項目籌劃管理,讓你的企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新[文檔資料]

項目籌劃管理 ,讓你的企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 一家公司能在市場上出現(xiàn)并站穩(wěn)腳跟，背后一定有一兩個創(chuàng)新成果。要么有獨特的產(chǎn)品，或效率高的生產(chǎn)線，不然就有優(yōu)秀的服務。但一個公司進入軌道之后，必須不斷創(chuàng)新，以維持競爭優(yōu)勢和生存能力。美國的資料顯示， 50%的初創(chuàng)企業(yè)在第一年內(nèi)失敗， 90%在五年內(nèi)消失。可見維持企業(yè)創(chuàng)新之艱難。 現(xiàn)時的項目開發(fā)是將來公司前途的保證。很多公司意識到項目管理的重要。然而，它們卻側(cè)重于如何把單一 項目做好。就算有整體籌劃項目組合，也大多只考慮到產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)能以及不同的市場需求，把項目管理當成例行公事一樣按規(guī)則進行。這樣的項目規(guī)劃和管理多以流程及方法為導向而且重點放在成敗結(jié)果上，以至在實現(xiàn)創(chuàng)新性成功的結(jié)果上很不一致。許多企業(yè)有幾個創(chuàng)新產(chǎn)品與服務，但卻無法跟上市場變化。僅僅在少數(shù)幾個項目上取得成功是無法保證企業(yè)長期競爭力的。企業(yè)需在成功完成單個項目的同時從戰(zhàn)略上利用項目管理提升實力，且能夠?qū)κ袌龊铜h(huán)境變化快速做出反應。 本文將介紹一個規(guī)劃企業(yè)項目和項目組合的戰(zhàn)略架構(gòu) Management by Project Mapping （ MBPM），有系統(tǒng)地利用項目管理來改革公司的組織體系、建立創(chuàng)新文化、提升知識能力，在把重點項目做好的同時，建立一個長期的可持續(xù)的創(chuàng)新基礎(chǔ)。 創(chuàng)新之路 什么是創(chuàng)新？如何衡量創(chuàng)新？創(chuàng)新有著不同的形式，衡量標準也不盡相同。美國商業(yè)周刊與波士頓咨詢公司在 2013 年世界最具創(chuàng)新力企業(yè)調(diào)查中，將蘋果、三星以及谷歌列為 2013 年最具創(chuàng)新力前三甲企業(yè)?？旃倦s志 （ Fast Company） 則將亞馬遜、 Square 以及斯普倫克 （ Splunk） 公司列為 2013 年最具創(chuàng)新力前三甲企業(yè)。而福布斯將S、亞力兄制藥公司 （ Alexion Pharmaceuticals） 以及 VMware 列為 2013 年最具創(chuàng)新力前三甲企業(yè)。雖然同是 2013 年評出的最具創(chuàng)新企業(yè)，但在這些排行榜中的前三甲，沒有一家企業(yè)是相同的。顯然，這些極具聲望的評估機構(gòu)對最具創(chuàng)新力企業(yè)的衡量標準并不同，它們從不同角度對創(chuàng)新力進行了評估。 可見，企業(yè)要想進行創(chuàng)新，首先必須確定創(chuàng)新的衡量標準，否則員工就會失去方向感。 盡管創(chuàng)新的衡量標準不同，但在通常意義上，創(chuàng) 新是指獲得突破性成果，或者更確切地說，是打破客戶與市場預期。衡量標準因客戶和市場預期不同而不同，且因時而異。所以，持續(xù)保持創(chuàng)新并非易事，創(chuàng)新之路也充滿坎坷。 如圖 1 所示，一次創(chuàng)新能夠引起客戶的注意，多次連續(xù)創(chuàng)新才能夠贏得客戶的忠誠。而且，企業(yè)的創(chuàng)新能力越高，客戶對下一代的產(chǎn)品或服務的預期會更高。如果只是推出客戶預想中的優(yōu)于上一代的產(chǎn)品，是不會被視為創(chuàng)新產(chǎn)品的。企業(yè)里的工程師們也許會覺得新產(chǎn)品有了多方面的技術(shù)突破，并且可能超出了管理人員的預期。但是，超出企業(yè)自身的預期并不算，超出客戶和市場預期才能算 得上是創(chuàng)新產(chǎn)品。 從技術(shù)角度上看，創(chuàng)新可通過獲得了多少專利發(fā)明來進行評估。許多科技企業(yè)也將此作為創(chuàng)新指標。 IBM 在過去十年間始終是全球獲得專利最多的企業(yè)，且其專利發(fā)明數(shù)目幾乎等于世界第二和第三的總和，但卻并未進入上述評估機構(gòu)的最具創(chuàng)新力企業(yè)三甲之列。其他獲取專利較多的企業(yè)還包括佳能、索尼、松下、東芝、微軟、英特爾以及通用電氣，這些企業(yè)也很少出現(xiàn)在最具創(chuàng)新力企業(yè)的榜單中。我們正身處一個市場和客戶驅(qū)動的商業(yè)世界中，所以技術(shù)并不是創(chuàng)新的主要決定因素。 了解市場和消費者行為對于行走在創(chuàng)新之路的企 業(yè)來說至關(guān)重要。在開始時，企業(yè)的目標應該是爭取多次連續(xù)創(chuàng)新而獲得客戶忠誠度。一旦獲得了客戶的忠誠，客戶期望會有輕微的改變，有限地給你一些緩解空間。所以，一次錯失可能不會損害企業(yè)形象，這是企業(yè)創(chuàng)新之路的重要轉(zhuǎn)折點。如果該公司能再次超出客戶期望，就重回創(chuàng)新之路，但通常兩次錯失就會丟失客戶。 歷史上有許多企業(yè)錯失了對這個轉(zhuǎn)折點的重視就再也未能重新回到創(chuàng)新軌道上來，如摩托羅拉、諾基亞和柯達。只有少數(shù)企業(yè)會持續(xù)保持創(chuàng)新。蘋果公司就是一個佳例，但也是一路跌宕起伏不定。蘋果公司將注意力轉(zhuǎn)向電子消費市場之后，開發(fā) iPod/iTunes、 iPhone 以及 iPad，被視為世界上最具創(chuàng)新力企業(yè)之一。然而，其未來發(fā)展充滿了不確定性因素。筆者認為，蘋果公司正處于一個轉(zhuǎn)折點。其 iPhone5系列產(chǎn)品并未超過客戶預期。希望蘋果公司很快有新創(chuàng)新產(chǎn)品出現(xiàn)而重回創(chuàng)新之路。 創(chuàng)新取決于市場和消費者。超出企業(yè)自身的目標可能并不會被視為創(chuàng)新。創(chuàng)新之路并不好走，企業(yè)必須不斷努力超越市場和客戶預期。所以，一個重要的問題是， “ 企業(yè)如何才能始終保持創(chuàng)新活力？ ” 在回答該問題之前，我們先看看兩條不同的創(chuàng)新之路。第一種是領(lǐng)導主導型創(chuàng) 新（圖 2）。這種模式最常見于初創(chuàng)企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)始人想到一個新點子，將之付諸于行動，自己便成為了企業(yè)家。如果企業(yè)創(chuàng)始人的點子不被市場所接受，企業(yè)就會倒閉，創(chuàng)新也就不復存在了。該企業(yè)如能立足于市場，必定有其獨特的創(chuàng)新產(chǎn)品或服務，這只是創(chuàng)新之路的起點。企業(yè)是無法依靠單一個人（這個人通常是企業(yè)創(chuàng)始人）不斷進行創(chuàng)新的。因為企業(yè)成立之后，創(chuàng)始人需要花費時間與精力進行運營管理，無法僅僅專注于尋求新點子了。所以，這種創(chuàng)新模式很少能夠存活下去。無法持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)是不可能發(fā)展壯大的，甚至會倒閉。 所以，有遠見的企業(yè)家如 果想專注于制定戰(zhàn)略決策、繪制愿景而創(chuàng)新，則必須雇用一些工作努力有執(zhí)行能力的管理人員去幫助實現(xiàn)其發(fā)展愿景。然而，如果第一代領(lǐng)導人退休或辭職后，從內(nèi)部提升的第二代領(lǐng)導人通常僅善于執(zhí)行而缺乏遠見與戰(zhàn)略，就會影響企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。因企業(yè)領(lǐng)導人更替而對企業(yè)造成影響在很多企業(yè)中非常常見，比如惠普、微軟以及英特爾都經(jīng)歷過。另一種方式是空降一位有戰(zhàn)略思維的領(lǐng)導人。但是這又會使公司的執(zhí)行團隊負責人和新的公司領(lǐng)導人之間產(chǎn)生沖突。因為執(zhí)行團隊負責人會覺得自己為公司付出了很多但未得到重用，進而不再全力執(zhí)行新任領(lǐng)導下達的任務。最終，領(lǐng) 導主導型創(chuàng)新走向消亡。 想不偏離創(chuàng)新道路的企業(yè)，必須從領(lǐng)導主導型創(chuàng)新轉(zhuǎn)為另外一種創(chuàng)新之路，即企業(yè)文化驅(qū)動型的創(chuàng)新（圖 2）。創(chuàng)新由員工和團隊實現(xiàn)，就是項目團隊取得超越所有人預期的成果，包括企業(yè)管理人員的預期。而管理人員的預期應高于客戶和市場預期。這才是實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新的理想途徑。 企業(yè)文化建立在企業(yè)體系之上。企業(yè)體系包括組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章、政策和權(quán)力架構(gòu)。企業(yè)體系決定著企業(yè)文化。完善的企業(yè)文化會營造出一種學習氛圍很強的環(huán)境，進而使企業(yè)獲得可持續(xù)的發(fā)展能力。要創(chuàng)新不斷，員工需有意愿又要有能力。員工的創(chuàng)新 意愿源自于其自身以及企業(yè)文化。希望有所成就的人會不斷學習，基于自身的能力幫助組織實現(xiàn)愿望。 圖 3 給出了利于創(chuàng)新的關(guān)鍵要素以及結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。如果企業(yè)想持續(xù)獲得創(chuàng)新成果，則項目管理不能局限于成功完成少數(shù)幾個創(chuàng)新項目。而是應該通過項目籌劃及管理去建立系統(tǒng)的創(chuàng)新基礎(chǔ)，包括企業(yè)體系、企業(yè)文化以及企業(yè)發(fā)展能力。 按項目籌劃而管理 當前的項目管理培訓強調(diào)的是完成目標，推出新產(chǎn)品或服務的技巧與方法。其戰(zhàn)術(shù)性和目標性非常強，目的是成功完成每個項目目標。然而，如圖 4 所示，創(chuàng)新需要付出很大的努力。成功開 發(fā)出一款產(chǎn)品需要很多的開發(fā)項目，且并不是所有的項目都能堅持到最后。所以，并不能期待所有的項目都能獲得成功，也不能要求項目經(jīng)理成功完成每一個項目，這是不現(xiàn)實的，而且會阻礙其去冒險。當有了值得一試的創(chuàng)新想法但成功率不是很大時，處于傳統(tǒng)項目管理環(huán)境下的項目經(jīng)理可能會擔心失敗給自己留下不好的記錄而不會發(fā)起該項目。所以，傳統(tǒng)項目管理方式不利于促進創(chuàng)新發(fā)展，創(chuàng)新也會因此而受到限制。 從較高的層次講，項目管理不應該僅僅關(guān)注于單個項目能否取得成功，其終極目標是構(gòu)建創(chuàng)新基礎(chǔ)。項目管理應從戰(zhàn)略上： 1）建立靈活的、平衡 的、開放的企業(yè)體系； 2）營造相互合作、共同努力的企業(yè)文化； 3）形成具有強烈求知欲、勇于挑戰(zhàn)的學習型組織； 4）持續(xù)實現(xiàn)突破性創(chuàng)新。這種項目管理策略會為企業(yè)構(gòu)建一個完整的框架，進而提高取得創(chuàng)新成果的幾率。筆者將這一方法稱之為 “ 按項目籌劃管理（ Management by Project Mapping， MBPM） ” 首先，企業(yè)可以通過按項目籌劃管理法改變其企業(yè)體系。啟動項目時，企業(yè)可以對內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行分析進而變革。項目立項之時，企業(yè)可以讓職能部門經(jīng)理在一定程度上放權(quán)于項目經(jīng)理及項目團隊。這對于營造開放式企 業(yè)環(huán)境非常有益，尤其當經(jīng)理是企業(yè)老員工且建立了自己的領(lǐng)地帝國的情況下。通常，這些經(jīng)理為了保住自己的職位及價值會對部門牢牢地把控。企業(yè)依靠這些經(jīng)理做事的同時也會受到這些重要員工離職的威脅。企業(yè)可將新項目作為鍥機迫使經(jīng)理共享資源并分享權(quán)利。 同時，項目團隊的建立，順理成章去改變組織結(jié)構(gòu)。如果管理恰當，組建團隊過程中，自然會出現(xiàn)新的領(lǐng)導人，機構(gòu)也因此變得開放、平衡和靈活。傳統(tǒng)項目管理過度關(guān)注于績效、時間和成本這三個約束條件，最多再加上一個客戶滿意度，在組織和團隊管理上花的精力極少，而且也只是局限于少數(shù)特 定項目團隊，項目團隊只是成功完成項目的工具而已。所以，需要通過項目籌劃管理從較高的層面進行協(xié)調(diào)，并重視組織與團隊的發(fā)展，形成理想的組織體系。戴明博士 （ Deming） 曾經(jīng)說過， “ 若是制度不完善，每次都會把好人搞得筋疲力盡。 ” 建立完善的企業(yè)體系是形成良好企業(yè)文化的基礎(chǔ)。 通過按項目籌劃管理法構(gòu)建開放體系只是一個開始。下一步，企業(yè)需進一步改變其企業(yè)文化。利用項目的獨特性和非常規(guī)性，企業(yè)可以營造充滿樂趣的工作環(huán)境，以幫助建立積極努力、相互合作的團隊，使員工能夠交流思想、共擔任務、共同決策、共享收獲。企 業(yè)文化是由企業(yè)中的每一個人所營造的，所以每個人都應參與項目，從管理層到執(zhí)行層、從大到小、從技術(shù)到非技術(shù)無一例外。 如上所述，項目的最終目的是創(chuàng)新。每位參與項目的人都有各自的創(chuàng)新任務。高管致力于戰(zhàn)略創(chuàng)新，如尋找開發(fā)新市場的途徑以及新的企業(yè)運營策略。工程師專注于產(chǎn)品創(chuàng)新，利用新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品。其他人進行流程創(chuàng)新并持續(xù)改進，在將產(chǎn)品推向市場的過程中能夠提高效率、降低成本。即使是技工、操作員以及行政助理也應該參與到項目中，并在自己每天的日常工作中進行創(chuàng)新。如，如果企業(yè)行政助理團隊可以做一些項目去經(jīng)常變化辦 公環(huán)境的裝飾和為員工提供欣喜的新服務，就會對辦公室的每個人產(chǎn)生正向影響，激勵其他員工在其本職工作中也做出一些積極的轉(zhuǎn)變。從而最終形成創(chuàng)新性的企業(yè)文化。 企業(yè)文化可以營造出學習氛圍濃厚的環(huán)境，進而提高員工的能力。親身參與到項目中是構(gòu)建學習型企業(yè)的最佳途徑。這種 “ 通過實踐學習 ” 的方法比被動式上課和在線培訓要有效得多。另外，通過實踐學習還可以培育員工的冒險精神，而冒險精神是創(chuàng)新的關(guān)鍵促動因素。既有意義又有挑戰(zhàn)的工作也可以激發(fā)員工的求知欲。在項目籌劃時，制定具有挑戰(zhàn)性的項目，并鼓勵在這些特定領(lǐng)域有興趣的員 工參與，從而為這些員工提供學習成長和成功的機會。管理層不要規(guī)定項目團隊而讓不同階層的員工參與，從而形成整體的學習型企業(yè)而非局限于研究和開發(fā)人員。 傳統(tǒng)意義上，企業(yè)的項目組合是基于戰(zhàn)略路線、產(chǎn)品與服務周期互補而開發(fā)的。根據(jù)按項目籌劃管理法，企業(yè)的項目組合應如圖 5 所示。圖中的圓圈代表大小不同的項目，大圓圈代表大項目，小圓圈代表小項目。企業(yè)的項目規(guī)劃要長遠，但應僅有少數(shù)幾個核心項目。這些項目旨在將下一代產(chǎn)品或下下代產(chǎn)品與服務推向市場。如果核心項目太多企業(yè)就會失去重點，沒有優(yōu)先順序。 先驅(qū)項目具 有一定的探索性，應與企業(yè)的愿景與使命相關(guān)聯(lián)。許多小項目應該整合到下一階段的核心項目中。如果探索性項目不足，企業(yè)在未來核心項目的選擇上就會受到限制。持續(xù)改善項目也是必不可少的，因為多數(shù)企業(yè)員工都是在基層工作，如果他們不參與項目，創(chuàng)新文化就僅限于開發(fā)團隊而不會存在于整個企業(yè)。企業(yè)也當然需要這些項目去改進當前產(chǎn)品與服務給客戶帶來更多價值，以及在提高效率降低運營成本方面做創(chuàng)新。請勿忽視小項目，狄摩西尼曾說道， “ 小機遇也可以締造大企業(yè)。 ” 采用合適的方法管理合適的項目 上面三類不同的項目類型，管理方法 也應有所迥異。 傳統(tǒng)項目管理方法關(guān)注于是否獲得項目成果，因此不適用于管理所有類型的項目，在管理先驅(qū)項目時就行不通。 先驅(qū)項目需采取不同的評估方法，因為許多先驅(qū)項目都不會被商業(yè)化，目的只是增加了核心項目的可選擇性。關(guān)注單個項目成功與否的傳統(tǒng)項目管理約束著有益的冒險，會抑制創(chuàng)新。企業(yè)必須鼓勵員工提出創(chuàng)新想法，進行試驗，消除畏懼失敗的心理。 極端項目管理方式，如 INSPRIE 模式，適合于先驅(qū)項目的管理。企業(yè)也需要為此在時間、資金和資源方面做出調(diào)整。如，谷歌允許其員工利用 20%的時間花 在自己想做的項目上。其他企業(yè)由指定的機構(gòu)來進行探索型項目，如惠普的惠普實驗室以及英特爾的英特爾研究院，它們也會與大學、政府、行業(yè)協(xié)會和公共機構(gòu)進行合作，開展該類項目。 當單個項目取得成功不再是衡量參與先驅(qū)項目員工的工作績效之時，建議進行常規(guī)（按月或季度）項目匯報，并要求先驅(qū)項目團隊向管理層、產(chǎn)品組、業(yè)務組以及營銷團隊展示其項目。由這些人進行評估并提供反饋，將此作為評估探索先驅(qū)項目團隊及個人的績效。 在對核心項目進行管理時，可用靈活的項目管理方法，如適應型項目框架 （ Adaptive Project Framework，APF） 和 SCRUM 相對來說更適用。企業(yè)應集中精力將資源有效地用于幾個大項目上。強調(diào)靈活性與行動力。質(zhì)量與速度是重中之重。這類項目應得到高管人員的關(guān)注，在整個企業(yè)內(nèi)部具有較高的可視性，且必須定期進行進度審核。頻繁更新指標和衡量標準以顯示該類項目的緊迫性與重要