火鍋品牌就不計(jì)其數(shù)，海底撈的服務(wù)模式也被不斷模仿，“變態(tài)服務(wù)”漸漸成為常態(tài)服務(wù)。同時(shí)，同列國(guó)內(nèi)一線餐飲品牌都已經(jīng)開始構(gòu)建自己的品牌矩陣，涉足到火鍋領(lǐng)域。因此，海底撈要在餐飲行業(yè)做大做強(qiáng)，可以適當(dāng)?shù)匕l(fā)展多元化戰(zhàn)略，發(fā)展新業(yè)務(wù)，建立新品牌。 3、人力資源 海底撈及其重視員工的管理、培養(yǎng)和選拔。在選撥員工上，作為服務(wù)行業(yè)，董事長(zhǎng)張勇選擇服務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)中主要的一條就是出身農(nóng)村，學(xué)歷不高，肯吃苦，要求改變現(xiàn)狀。張勇認(rèn)為這樣的員工更加認(rèn)真勤懇，努力工作。在對(duì)待員工上，讓服務(wù)員都能像自己一樣用心是張勇的基本經(jīng)營(yíng)理念。因此海底撈為員工提供了良好的住宿條件，有空調(diào)和暖氣，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點(diǎn)，為員工解決子女的教育問題，讓員工感受到家的感覺。在激勵(lì)員工上，海底撈幾乎所有的高管都是服務(wù)員出身，他們通過(guò)自己的努力和才能，一步步由服務(wù)員走到高管。且對(duì)于沒有管理才能的員工，通過(guò)任勞任怨的苦干也能夠得到認(rèn)可，成為功勛員工，略低于店長(zhǎng)的工資。這樣的激勵(lì)機(jī)制使員工更有服務(wù)意識(shí)，能夠忍受高強(qiáng)度的工作，由衷地對(duì)顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使得海底撈的服務(wù)質(zhì)量一直保持高位。 但是，近兩年隨著海底撈的不斷擴(kuò)張，員工數(shù)量也在急劇增加，海底撈的人員選拔和晉升機(jī)制無(wú)法為企業(yè)提供足夠的優(yōu)秀干部，人力資源尤其高級(jí)管理人才缺乏。同時(shí)，海底撈嚴(yán)格的管理機(jī)制與高強(qiáng)度的工作與當(dāng)代80后、90后年輕人的個(gè)性化需求有直接的沖突，物質(zhì)條件無(wú)法滿足年輕員工的需求，同時(shí)，海底撈的員工的推薦制度使新進(jìn)員工與之前的管理層之間有裙帶關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部勾心斗角、拉幫結(jié)派嚴(yán)重。這些問題都需要海底撈及時(shí)改變其人員的選拔和激勵(lì)機(jī)制，使得其更加適應(yīng)急速擴(kuò)張的企業(yè)規(guī)模。 4、企業(yè)文化 家文化是海底撈企業(yè)文化的常用詞。海底撈企業(yè)文化的核心在于激發(fā)和激勵(lì)人性中善的因素，通過(guò)在員工福利、勞保、培養(yǎng)上的投入，實(shí)際上保障了員工滿意率，也降低了員工的流動(dòng)性，提高了員工的忠誠(chéng)度，體現(xiàn)家文化。 但是，近年來(lái)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的增強(qiáng)、員工數(shù)量和流動(dòng)率的增加，使得海底撈家文化的文化凝聚力逐漸下降，新進(jìn)員工對(duì)于家文化的認(rèn)同度不高，不利于企業(yè)文化的發(fā)展。 （二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 1、戰(zhàn)略目標(biāo) 海底撈的目標(biāo)是成為中國(guó)火鍋第一品牌，通過(guò)平衡計(jì)分卡可以分解為以下四個(gè)方面：在財(cái)務(wù)層面，堅(jiān)持著低成本控制；在客戶層面，重視客戶滿意度，為客戶感受到最舒適的服務(wù)；在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面，建立了物流配送中心保證原料供應(yīng)，同時(shí)通過(guò)堅(jiān)持差異化服務(wù)來(lái)管吸引和留住顧客；在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，注重員工的工作積極性，建立人性化的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。 2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 海底撈的運(yùn)作模式使得海底撈在成立20年中迅速發(fā)展，并成為許多餐飲企業(yè)包括國(guó)際知名的餐飲企業(yè)百勝學(xué)習(xí)的典范。但是隨著近年來(lái)餐飲行業(yè)尤其是火鍋業(yè)的迅速發(fā)展，海底撈多年不變的管理模式開始出現(xiàn)了漏洞，面臨以下各種風(fēng)險(xiǎn)。 （三）控制活動(dòng) 面對(duì)各方面不同的風(fēng)險(xiǎn)，海底撈采取了以下相應(yīng)的控制活動(dòng)： 1、授權(quán)審批控制 海底撈為了防止授權(quán)制度被隨意使用，建立了完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督，實(shí)行收支兩條線，除小額零星支出外資金全部由集團(tuán)總部統(tǒng)一對(duì)外支付，一般從申請(qǐng)到最終付款至少有四個(gè)人的復(fù)核和審核，使得資金安全零風(fēng)險(xiǎn)。但是這不可避免地降低了企業(yè)的效率。 2、實(shí)物控制 海底撈重視食品安全，建立了北京、上海、西安、鄭州四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，形成采購(gòu)、加工、倉(cāng)儲(chǔ)、配送一體化。但是就算流程可控，海底撈依舊無(wú)法保證一個(gè)各項(xiàng)資質(zhì)安全的食品供應(yīng)商，依舊存在食品安全的隱患問題。 3、績(jī)效評(píng)價(jià)控制 面對(duì)日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模，海底撈引進(jìn)了計(jì)件工資和末尾淘汰制度。計(jì)件工資的存在，雖然提高了員工的工作效率，但是卻一定程度上傷害了員工間的相互關(guān)懷，也可能帶來(lái)顧客滿意度的降低。作為門店考核制度的末位淘汰制有助于快速提示店長(zhǎng)及下屬的能力，為海底撈的迅速擴(kuò)張?zhí)峁┍Ｕ?，但是也不可避免的增?qiáng)了各個(gè)門店之間的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，惡化了店長(zhǎng)之間的關(guān)系，損傷了企業(yè)利益。 （四）信息與溝通 2009年海底撈成功建立并完善了涵蓋企業(yè)“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷”的完整的信息管理體系。信息系統(tǒng)的建立，為海底撈各門店間的管理與考核提供了良好的信息基礎(chǔ)。 海底撈的內(nèi)部溝通是非常順暢、有效的。因?yàn)楹５讚苾?nèi)部所有的管理層必須從普通服務(wù)員做起。在這個(gè)規(guī)定之下，海底撈從老板到副總、大區(qū)經(jīng)理、店長(zhǎng)都有共同的經(jīng)歷。一旦有了共同語(yǔ)言，溝通中就毫無(wú)疑問地順暢起來(lái)了。但是近兩年來(lái)出現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派以及老員工欺詐新員工的問題都反映了海底撈的內(nèi)部溝通開始出現(xiàn)了問題，海底撈需要重視人員流動(dòng)加劇后的溝通方式的改變。 （五）監(jiān)控活動(dòng) 海底撈有一套完整的監(jiān)督體系，店長(zhǎng)每天對(duì)當(dāng)天的服務(wù)進(jìn)行總結(jié)反思，總部通過(guò)管理系統(tǒng)掌握每個(gè)門店損失，財(cái)務(wù)部門設(shè)置專門明細(xì)科目核