塔科貝爾快餐公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化經(jīng)驗(yàn).doc

塔科貝爾快餐公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)塔科貝爾(Taco Bell)快餐公司是百事可樂(lè)公司的子公司，它陷入了困境。1983年當(dāng)約翰E馬丁被任命為該公司的首席執(zhí)行官時(shí)，公司的困境日趨嚴(yán)重。馬丁當(dāng)時(shí)面臨的問(wèn)題并非要說(shuō)服人們，為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)必須實(shí)行企業(yè)改革。他面臨的問(wèn)題是為了挽救這家公司而實(shí)行徹底的變革，而且速度要快，見(jiàn)效要快。馬丁接任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)后，承接的是一家規(guī)模和利潤(rùn)日益滑坡的公司。下面是馬丁最近的一次談話，談他在塔科貝爾快餐公司首倡的改革。我們感到企業(yè)改革的進(jìn)程好像是一次不斷有新發(fā)現(xiàn)的航行我們到現(xiàn)在已航行了將近十年，而且我們認(rèn)識(shí)到，只要塔科貝爾快餐還在為顧客服務(wù)，我們的航行就要繼續(xù)下去。在整個(gè)過(guò)程中，我們得到的最重要體會(huì)也就是我們工作根本的根本，那就是一切事情都得從一個(gè)簡(jiǎn)單的決定開(kāi)始：聽(tīng)從顧客的要求。在我1983年當(dāng)上公司首席執(zhí)行官時(shí)，塔科貝爾快餐公司同其他任何一家快餐店沒(méi)有什么兩樣。我們公司的組織結(jié)構(gòu)是自上而下，上級(jí)指揮和控制下級(jí)，有多層的層次管理，每一層管理的主要職責(zé)是牢牢盯住下面的層次。我們也是流程驅(qū)動(dòng)的管理，但是是舊的意義上的管理。事無(wú)大小都依據(jù)操作手冊(cè)，包括一本如何解釋其他手冊(cè)的手冊(cè)。同我們的競(jìng)爭(zhēng)者一樣，我們也陷在強(qiáng)調(diào)流程的程序中。我們幾乎在一切工作中追求更大、更好和更復(fù)雜。如果有一件簡(jiǎn)單的事，我們就把它弄復(fù)雜。如果一件事本來(lái)就已經(jīng)困難了，我們就想出辦法來(lái)說(shuō)明它根本辦不成。我們之所以這樣地運(yùn)作，是因?yàn)樗械墓芾韺哟味嫉冒咽虑榕煤苈闊?，這樣大家才有事情忙忙碌碌。我們?cè)隗w制中搞的指揮和控制越多，這種體制就越顯得有存在的理由。不幸的是，由于我們對(duì)快餐店的一切大小事情都要具體管到家而且越管越厲害，結(jié)果是我們的精力都花在自己身上和各項(xiàng)流程上面，以至于忘了問(wèn)自己一個(gè)根本的問(wèn)題：我們的顧客怎么看待這一切？我們的快餐店助理經(jīng)理能不能蒙上眼睛拆卸和裝配由12個(gè)零件組成的油炸鍋，這關(guān)我們顧客什么事？我們行業(yè)中有人也許編寫(xiě)了一本操作手冊(cè)，包括用什么樣的眼睛蒙布，關(guān)我們顧客什么事？我們?nèi)绻堰@相對(duì)簡(jiǎn)單的快餐行業(yè)弄成火箭上天的高科技并且還以為這對(duì)顧客有好處，說(shuō)到底這又關(guān)我們顧客什么事？甚至在我就任公司的首席執(zhí)行官以前，我腦子里就有一個(gè)想法，對(duì)我們?nèi)魏我惶准?xì)致復(fù)雜的管理體系，顧客是一點(diǎn)也不會(huì)去關(guān)心的。任命我為該公司的首席執(zhí)行官，給了我機(jī)會(huì)去證實(shí)頭腦里的這個(gè)想法。必須記住，在80年代初，塔科貝爾快餐店還是一個(gè)地區(qū)性的快餐連鎖店，出售墨西哥和美國(guó)風(fēng)味的食品，它只是在一個(gè)相對(duì)狹小的市場(chǎng)范圍內(nèi)取得了一定程度的成功。1982年，我們有不到1500家的分店，全年銷售總額為5億美元。我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大多出售漢堡包，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在我們前頭。 整個(gè)快餐行業(yè)正在把搭科貝爾拋在后面。1978年百事可樂(lè)公司兼并了塔科貝爾，事實(shí)上，從1978年到1982年，我們公司累計(jì)是百分之十六的負(fù)增長(zhǎng)，而整個(gè)快餐行業(yè)是百分之六的正增長(zhǎng)。我們正在步步落后而且落后得很快。問(wèn)題在于那時(shí)的塔科貝爾公司的確不知道自己的目標(biāo)是什么。于是，我們的第一項(xiàng)任務(wù)就是為公司創(chuàng)造一種前景。因?yàn)槲覀兂伺ο蛏弦酝鉀](méi)有其他的路可走，我們決定設(shè)想不可想象的事，創(chuàng)造出塔科貝爾公司作為快餐行業(yè)巨人的前景不僅在銷售墨西哥食品方面居領(lǐng)先地位，而且要在各類餐飲企業(yè)勢(shì)所必爭(zhēng)的領(lǐng)域內(nèi)成為一支強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量。餐飲業(yè)的許多同行，包括本公司的許多人在內(nèi)，都認(rèn)為我們所要?jiǎng)?chuàng)造的新前景是無(wú)法看到的。我們常常聽(tīng)到的評(píng)語(yǔ)是瞎編亂想。但是塔科貝爾快餐公司是處在“不發(fā)展便滅亡”的形勢(shì)中，我們那時(shí)確實(shí)只知道一點(diǎn)，那就是我們必須大力地進(jìn)行改革。眼下，當(dāng)我回想起早期提出的前景和為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)前景而不得不進(jìn)行的大規(guī)模改革時(shí)，它使我想起羅伯特肯尼迪有一次說(shuō)過(guò)的話：“進(jìn)步是一個(gè)美好的字眼，但促成進(jìn)步的乃是變革，而變革是有各種敵人的。”他的意思是說(shuō)，你只有解決了某些問(wèn)題才能從A點(diǎn)到達(dá)B點(diǎn)。塔科貝爾要從一個(gè)地區(qū)性的墨西哥美國(guó)式快餐連鎖店發(fā)展成快餐行業(yè)中的一支全國(guó)性力量，就得承認(rèn)一個(gè)事實(shí)，即我們最大的敵人是墨守陳規(guī)的觀念，我們?cè)S多雇員還抓住這些觀念不放。在那些日子里，受傳統(tǒng)思想支配的人相信，他們不去問(wèn)顧客也知道顧客需要什么。更加花哨的裝飾，更大的廚房，更高級(jí)的設(shè)備，更多的管理人員，更豐富多樣的菜單，室外的游樂(lè)場(chǎng)。換言之，我們沒(méi)有去調(diào)查顧客就自以為顧客需要的是更大、更好和更復(fù)雜。但是按照這一套傳統(tǒng)思維方式行事，我們給顧客提供的服務(wù)將越來(lái)越慢，越來(lái)越貴。于是我們開(kāi)始了調(diào)查顧客需要的航程，我們得到的反饋鼓舞人心。發(fā)現(xiàn)顧客們并不需要我們自以為他們需要的更大、更好和更花哨的東西。他們真正需要的東西十分簡(jiǎn)單：美味可口的食品，又熱又快地送到，環(huán)境要清潔，價(jià)格要能夠承受。要求就是這么簡(jiǎn)單。其他的一切對(duì)他們并不重要。我們?cè)谒曝悹柨觳凸緝?nèi)所作的第一次調(diào)查結(jié)果成了我們的“獨(dú)立宣言”。它幫助我們用全新的眼光來(lái)看待塔科貝爾，使我們得以把顧客的價(jià)值觀轉(zhuǎn)變成我們生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)建議中的關(guān)鍵要求。當(dāng)一位顧客走進(jìn)一家快餐店，付給我們一美元，其中很大一部分同顧客得到的實(shí)際回報(bào)沒(méi)有關(guān)系。不錯(cuò)，從生意的角度來(lái)看，所有的成本因素都是重要的。但是從顧客的角度來(lái)看什么是重要的呢？勞力重要嗎？不是。房租重要嗎？不是。只有當(dāng)你是百事可樂(lè)公司的股東時(shí)，這些才是重要的。說(shuō)到底，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，唯一重要的一類東西就是食物和紙，因?yàn)槭澄锖图埵穷櫩透跺X(qián)后得到的東西。說(shuō)來(lái)叫人吃驚，在顧客所付的美元中，用于食物和紙所占的百分比，也就是出售商品的成本，在過(guò)去竟是連鎖店努力降低的一項(xiàng)變量。甚至在今天還有人得意洋洋，把食物和紙占的成本壓低到在每一美元的營(yíng)業(yè)額中只花25或26美分，把省下來(lái)的錢(qián)用于營(yíng)銷，顧客每付一美元，其中就有8美分被公司用于營(yíng)銷。我們那些著名的快餐業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中有一家每年花10億美元用來(lái)做營(yíng)銷。那筆錢(qián)大約相當(dāng)于80億個(gè)墨西哥豆餡面卷餅的成本，足夠給地球上每一個(gè)人每年無(wú)償贈(zèng)送一個(gè)半面卷餅。我們于是決定，除了出售的商品的成本外，降低其他一切成本費(fèi)用，其中包括營(yíng)銷費(fèi)用。我們想，如果我們讓顧客得到更多的實(shí)惠，也許我們就不必花那么多的錢(qián)來(lái)促使顧客購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品了。我們作出了這個(gè)決定，也就為變革樹(shù)立了一個(gè)真正的范式，從而啟動(dòng)了我們整個(gè)企業(yè)的改革進(jìn)程。對(duì)我們公司來(lái)說(shuō)，這種變革范式既振奮人心又解放思想，我真是難以用語(yǔ)言描述。我們完全跳出了框框來(lái)思考問(wèn)題，并且對(duì)自己說(shuō)老一套做法正像恐龍一樣過(guò)時(shí)，我們已經(jīng)從我們公司中釋放出一股力量，這股力量作出了巨大的成就，事實(shí)上，它還使我們得以實(shí)事求是地考慮，如何在今后的十年中成長(zhǎng)為方便食品行業(yè)中的一支主力軍。我們最初設(shè)想的前景很有可能變成現(xiàn)實(shí)。對(duì)于一個(gè)沒(méi)有生氣的小小的墨西哥式美國(guó)快餐連鎖店來(lái)說(shuō)，這確實(shí)是不小的成績(jī)。那一股力量是如何在企業(yè)改革進(jìn)程中得到體現(xiàn)的呢？它采取了幾種形式，包括對(duì)我們的人力資源進(jìn)行了徹底的重組，對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)體制進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)，使它們更具創(chuàng)新精神并且以顧客為中心。按照傳統(tǒng)的餐飲業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，我們對(duì)管理流程的改革是大刀闊斧的。我們?nèi)∠艘粚訉拥墓芾恚⑶以谶@個(gè)過(guò)程中對(duì)體制中的幾乎每一個(gè)職位都完全予以重新確定。比方說(shuō)，我們?nèi)∠恕暗貐^(qū)經(jīng)理”監(jiān)督這一層，過(guò)去，每一名“地區(qū)經(jīng)理”要監(jiān)督下面5到6家分店。取消了這一種職位，便大大改變了分店經(jīng)理的職責(zé)規(guī)定，這些分店經(jīng)理過(guò)去要對(duì)“地區(qū)經(jīng)理”負(fù)責(zé)。我們對(duì)分店經(jīng)理們說(shuō)，他們要對(duì)各自分店的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，不再有另一層經(jīng)理的幫助或干預(yù)，這在快餐行業(yè)還是頭一遭。我們對(duì)他們說(shuō)：“你們現(xiàn)在全權(quán)負(fù)責(zé)了。你們分店在銷售、盈利和顧客滿意程度等方面的業(yè)績(jī)?nèi)颊莆赵谀銈兊氖掷?。我們將根?jù)這些非常具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)估你們的工作成績(jī)，決定你們的報(bào)酬。這種舉措在“指揮加控制”的快餐行業(yè)中堪稱聞所未聞。對(duì)某些經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，這種重組是痛苦的，尤其是對(duì)那些仍然相信對(duì)他們能力的最終考核是蒙上眼睛拆裝油炸鍋的經(jīng)理們。但是，許多經(jīng)理輕而易舉地立刻適應(yīng)了新的措施。事實(shí)上，他們的反應(yīng)如此之好，以至我們最終把他們的職位頭銜從餐廳經(jīng)理改成餐廳總經(jīng)理。既然他們每個(gè)負(fù)責(zé)各自分店的全年?duì)I業(yè)額達(dá)到100萬(wàn)到200萬(wàn)美元，他們的經(jīng)營(yíng)能力顯然可以列入總經(jīng)理的范疇。在這次改組以后的幾年內(nèi)，我們看到那些受傳統(tǒng)觀念支配的經(jīng)理人員相繼離去。實(shí)際上，他們中多數(shù)人到我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司擔(dān)任經(jīng)理，在那里一名地區(qū)監(jiān)督仍然是按常規(guī)巡視5家分店。對(duì)比之下，塔科貝爾快餐公司在監(jiān)督的層次上通過(guò)重組產(chǎn)生了一種全新的職位，我們稱之為“市場(chǎng)經(jīng)理”。這種職位在餐飲行業(yè)其他企業(yè)內(nèi)是不存在的。1988年塔科貝爾公司有大約350名地區(qū)監(jiān)督人員，控制了約1800家分店。今天，我們只有100多名市場(chǎng)經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司所有的2300多家分店。每位市場(chǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)至少20家分店。有的人甚至負(fù)責(zé)40家分店。如果你熟悉餐飲行業(yè)，你就明白這個(gè)責(zé)任多么重大。在塔科貝爾公司新的體制下，有成就的市場(chǎng)經(jīng)理只管例外情況，不管常規(guī)。這就是說(shuō)，他們應(yīng)該只努力去解決問(wèn)題而不是制造問(wèn)題。同樣重要的是，他們必須徹底拋棄那種指揮加控制的工作作風(fēng)，采取一種新的模式，促進(jìn)靈活性，依靠行業(yè)中最先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，動(dòng)員周圍的員工做好工作。市場(chǎng)經(jīng)理這種新的職位如同前面所述的變革那樣，引起了一番震動(dòng)。原先的地區(qū)監(jiān)督經(jīng)理中，有的挺身而出，迎接新的挑戰(zhàn)；有的轉(zhuǎn)到餐廳總經(jīng)理的職位上，作出可觀的成績(jī)；還有的則離開(kāi)塔科貝爾快餐公司到本公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去找比較舒適的工作崗位。事實(shí)上，有幾位離開(kāi)本公司的人把我拉到一邊對(duì)我說(shuō)，大意是，“嗨，約翰，你的腦子出毛病了。塔科貝爾這一套新東西是行不通的。改革搞得太多了?！泵恳淮?，我都仔細(xì)聽(tīng)他們說(shuō)話，微微一笑并且同他們握手告別，并且對(duì)他們?cè)诒竟具^(guò)去的業(yè)績(jī)中作出的重要貢獻(xiàn)表示感謝。每次這樣的談話后，我對(duì)企業(yè)改革的進(jìn)程更加堅(jiān)定。為什么？因?yàn)樵谖覀兯曝悹柟荆覀円呀?jīng)接受了這個(gè)事實(shí)，即改革可能是痛苦的，但它卻是企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)和獲得成功的不可避免的副產(chǎn)品。只有當(dāng)人們不再把我拉到一邊對(duì)我說(shuō)：“約翰，這些改革永遠(yuǎn)行不通”的時(shí)候，我才會(huì)開(kāi)始擔(dān)心，因?yàn)槟蔷褪撬曝悹柨觳凸鹃_(kāi)始停滯不前的時(shí)候了。美國(guó)偉大的作家約翰斯坦貝克曾經(jīng)寫(xiě)道：“人年紀(jì)越大，越反對(duì)變革，尤其是向好的方向的變革，這是人的本性?！币I(lǐng)會(huì)這番話包含的真理，只須認(rèn)真看一看美國(guó)的電子行業(yè)，我們一度輝煌的鐵路行業(yè)，看一看那些正在艱苦奮斗的鋼鐵和汽車制造商。這些行業(yè)在進(jìn)入老年時(shí)就變得舒服自在，拒絕進(jìn)行不可避免的變革，而現(xiàn)在則為其種種后果而付出代價(jià)。正是為這一點(diǎn)我說(shuō)塔科貝爾的改革工程是一個(gè)永無(wú)止境的變革和更新的過(guò)程。變革導(dǎo)致新的變革。于是在我們重新配置我們的管理資源的同時(shí)，必須對(duì)我們過(guò)去工作的其他方面進(jìn)行反思。在企業(yè)改革的整個(gè)過(guò)程中，我們只保持了一條簡(jiǎn)單的規(guī)則推廣那些給顧客帶來(lái)價(jià)值的東西，改革或取消那些不給顧客帶來(lái)價(jià)值的東西。我們必須認(rèn)識(shí)到，我們的公司不是在做60年代和70年代時(shí)那樣的生意了。老辦法已用不上。我們必須按照這一點(diǎn)來(lái)改革生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面。以塔科貝爾快餐店的建筑為例。要增加提供給顧客的價(jià)值，要取消我們不需要的東西，我們就得對(duì)建筑進(jìn)行徹底的改建。1983年以前，一家典型的塔科貝爾快餐店包括兩部分：70的面積為廚房，30的面積為接待顧客的店面。同本行業(yè)的其他公司一樣，我們把經(jīng)營(yíng)流程弄得很復(fù)雜，就這樣，由于我們的內(nèi)部需要而把顧客排擠出門(mén)外。在企業(yè)改革8年后的今天，我們已經(jīng)把情況顛倒過(guò)來(lái)。我們的新快餐店平均30的面積用于廚房，而70的面積直接用于向顧客提供服務(wù)。還是那幢老式建筑，還是那些使用面積，我們做到使顧客的座位增加了一倍。順便提一下，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的餐館面積越來(lái)越大，而塔科貝爾的餐館則保持原來(lái)的大小。一家完整的新的塔科貝爾餐館，包括顧客座位在內(nèi)，全部面積只有我們的有些出售漢堡包的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廚房那么大。再說(shuō)，我們縮小廚房面積一點(diǎn)也沒(méi)有影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。實(shí)際情況恰恰相反。80年代初，當(dāng)廚房還占我們餐館總面積70的時(shí)候，一小時(shí)做400美元生意是我們一流餐館的最佳產(chǎn)出能力。今天，我們一流餐館的最佳產(chǎn)出能力是每小時(shí)1500美元。還要指出，我們今天的平均價(jià)格比9年前便宜了25。我們通過(guò)企業(yè)改革取得的成就是所有各個(gè)流程的綜合增效作用。我們的以價(jià)值為基礎(chǔ)的營(yíng)銷戰(zhàn)略推動(dòng)了銷售和交易，從而導(dǎo)致我們?cè)谄髽I(yè)改革方面作出的努力，既提高了銷售利潤(rùn)率，又提高了我們不斷跟蹤的顧客滿意率。我們的企業(yè)改革在其他方面取得的成果包括：一個(gè)我們稱為“無(wú)廚房餐館”(K-Minus)的系統(tǒng)；一個(gè)我們稱為T(mén)ACO的計(jì)劃，即“公司經(jīng)營(yíng)全自動(dòng)化”，還有一些是在分配和應(yīng)用技術(shù)方面的多種手段，這是我們打破框框后設(shè)想出來(lái)的。讓我來(lái)解釋一下。K-Minus代表“無(wú)廚房餐館”，產(chǎn)生于我們的這樣一種觀念，即我們是一家適應(yīng)顧客需要的零售服務(wù)業(yè)公司，不是一家制造業(yè)公司。我們認(rèn)為我們的餐館應(yīng)該是零售食品而不是制造食品。今天，我們的肉類和豆類在餐館以外的中央供應(yīng)部集中烹煮。我們只需用熱水把上述制成品重新加熱就可供食用。我們又把“無(wú)廚房餐館”的概念用于玉米卷皮和奶酪上，萵苣、番茄、洋蔥和橄欖的切塊切片也在餐館之外進(jìn)行。從目前來(lái)看，“無(wú)廚房餐館”的成果是顯著的。我們已經(jīng)把每天15小時(shí)的工作放到餐館以外的地方去做，就我們公司來(lái)說(shuō)，那就是一年約1100萬(wàn)小時(shí)。塔科貝爾快餐公司去年僅僅從“無(wú)廚房餐館”一個(gè)項(xiàng)目中就節(jié)省了700萬(wàn)美元。我們還因此而加強(qiáng)了產(chǎn)品的質(zhì)量控制，提高了雇員的士氣（因?yàn)槲覀內(nèi)∠舜蟛糠钟峙K又累的食物準(zhǔn)備工作），減少了雇員工傷事故，大大節(jié)省了水電煤氣，當(dāng)然還增加了向顧客提供服務(wù)的時(shí)間，這一切都使我們大大得益。本公司采用了TACO電腦系統(tǒng)，它給每一家餐館提供了管理信息系統(tǒng)，其水平也是整個(gè)快餐行業(yè)中最好的。這套系統(tǒng)把電腦技術(shù)的威力交到我們職工的手里，促使他們自己解決問(wèn)題，取消了用于填寫(xiě)報(bào)表和行政管理數(shù)千小時(shí)時(shí)間，把節(jié)約下來(lái)的時(shí)間用來(lái)直接為顧客服務(wù)。同樣重要的是，“無(wú)廚房餐館”和TACO電腦系統(tǒng)這類計(jì)劃也是變革的催化劑，促進(jìn)更加先進(jìn)的思想，比如改變分銷系統(tǒng)，采用新技術(shù)。下面我來(lái)說(shuō)明一下。當(dāng)人們看一看傳統(tǒng)的單獨(dú)的一家一家塔科貝爾餐館時(shí)，他們會(huì)認(rèn)為這樣的餐館將來(lái)很容易變成又一家麥當(dāng)勞、漢堡包大王的餐館，或者是其他競(jìng)爭(zhēng)者的餐館。餐館就是一幢房子，用磚石、水泥、玻璃、餐館設(shè)備等構(gòu)成。過(guò)去三四十年中我們的餐館就是這樣定位的，也是局限在這樣的框架里。如此的局限和定位是因?yàn)樵诓宛^四壁之內(nèi)我們的服務(wù)對(duì)象就是進(jìn)來(lái)吃快餐的人?？墒?，在餐館四壁之外也有我們的服務(wù)對(duì)象吃飯的人。四壁之內(nèi)，整個(gè)市場(chǎng)是780億美元。四壁之外，整個(gè)市場(chǎng)包括各種餐飲在內(nèi)的總銷售額，單單在美國(guó)就達(dá)6000億美元左右。我們開(kāi)始按照我稱之為全方位的眼光來(lái)重新定位，于是我們把磚石砌成的餐館看作是許多分銷點(diǎn)之一。再進(jìn)一步，我們的目標(biāo)不再局限于使自己成為快餐業(yè)中的領(lǐng)頭羊，我們瞄準(zhǔn)一個(gè)新目標(biāo)：要使自己發(fā)展成為能在各種場(chǎng)合下供應(yīng)種種餐飲食品的領(lǐng)頭羊。于是，我們推倒那些傳統(tǒng)的墻壁，把我們的食品送到一切人們聚集的地方去。目前這些地方包括公司和工廠的食堂，中小學(xué)校和大學(xué)，機(jī)場(chǎng)和運(yùn)動(dòng)場(chǎng)。我很高興地向各位報(bào)告，我認(rèn)為這些新的分銷點(diǎn)作為起步階段生意都很好。真正的潛力來(lái)自于我們尚未發(fā)現(xiàn)的銷售點(diǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)改革導(dǎo)致變革，變革又產(chǎn)生新的思想，新的思想導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)。就本公司而言，這個(gè)增長(zhǎng)足以引起轟動(dòng)。自從1989年以來(lái)，營(yíng)業(yè)額平均每年遞增22。營(yíng)業(yè)額這種非同尋常的增長(zhǎng)來(lái)自于顧客購(gòu)買(mǎi)次數(shù)的增多，這是我們事業(yè)成功的最佳標(biāo)志。在盈利增長(zhǎng)方面，塔科貝爾快餐公司從1989年以來(lái)收益平均每年遞增達(dá)31?？紤]到我們?cè)诩夹g(shù)、組織調(diào)整和公司建設(shè)方面的巨大投資，收益如此增長(zhǎng)幾乎令人難以置信。在我們?nèi)〉泌A利大幅度增長(zhǎng)的時(shí)候，快餐行業(yè)中其他的公司還在為提高一點(diǎn)盈利而拼命奮斗。由于我們還要繼續(xù)不斷地努力改革經(jīng)營(yíng)管理，并把增長(zhǎng)的著眼點(diǎn)不局限在餐館四壁之內(nèi)，而是放在各個(gè)分銷點(diǎn)上，因此，我們指望在未來(lái)的歲月里營(yíng)業(yè)數(shù)字還會(huì)有火箭式的上升。售貨機(jī)、超級(jí)市場(chǎng)、學(xué)校、零售點(diǎn)、街頭巷尾，你說(shuō)到哪里，我們就將銷售到哪里。實(shí)際上，我們有信心在下一個(gè)十年里塔科貝爾快餐公司將會(huì)有幾萬(wàn)個(gè)分銷點(diǎn)，這比我們目前在運(yùn)作的3600家餐館要多得多。我們一定要達(dá)到這個(gè)目的，因?yàn)槲覀儾蝗ジ?，別人就會(huì)去干。這就是現(xiàn)實(shí)。它促使我們這個(gè)行業(yè)向前，不斷地迫使我們想出獨(dú)特的新招來(lái)提高為顧客服務(wù)的價(jià)值。這些新招數(shù)中的又一個(gè)就是應(yīng)用新技術(shù)。我們?cè)谶@方面的指導(dǎo)原則同其他方面一樣，我們實(shí)行的任何一種技術(shù)革新一定要既提高對(duì)顧客的服務(wù)又降低成本。我們?cè)谕菩杏行У男录夹g(shù)方面成績(jī)卓著，哥倫比亞廣播公司電視新聞節(jié)目花了一定時(shí)間，報(bào)道了我們?nèi)〉玫倪M(jìn)展。例如，我們的做煎玉米卷的機(jī)器，一小時(shí)能生產(chǎn)900只煎玉米卷，而且只只大小分量均勻，端出來(lái)時(shí)溫度恰到好處，一只一只單獨(dú)包裝，可以馬上送到顧客手里。這機(jī)器還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)：它每天都來(lái)“上班”！從真正的意義上說(shuō)，我們制造煎玉米卷的新機(jī)器是我們?nèi)〉眠M(jìn)步的象征，這個(gè)進(jìn)步是通過(guò)企業(yè)改革取得的。我清楚地記得就在幾年前的那一天，這份建議書(shū)放到桌上。不錯(cuò)，當(dāng)時(shí)有人暗自譏笑。不錯(cuò)，有人認(rèn)為這件事到頭來(lái)會(huì)一場(chǎng)空。那沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)檎嬲匾氖?，新的塔科貝爾公司不?huì)讓老的塔科貝爾公司妨礙它的進(jìn)步。如果我們當(dāng)初讓傳統(tǒng)思想支配我們的行動(dòng)，今天就根本不會(huì)有做煎玉米卷的機(jī)器。讓我總結(jié)一下，塔科貝爾快餐從1982年?duì)I業(yè)額只有5億美元的一家地區(qū)性公司發(fā)展到今天，成為一家年?duì)I業(yè)額30億美元的全國(guó)性公司，完全是因?yàn)槲覀兟?tīng)從了顧客的要求，不怕變革。我預(yù)測(cè)到2000年，塔科貝爾快餐公司將發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額高達(dá)200億美元的大公司，這也是因?yàn)槲覀兊墓韭?tīng)從顧客的要求，不怕變革。有人對(duì)我說(shuō)：“約翰，那種預(yù)測(cè)完全是異想天開(kāi)”（確實(shí)有些人這么說(shuō)），這時(shí)，我就記住兩件事。第一，當(dāng)受傳統(tǒng)思想支配的人說(shuō)你的計(jì)劃是異想天開(kāi)時(shí)，你干的大概是一番偉大的事業(yè)。第二，當(dāng)你們不再說(shuō)你異想天開(kāi)時(shí)，你可能已經(jīng)吃敗仗