實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系的無縫對接.doc

實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系的無縫對接2005年上半年人力資源中心梳理了集團(tuán)在五書管理、任職管理、全面績效考核管理、薪酬福利、職位說明書、職位評估等方面的制度，完善了集團(tuán)人力資源管理制度體系。由于制度出臺比較集中，培訓(xùn)不夠到位，致使各集團(tuán)公司在執(zhí)行時(shí)遇到了一些困難和問題。同時(shí)，我們也清醒的看到集團(tuán)制度只能保證體系的基本原則和宏觀導(dǎo)向性，并不完全適合各集團(tuán)公司的實(shí)際情況，因此在集團(tuán)人力資源管理制度的目的及適用范圍中，集團(tuán)明確提出：“集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司需嚴(yán)格遵守本制度，各集團(tuán)公司可依據(jù)本制度，根據(jù)各集團(tuán)公司的實(shí)際情況制定相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)人力資源委員會審批通過后執(zhí)行”，這也就是明確了各集團(tuán)公司在遵守集團(tuán)制度基本原則的基礎(chǔ)上可以制定各集團(tuán)公司的實(shí)施細(xì)則或補(bǔ)充規(guī)定，以滿足各集團(tuán)公司的實(shí)際發(fā)展需要。就集團(tuán)的薪酬福利制度而言，集團(tuán)在年初提出集團(tuán)最為根本的是解決公司激勵機(jī)制的問題，以機(jī)制創(chuàng)新帶動企業(yè)快速發(fā)展。為此，集團(tuán)根據(jù)2005年工作計(jì)劃設(shè)計(jì)利益機(jī)制分配模型，梳理集團(tuán)薪酬福利制度。集團(tuán)已初步建立起合理的股權(quán)、期權(quán)和績效獎金、利潤分享、財(cái)富俱樂部等中長期激勵制度，以保證和促進(jìn)公司健康發(fā)展。自2005年起，集團(tuán)將充分予以深化和落實(shí)，集團(tuán)和各集團(tuán)公司每年都一定要提出利潤分享計(jì)劃、財(cái)富俱樂部積分獎勵專項(xiàng)基金和公司發(fā)展基金，并努力求得公司股東會的支持。集團(tuán)的股權(quán)、期權(quán)和財(cái)富俱樂部主要是獎勵核心層即領(lǐng)導(dǎo)層和管理層職員，集團(tuán)中堅(jiān)層即集團(tuán)廣大基層職員，以績效獎金、利潤分享和財(cái)富俱樂部等方式獎勵。集團(tuán)的職位說明書、績效任務(wù)書和職位、職能評估體系是確定任職薪金和職能薪金最重要的依據(jù)。月度、季度和年度的績效考核是績效獎金、利潤分享最重要的依據(jù)。我們的核心層即領(lǐng)導(dǎo)層和管理層職員的固定薪酬應(yīng)該較低，或者在工資總薪酬中所占的比例較低，而通過量化和質(zhì)化績效目標(biāo)所確定的活動薪酬比較高。領(lǐng)導(dǎo)層動態(tài)工資要在80%-90%。中堅(jiān)層動態(tài)工資應(yīng)該占40%60%。我們職員的工資應(yīng)該“對外具有競爭性、對內(nèi)具有不公均性”。我們愿意每年都不斷提升職員的整體薪酬水平，但是這種利益機(jī)制是建立在集團(tuán)每年都發(fā)展到一個(gè)新的規(guī)模上、站在一個(gè)新的起點(diǎn)上、處在一個(gè)新的平臺上。因此，集團(tuán)核心層應(yīng)該占這塊不斷變大的蛋糕的更大的部分，只有這樣，集團(tuán)才能走向良性循環(huán)的發(fā)展道路。集團(tuán)將進(jìn)一步實(shí)施職能薪酬，即根據(jù)職位技能和工作的特殊性所確定的薪酬；集團(tuán)今年將在津貼、補(bǔ)助，特別是住房、汽車、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方面結(jié)合職員職業(yè)生涯開發(fā)管理進(jìn)一步強(qiáng)化激勵機(jī)制。集團(tuán)將充分根據(jù)“五書”、“五才”、“五干”，特別是根據(jù)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算、組織結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu)和人員編制、在計(jì)劃預(yù)算范圍內(nèi)繼續(xù)堅(jiān)持增人不增薪、減人不減薪，充分發(fā)揮總監(jiān)和總經(jīng)理基金的作用，根據(jù)績效任務(wù)目標(biāo)實(shí)行彈性的薪酬獎勵制度和靈活的用人管理機(jī)制。集團(tuán)倡導(dǎo)激勵與約束相結(jié)合、效益優(yōu)先，將長期激勵體系與現(xiàn)有薪酬體系合理結(jié)合。集團(tuán)的薪酬將充分強(qiáng)調(diào)“對外具有競爭性、對內(nèi)具有不公均性”，我們的薪酬一定是背對背。在“五干”中我們提出干好干不好怎么樣，完成績效任務(wù)我們予以獎勵，沒有完成績效任務(wù)我們就不予獎勵，對于年度虧損的企業(yè)和兩次以上沒有完成績效任務(wù)，我們就堅(jiān)決予以撤職。集團(tuán)實(shí)行船長效應(yīng)制度即經(jīng)營者首先要承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，不能出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或經(jīng)濟(jì)效益差時(shí)船長不承擔(dān)責(zé)任或少承擔(dān)責(zé)任。根據(jù)集團(tuán)的“五書”，完成集團(tuán)“五書”所確定的工作時(shí)，按照計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)的考核指標(biāo)，按照利潤總額的一定比例提取利潤分享獎勵。完成利潤總額的一定比例以下時(shí)不予獎勵；超額完成時(shí)，超額部分提取一定比例予以獎勵。依據(jù)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)，按一定比例提取財(cái)富俱樂部獎勵基金，用于集團(tuán)財(cái)富積分俱樂部獎勵基金。2005年，集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)利潤、速度、規(guī)模的協(xié)調(diào)一致，在2005年上半年總結(jié)及下半年績效工作會上，我們的當(dāng)代置業(yè)集團(tuán)和首都工程公司，站在集團(tuán)的高度提出“無縫對接”和“無縫鏈接”讓集團(tuán)上下熱血沸騰。集團(tuán)把人才和團(tuán)隊(duì)稱為企業(yè)的第一資本，稱為企業(yè)的第一資源，作為集團(tuán)的人力資源中心，我們又是如何考慮“無縫對接”的呢？如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與各集團(tuán)公司人力資源管理體系的“無縫對接”呢？我們考慮從以下四個(gè)方面保證人力資源管理體系的“無縫對接”。第一，明確人力資源委員會、人力資源中心和各集團(tuán)公司人力資源管理部門的職能定位，確保集團(tuán)人力資源管理的層次性、有效性。人力資源委員會是集團(tuán)人力資源管理的最高民主決策機(jī)構(gòu)，具有對集團(tuán)五書管理、任職管理、全面績效考核、職位評估、薪酬福利、招聘入職、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯開發(fā)與管理、職員關(guān)系和獎懲評優(yōu)等人力資源管理制度體系的最終審核權(quán)。人力資源中心具有對集團(tuán)層面制度體系的制定權(quán)、解釋權(quán)和監(jiān)約權(quán)，為集團(tuán)及各集團(tuán)公司提供服務(wù)、培訓(xùn)、指導(dǎo)，同時(shí)負(fù)責(zé)以上體系執(zhí)行的監(jiān)約管理。各集團(tuán)人力資源管理部門負(fù)責(zé)各集團(tuán)公司人力資源管理制度體系的制定、解釋，負(fù)責(zé)各集團(tuán)公司的職位說明書、績效任務(wù)、職位、智能評估、績效考核、薪酬福利、職業(yè)生涯開發(fā)與管理等工作的開展。第二，保持集團(tuán)、各集團(tuán)公司人力資源管理制度的垂直一致性，確保集團(tuán)人力資源管理的系統(tǒng)性、規(guī)范性。1. 職位說明書管理制度應(yīng)遵循的原則職位說明書管理所面對的主體是職位，是基于組織架構(gòu)和編制對職責(zé)分配所進(jìn)行的統(tǒng)籌安排，因此編制職位說明書的范圍為全部職位，而非僅針對在職人員。職位說明書管理是一項(xiàng)動態(tài)的管理工作。職位說明書在簽訂后，還應(yīng)根據(jù)組織及職位的調(diào)整情況進(jìn)行實(shí)時(shí)更新。集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司職位說明書應(yīng)至少半年修訂一次，并報(bào)集團(tuán)人力資源中心備案。2. 績效任務(wù)書管理制度應(yīng)遵循的原則依據(jù)當(dāng)代集團(tuán)工作年歷，每年9月開始，12月簽定?？冃蝿?wù)書是集團(tuán)與集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司達(dá)成的年度績效目標(biāo)契約，集團(tuán)各中心、各集團(tuán)必須按照年度績效任務(wù)書開展季度、月度績效分解工作，并嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)年度績效任務(wù)書中的工作計(jì)劃。各集團(tuán)公司在集團(tuán)1.18司慶的“五書”發(fā)布會后，5個(gè)工作日內(nèi)將經(jīng)理級以上職員的年度績效任務(wù)書報(bào)集團(tuán)人力資源中心備案。各集團(tuán)公司人力資源管理部門負(fù)責(zé)各集團(tuán)公司所有職員年度績效任務(wù)書的備案，集團(tuán)人力資源中心定期監(jiān)約年度績效任務(wù)書的分解及執(zhí)行情況。3. 職位、職能評估管理制度及實(shí)施細(xì)則應(yīng)遵循的原則集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司必須每季度進(jìn)行一次職位、職能評估，并依據(jù)職位、職能評估結(jié)果調(diào)整職員任職職級。如未能及時(shí)進(jìn)行職位、職能評估，則作為授權(quán)外薪酬發(fā)放，由集團(tuán)人力資源中心進(jìn)行正態(tài)評估和任職職級調(diào)整，并報(bào)集團(tuán)審批后方可進(jìn)行薪酬發(fā)放。職位、職能評估應(yīng)當(dāng)根據(jù)評估權(quán)限的設(shè)定逐層級實(shí)施，原則上，任職者不能自評。職位、職能評估結(jié)果用于薪酬調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算管理制度，薪酬總額控制在年度計(jì)劃預(yù)算范圍內(nèi)。4. 績效考核管理制度應(yīng)遵循的原則集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司績效考核必須堅(jiān)持年度績效任務(wù)目標(biāo)、季度績效任務(wù)目標(biāo)、月度績效任務(wù)目標(biāo)相一致的原則，即年度績效任務(wù)目標(biāo)分解成季度績效任務(wù)目標(biāo)，季度績效任務(wù)目標(biāo)分解成月度績效任務(wù)目標(biāo)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層堅(jiān)持季度、年度考核，從計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)組織目標(biāo)、經(jīng)營管理目標(biāo)、文化實(shí)踐目標(biāo)、其他目標(biāo)五個(gè)方面考核。集團(tuán)管理層、中堅(jiān)層堅(jiān)持月度、年度考核，采用平衡記分卡的考核體系考核。集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司績效考核必須堅(jiān)持3次績效面談，以提高工作績效為核心目的。各集團(tuán)公司的績效考核成績必須于考核周期結(jié)束后2個(gè)工作日內(nèi)交集團(tuán)人力資源中心備案?？冃蝿?wù)人如不認(rèn)同考核結(jié)果，可在一周內(nèi)向間接領(lǐng)導(dǎo)提出申訴；由間接領(lǐng)導(dǎo)會同人力資源管理部門復(fù)核；如仍不能對考核結(jié)果達(dá)成共識，應(yīng)提交集團(tuán)人力資源中心處理。5. 薪酬福利管理制度應(yīng)遵循的原則集團(tuán)的利益激勵機(jī)制是由短期、中期、長期激勵方式組成；長期激勵方式由經(jīng)營者持股計(jì)劃、財(cái)富俱樂部、車輛、住房等等組成；中期激勵方式由利潤分享計(jì)劃、津貼、補(bǔ)助、教育培訓(xùn)等等組成；短期激勵方式由薪金、獎金等等組成；集團(tuán)核心層即領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的薪酬，通過量化和質(zhì)化績效目標(biāo)所確定的動態(tài)薪酬，應(yīng)占80%-90%的比例；中堅(jiān)層薪酬通過量化和質(zhì)化績效目標(biāo)所確定的動態(tài)薪酬，應(yīng)該占40%60%的比例。集團(tuán)薪酬體系分為職位薪酬和職能薪酬。職位薪酬：是指依據(jù)集團(tuán)職員任職職位，通過職位評估和績效考核確定的體現(xiàn)職位價(jià)值的薪酬，是集團(tuán)為職位評估和績效考核結(jié)果支付的薪酬和福利，包括任職職位、任職職級、任職薪金、績效獎金、津貼、補(bǔ)助、福利；職能薪酬：是根據(jù)集團(tuán)職員的技能和工作特殊性所確定的薪酬，經(jīng)職能評估和績效考核后，體現(xiàn)職能價(jià)值在專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所具備能力價(jià)值的薪酬和福利，包括職能價(jià)值、職能能級、職能薪金、績效獎金、津貼、補(bǔ)助、福利集團(tuán)薪酬福利強(qiáng)調(diào)“對外具有競爭性，對內(nèi)具有不公均性”；“對外具有競爭性”是指集團(tuán)的薪酬水平在同行業(yè)中總體水平是具有競爭力的；“對內(nèi)具有不公均性”是指不搞平均主義，強(qiáng)調(diào)效率，效益至上。集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司薪酬福利堅(jiān)持“增人不增薪，減人不減薪”，根據(jù)年度績效任務(wù)目標(biāo)，實(shí)施總額控制。集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司薪酬福利調(diào)整必須依據(jù)職位、職能評估結(jié)果調(diào)整，堅(jiān)持季度職位、職能評估，季度調(diào)整原則。集團(tuán)的薪酬堅(jiān)持“背靠背”發(fā)放原則，集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司的薪酬和職員個(gè)人的薪酬一定要保密，任何人員不得過問和泄露自己及其他職員的薪酬；凡發(fā)現(xiàn)泄露自己和過問其他職員薪酬者，集團(tuán)就請這位職員離開該崗位。集團(tuán)職員薪酬為月度薪酬，按月在月度績效考核后下一月10日發(fā)放。6. 職業(yè)生涯開發(fā)與管理制度應(yīng)遵循的原則內(nèi)職業(yè)生涯為主原則：在尊重職員內(nèi)職業(yè)生涯與外職業(yè)生涯共同發(fā)展的基礎(chǔ)上，內(nèi)職業(yè)生涯發(fā)展優(yōu)先于外職業(yè)生涯發(fā)展，以內(nèi)職業(yè)生涯發(fā)展帶動外職業(yè)生涯發(fā)展。集團(tuán)職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理堅(jiān)持“測”、“定”、“學(xué)”、“干”、“評”、“發(fā)”的管理流程。職業(yè)生涯層次管理原則：集團(tuán)新入職職員必須在人力資源管理部門及用人部門指導(dǎo)下，制定個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，完成職業(yè)生涯開發(fā)與管理報(bào)告書方能入職；集團(tuán)職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理堅(jiān)持職業(yè)生涯指導(dǎo)人制度，依據(jù)當(dāng)代集團(tuán)任職管理制度的職位劃分，確定其上級管理者為職業(yè)生涯指導(dǎo)人并分層次管理；集團(tuán)職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理的分層次管理出現(xiàn)分歧無法達(dá)成一致時(shí)，可以采取逐級溝通的方式。全過程管理原則：職員的職業(yè)生涯開發(fā)與管理應(yīng)貫穿職員職業(yè)生涯發(fā)展的全過程和集團(tuán)發(fā)展的全過程，體現(xiàn)在職員晉升、調(diào)動、輪崗、競聘等職業(yè)生涯的各環(huán)節(jié)。動態(tài)管理原則：根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的變化以及職員在職業(yè)生涯不同發(fā)展階段的需求，人力資源管理部門須對本制度進(jìn)行動態(tài)修訂，職業(yè)生涯指導(dǎo)人須對職員進(jìn)行動態(tài)指導(dǎo)，職員個(gè)人須進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。納入績效考核原則：集團(tuán)職員內(nèi)職業(yè)生涯月度分解目標(biāo)將納入月度績效考核的“學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”項(xiàng)，集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司職業(yè)生涯開發(fā)與管理的執(zhí)行情況將作為管理者績效考核的重要依據(jù)。職業(yè)生涯指導(dǎo)關(guān)系：集團(tuán)總裁是集團(tuán)副總裁、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會委員、集團(tuán)各中心總監(jiān)、各集團(tuán)公司總經(jīng)理的職業(yè)生涯指導(dǎo)人；集團(tuán)各中心管理者對本中心職業(yè)生涯開發(fā)與管理工作負(fù)責(zé)，是本中心職員的職業(yè)生涯指導(dǎo)人；各集團(tuán)公司總經(jīng)理對本集團(tuán)公司職業(yè)生涯開發(fā)與管理工作負(fù)責(zé)，是本集團(tuán)公司副總監(jiān)/副總經(jīng)理級以上職員的職業(yè)生涯指導(dǎo)人；各集團(tuán)公司副總監(jiān)/副總經(jīng)理級以上職員具有職業(yè)生涯指導(dǎo)人資格，各集團(tuán)公司經(jīng)理級（含經(jīng)理）以下職員的職業(yè)生涯指導(dǎo)人依據(jù)各集團(tuán)公司相關(guān)制度確定。職業(yè)生涯指導(dǎo)人的職責(zé)：新職員入職時(shí)，職業(yè)生涯指導(dǎo)人應(yīng)與職員就職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行充分溝通，達(dá)成共識，與職員簽定職業(yè)生涯開發(fā)與管理報(bào)告書；年初，職業(yè)生涯指導(dǎo)人應(yīng)與職員充分溝通，調(diào)整、修訂職業(yè)生涯開發(fā)與管理報(bào)告書，重新簽定職業(yè)生涯開發(fā)與管理報(bào)告書，同時(shí)填寫職業(yè)生涯目標(biāo)月度分解表，形成全年工作指導(dǎo)方案；月度，負(fù)責(zé)對職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理的執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)、溝通、監(jiān)約，將職員的內(nèi)職業(yè)生涯目標(biāo)執(zhí)行情況納入績效考核之中；季度，與職員進(jìn)行正式的職業(yè)生涯開發(fā)與管理溝通，對職員的職業(yè)發(fā)展提出建議；年度對職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)。 第三、實(shí)現(xiàn)人力資源管理六要素的“無縫對接”，確?；A(chǔ)工作的一致性、標(biāo)準(zhǔn)化。人力資源管理六要素由職位說明書、績效任務(wù)書、職位、職能評估、績效考核、薪酬福利、職業(yè)生涯開發(fā)與管理等六項(xiàng)基礎(chǔ)工作構(gòu)成，這六項(xiàng)基礎(chǔ)工作之間存在著內(nèi)在的、前后依存的邏輯關(guān)系，相互聯(lián)系、相互支持，貫穿起整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理工作。職位說明書是人力資源管理六項(xiàng)基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)、工作分析為所有職位制定職位說明書，明確職位的目的、職責(zé)、任職資格，為招聘、績效任務(wù)書、職位、職能評估、職業(yè)生涯開發(fā)與管理等工作提供依據(jù)。各集團(tuán)公司職位說明書需半年修訂1次，并在人力資源中心備案。績效任務(wù)書是績效任務(wù)人和績效考核人依據(jù)職位說明書和公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，共同確定的績效任務(wù)人在年度內(nèi)需要完成的績效任務(wù)目標(biāo)契約，是績效考核、職業(yè)生涯開發(fā)與管理的依據(jù)。集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司每位職員必須制定績效任務(wù)書，并依據(jù)績效任務(wù)書進(jìn)行個(gè)人績效考核規(guī)劃。職位、職能評估是對職位價(jià)值以及任職者個(gè)人能力及職業(yè)素養(yǎng)的評估，依據(jù)職位說明書、任職者績效完成情況對職位及任職者進(jìn)行評估，確定職位對應(yīng)的任職職級、任職薪金或職能職級、職能薪金。各集團(tuán)公司堅(jiān)持季度職位、職能評估，根據(jù)具體情況進(jìn)行評估，職位、職能評估是確定職員任職薪金、職能薪金的依據(jù)?？冃Э己耸且罁?jù)績效任務(wù)書在績效考核周期內(nèi)完成績效規(guī)劃、績效溝通和績效考核，依據(jù)績效考核結(jié)果核算績效獎金，發(fā)放月度薪酬。各集團(tuán)公司須堅(jiān)持對職員的月度、季度、半年度、年度績效考核，采用平衡記分卡的考核體系。薪酬福利是集團(tuán)為職員提供的具有競爭性的薪酬，任職薪金通過職位、職能評估確定，績效獎金通過績效考核確定。各集團(tuán)公司薪酬福利體系可分為職位薪酬、職能薪酬，包括靜態(tài)薪酬、動態(tài)薪酬部分，由任職薪金、績效獎金、津貼、福利、補(bǔ)助構(gòu)成。職業(yè)生涯開發(fā)與管理是六項(xiàng)人力資源管理基礎(chǔ)工作的核心，新職員入職需要制定職位說明書、績效任務(wù)書、職業(yè)生涯開發(fā)與管理報(bào)告書，職業(yè)生涯開發(fā)與管理的階段性目標(biāo)要納入績效考核，職位、職能評估、績效考核對于