采購模式(2).ppt

第二章采購模式 典型的企業(yè)采購模式 集中采購 分散采購 混合采購聯(lián)合采購詢價(jià)采購即時(shí)采購 JIT采購 電子采購招標(biāo)采購 本章內(nèi)容 第一節(jié)集中采購與分散采購第二節(jié)聯(lián)合采購第三節(jié)詢價(jià)采購第四節(jié)即時(shí)制 JIT 采購 教學(xué)目標(biāo) 本章主要介紹了企業(yè)目前廣泛運(yùn)用的集中采購與分散采購 聯(lián)合采購 詢價(jià)采購和即時(shí)制采購等采購模式 通過本章學(xué)習(xí) 使學(xué)生掌握各種采購模式的基本含義 特點(diǎn) 實(shí)施過程及實(shí)施中應(yīng)注意的問題 了解各種采購模式在企業(yè)中的運(yùn)用情況 一 集中采購 一 集中采購的含義集中采購是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機(jī)構(gòu) 統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購進(jìn)貨業(yè)務(wù) 第一節(jié)集中采購與分散采購 跨國公司的全球采購部門的建設(shè)是集中采購的典型應(yīng)用 連鎖店的采購配送中心實(shí)行的是集中采購模式 二 實(shí)施集中采購的優(yōu)勢(shì) 1 有利于獲得采購規(guī)模效益 降低進(jìn)貨成本和物流成本 爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán) 2 易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系 得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā) 貨款結(jié)算 售后服務(wù)支持等諸多方面的支持與合作 3 集中采購責(zé)任重大 采取公開招標(biāo) 集體決策的方式 可以有效地制止腐敗 4 有利于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展 同時(shí)也有利于提高工作效率 5 如果采購決策都集中控制 所購物料就比較容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化 二 實(shí)施集中采購的優(yōu)勢(shì) 6 減少了管理上的重復(fù)設(shè)置 這樣就不必讓每一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人都去填采購訂單 只需要采購部門針對(duì)公司的全部需求填一張訂單就可以了 7 可以節(jié)省運(yùn)費(fèi)和獲得供應(yīng)商折扣 由于合并了多個(gè)部門的需求 采購部門找到供應(yīng)商時(shí) 其訂單數(shù)量就足以引起供應(yīng)商的興趣 采購部門就可以說服供應(yīng)商盡快發(fā)送或給予數(shù)量折扣 除此之外 還可以節(jié)省運(yùn)費(fèi) 因?yàn)榧辛怂械男枨蠛筘浳锟梢哉嚨剡M(jìn)行裝運(yùn) 二 實(shí)施集中采購的優(yōu)勢(shì) 8 在物資短缺的時(shí)候 不同的部門之間不會(huì)為了得到物資而相互競(jìng)爭(zhēng) 從而引起價(jià)格的上漲 9 對(duì)于供應(yīng)商而言 這也可以推動(dòng)其有效管理 他們不必同時(shí)與公司內(nèi)的幾個(gè)人打交道 而只需和采購經(jīng)理聯(lián)系 三 集中采購的缺點(diǎn) 1 采購流程過長(zhǎng) 延誤實(shí)效 零星 地域性及緊急采購狀況難以適應(yīng) 2 非共同性物料集中采購 并無數(shù)量折扣利益 3 采購與使用單位分離 規(guī)格確認(rèn) 物品轉(zhuǎn)運(yùn)等費(fèi)事 耗時(shí) 集中采購適用條件 企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大 采購量比較小 企業(yè)只需要一個(gè)采購單位辦理 即可滿足各部門對(duì)物品或勞務(wù)的需求企業(yè)各部門及工廠集中在一個(gè)地方 采購工作并無因地制宜的需要 或者采購部門與需求部門雖不在同一個(gè)地方 但物流 通訊便利 采購工作由一個(gè)部門集中辦理 不會(huì)影響需求實(shí)效企業(yè)雖然有多個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu) 但產(chǎn)品種類具有較高共性 集中采購可以達(dá)到規(guī)模效益 四 集中采購所適用的采購主體和客體 1 集中采購所適用的采購主體集團(tuán)范圍實(shí)施的采購活動(dòng) 跨國公司的采購 連鎖經(jīng)營 OEM廠商 特許經(jīng)營企業(yè)的采購 四 集中采購所適用的采購主體和客體 2 集中采購所適用的采購客體大宗或批量物品 價(jià)值高或總價(jià)多的物品 關(guān)鍵性零部件 原材料 保密程度高的物品 容易出問題或已出問題的物品 最好是定期采購的物品 以免影響決策者的正常工作 集中的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置圖 五 集中采購的實(shí)施步驟 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況 二 分散采購 一 分散采購的含義與集中采購相對(duì)應(yīng) 分散采購是由企業(yè)下屬各單位 如子公司 分廠 車間或分店實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購 這是集團(tuán)將權(quán)力分散的采購活動(dòng) 分散采購方式具有如下基本特點(diǎn) 1 批量小或單件物品 且價(jià)值低 開支小 2 過程短 手續(xù)簡(jiǎn) 決策層次低 3 問題反饋快 針對(duì)性強(qiáng) 方便靈活 4 占用資金少 庫存空間小 保管簡(jiǎn)單 方便 二 分散采購的特點(diǎn) 三 分散采購的優(yōu)劣勢(shì)比較 四 分散采購適用的采購主體和客體 主體 1 二級(jí)法人單位 子公司 分廠 車間 2 離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn) 其供應(yīng)成本低于集中采購成本 3 異國 異地供應(yīng) 客體 1 小批量 單件 價(jià)值低 總支出在產(chǎn)品費(fèi)用中所占比重小的物品 2 分散采購的費(fèi)用 時(shí)間 效率 質(zhì)量均優(yōu)于集中采購的物品 3 市場(chǎng)資源有保證 易于送達(dá) 較少物流費(fèi)用的物品 4 分散后 各基層有這方面的采購與檢測(cè)能力的物品 5 產(chǎn)品開發(fā)研制 試驗(yàn)所需的物品 四 分散采購適用的采購主體和客體 分散的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置圖 三 選擇集中采購或分散采購時(shí)應(yīng)該考慮的標(biāo)準(zhǔn) 1 采購需求的通用性 若用戶所需的原材料和零部件共性很強(qiáng) 那么采取哪種采購方式更為有利 反之 若采購物料共性較差 又應(yīng)該采取何種采購方式呢 2 地理位置 若集團(tuán)公司下屬各事業(yè)部或分公司 分廠分布在相同的國家和地區(qū) 各地的商業(yè)貿(mào)易政策 文化習(xí)俗也都相同 則易于采用 策略 反之 可考慮采用 采購模式 三 選擇集中采購或分散采購時(shí)應(yīng)該考慮的標(biāo)準(zhǔn) 3 供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu) 如果公司某種原料或零部件的采購所面臨的的供應(yīng)商具有市場(chǎng)壟斷地位 這種情況毫無疑問應(yīng)該采取 采購模式 反之 如果供應(yīng)商壟斷地位不強(qiáng) 可考慮選擇 采購模式 4 潛在的節(jié)約 某些類型原材料或零部件的價(jià)格對(duì)采購數(shù)量比較敏感 如印刷品 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和高科技元器件等 則應(yīng)采取 采購模式 反之 若采購價(jià)格與采購數(shù)量關(guān)系不大 可考慮采取 采購模式 三 選擇集中采購或分散采購時(shí)應(yīng)該考慮的標(biāo)準(zhǔn) 5 所需的專門技術(shù) 某些產(chǎn)品的采購需要較高的專業(yè)技能 例如在高技術(shù)半導(dǎo)體和微芯片等 因此 大多數(shù)電子產(chǎn)品制造商已經(jīng)將這些產(chǎn)品的購買集中化 在購買軟件和硬件時(shí)也是如此 6 價(jià)格波動(dòng) 如果物資 如金屬 油品 橡膠等 的價(jià)格對(duì)政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的敏感性很高 易于集中采購 混合采購方式 兼取集中 分散制的優(yōu)點(diǎn)而成 凡屬共同性材料 采購金額較大者 或國際采購等 均實(shí)行集中采購 小額 因地制宜 臨時(shí)性的采購 則由各用料單位分散進(jìn)行采購 混合采購模式 即重要性物資和批量大 價(jià)值高的物資的采購活動(dòng)集中在企業(yè)總部進(jìn)行 同時(shí)主要的運(yùn)作部門和分廠也進(jìn)行一般性的采購 混合的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置 第二節(jié)聯(lián)合采購 聯(lián)合采購 是指多個(gè)企業(yè)之間的采購聯(lián)盟行為 聯(lián)合采購的目的 獲得采購及相關(guān)環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 聯(lián)合采購的優(yōu)點(diǎn) 作用 企業(yè)在采購環(huán)節(jié)上實(shí)施聯(lián)合可極大地減少采購及相關(guān)環(huán)節(jié)的成本 為企業(yè)創(chuàng)造可觀的效益 1 采購環(huán)節(jié) 如同批發(fā)和零售的價(jià)格差距一樣 采購的單價(jià)與采購的數(shù)量成反比 即采購的數(shù)量越大 采購的價(jià)格越低 集小訂單為大訂單 可以增強(qiáng)集體的價(jià)格談判實(shí)力 獲取和大企業(yè)一樣的采購規(guī)模優(yōu)勢(shì) 采購環(huán)節(jié) 批量?jī)?yōu)惠 聯(lián)合采購的優(yōu)點(diǎn) 作用 2 運(yùn)輸環(huán)節(jié) 器材的單位重量運(yùn)費(fèi)率與單次運(yùn)輸總量成反比 特別是在國際運(yùn)輸中更為明顯 企業(yè)在運(yùn)輸環(huán)節(jié)的聯(lián)合 可通過合并小批量貨物的運(yùn)輸 使單次運(yùn)量加大 減少單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的運(yùn)輸成本 從而降低運(yùn)費(fèi) 運(yùn)輸環(huán)節(jié) 合并運(yùn)輸 3 倉儲(chǔ)環(huán)節(jié) 通過實(shí)施各企業(yè)庫存資源的共享和器材的統(tǒng)一調(diào)撥 可以大幅度減少備用物資的積壓和資金占用 提高各企業(yè)的緊急需求滿足率 減少因器材供應(yīng)短缺造成的生產(chǎn)停頓損失 倉儲(chǔ)環(huán)節(jié) 降低儲(chǔ)備 補(bǔ)充 聯(lián)合采購的障礙 1 參與聯(lián)合采購的零售企業(yè)大都已經(jīng)建立自己比較完整成熟的供應(yīng)體系 以及附生在這一體系下的復(fù)雜頑固的利益關(guān)系鏈條 而聯(lián)合采購勢(shì)必會(huì)影響到原有的供應(yīng)體系以及這些或明或暗的利益關(guān)系 從而在企業(yè)內(nèi)部遭遇抵制 2 在不愿意或無法改變?cè)蟹€(wěn)定的采購體系的情況下 零售企業(yè)拿出參與采購的訂單 往往是其在和供應(yīng)商博弈中處于弱勢(shì) 靠自身力量無法獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品 3 聯(lián)合采購者之間的信任 很多零售商僅僅是把聯(lián)合采購作為和本地代理商博弈的籌碼 聯(lián)合采購的具體形式 1 采購戰(zhàn)略聯(lián)盟采購戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)出于對(duì)整個(gè)資源市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身經(jīng)營目標(biāo)的整體考慮 采取的一種長(zhǎng)期聯(lián)合與合作的采購方式 這種聯(lián)合是自發(fā)的 非強(qiáng)制性的 聯(lián)合各方仍保持各個(gè)公司采購的獨(dú)立性和自主權(quán) 彼此依靠相互間達(dá)成的協(xié)議及經(jīng)濟(jì)利益的考慮聯(lián)結(jié)成松散的整體 聯(lián)合采購的具體形式 2 通用材料的合并采購這種方式主要是存在互相競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)之間 通過合并通用材料的采購數(shù)量和統(tǒng)一歸口采購來獲得大規(guī)模采購帶來的低價(jià)優(yōu)惠 在這種聯(lián)合方式下 每一項(xiàng)采購業(yè)務(wù)都交給采購成本最低的一方去完成 使聯(lián)合體的整體采購成本低于各方原來進(jìn)行單獨(dú)采購的成本之和 這是這些企業(yè)的聯(lián)合準(zhǔn)則 案例 美國大企業(yè) 同行 一家親 2004年6月8日 沃爾瑪 家樂福 7 11等外資超市將在上海零售業(yè)博覽會(huì)上進(jìn)行聯(lián)合采購 為許多國內(nèi)廠商所關(guān)注 聯(lián)合采購能將多個(gè)不同企業(yè)的分散訂單集合起來 形成一個(gè)統(tǒng)一體向外界采購產(chǎn)品 積小單為大單 使采購方擁有更大發(fā)言權(quán) 這種方式在歐美等國已被廣泛采用 美國福特 通用 克萊斯勒三大汽車公司曾宣布高達(dá)2400億美金的龐大聯(lián)合全球采購計(jì)劃 這項(xiàng)采購計(jì)劃的運(yùn)用為三大廠商節(jié)約了大量成本 美國第二大零售商標(biāo)靶與歐洲最大零售商家樂福共同組建GlobalNetXChange網(wǎng)站 聯(lián)手進(jìn)行800億美金的采購計(jì)劃 同時(shí) 美國三大零售商沃爾瑪 凱瑪特和標(biāo)靶也有聯(lián)合采購計(jì)劃實(shí)施 案例美國大企業(yè) 同行 一家親 業(yè)內(nèi)人士告訴記者 因?yàn)橥衅髽I(yè)所需產(chǎn)品往往類似 所以能成為聯(lián)合采購中的利益共同體 比如美國BP 美孚等石油石化公司組成的聯(lián)合采購體 甚至?xí)?duì)辦公用的杯子進(jìn)行聯(lián)合采購 所以 在互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的美國各大石油公司里 看到職員用同樣的杯子喝水不必感到奇怪 這正是聯(lián)合采購的效果 相比之下 由于采購分散 中國進(jìn)口礦價(jià)每噸高出日本3 5 4美元 盡管礦產(chǎn)市場(chǎng)處在賣方壟斷條件下 但只要形成能共同進(jìn)退的采購聯(lián)合 還是有和國際供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)余地的 詢價(jià)采購是對(duì)幾個(gè)供貨商的報(bào)價(jià)進(jìn)行比較 以確保價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)性的一種采購方法 因此習(xí)慣也稱 貨比三家 或 選購 詢價(jià)采購 也稱 貨比三家 就是企業(yè)向選定的若干個(gè)供應(yīng)商 通常不少于3家 發(fā)出詢價(jià)函件 讓供應(yīng)商報(bào)價(jià) 然后根據(jù)各個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)而選定供應(yīng)商的方法 第三節(jié)詢價(jià)采購 一 詢價(jià)采購 一 詢價(jià)采購的內(nèi)涵 第三節(jié)詢價(jià)采購 按詢價(jià)方式劃分 報(bào)價(jià)采購議價(jià)采購訂購 按詢價(jià)對(duì)象的范圍劃分 國內(nèi)詢價(jià)采購國際詢價(jià)采購 第三節(jié)詢價(jià)采購 報(bào)價(jià)采購是指采購方向供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)或征購函 請(qǐng)其正式報(bào)價(jià)的一種采購方法 議價(jià)采購是指與供應(yīng)商進(jìn)行個(gè)別談判 商定價(jià)格的一種采購方法 訂購是指利用訂購單或訂購函 列出采購所需物資及標(biāo)準(zhǔn)寄給供應(yīng)商的一種采購方法 1 供應(yīng)商少而精 2 采購過程簡(jiǎn)單 工作量小 3 采購商品質(zhì)量 價(jià)格反應(yīng)比較客觀 第三節(jié)詢價(jià)采購 二 詢價(jià)采購的優(yōu)點(diǎn) 不是面向整個(gè)社會(huì)所有的供應(yīng)商 而是在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上 篩選有實(shí)力的供應(yīng)商 因供應(yīng)商數(shù)量少 范圍窄 所以聯(lián)系 采購都比較方便 靈活 效率高 分別向三家以上供應(yīng)商發(fā)詢價(jià)函 供應(yīng)商不面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng) 在一定程度上避免了價(jià)格扭曲 質(zhì)量走樣的事情 只允許供應(yīng)商提供一個(gè)報(bào)價(jià) 強(qiáng)調(diào) 采購合同應(yīng)授予符合采購實(shí)體需求的最低報(bào)價(jià)的供應(yīng)商或承包商 三 詢價(jià)采購的缺點(diǎn) 詢價(jià)采購具有一定的局限性 就是它選擇的供應(yīng)商數(shù)量少 范圍窄 選中的供應(yīng)商不一定是最優(yōu)的供應(yīng)商 此外 詢價(jià)采購也容易導(dǎo)致關(guān)系采購 從而產(chǎn)生采購腐敗問題 1 標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格且價(jià)值量不大的現(xiàn)貨采購 2 數(shù)量少 價(jià)值低的商品的采購 3 急需商品的采購 適用條件 四 詢價(jià)采購的適用條件 1 認(rèn)真選擇詢價(jià)對(duì)象 2 詢價(jià)要明確 詳細(xì) 3 慎重對(duì)待低價(jià) 注意事項(xiàng) 五 詢價(jià)采購的注意事項(xiàng) 致有關(guān)供應(yīng)商 受采購人委托 本中心將就辦公設(shè)備項(xiàng)目 項(xiàng)目編號(hào) TGPC2004 A 14 6 進(jìn)行詢價(jià)采購 現(xiàn)邀請(qǐng)合格的供應(yīng)商參加本次采購活動(dòng) 并提供采購人要求的貨物 采購項(xiàng)目要求如下 一 貨物需求 1 采購貨物技術(shù)要求 數(shù)量見下表 采購貨物技術(shù)及數(shù)量要求 詢價(jià)采購邀請(qǐng)函 詢價(jià)采購邀請(qǐng)函 2 交貨地點(diǎn) 采購人指定地點(diǎn) 3 保質(zhì)期 由供應(yīng)商提供合理的期限 4 付款方式 貨到需方指定地安裝 調(diào)試完畢并驗(yàn)收合格無質(zhì)量問題后15日內(nèi)支付合同總額90 的貨款 余款10 在驗(yàn)收合格三個(gè)月后15日內(nèi)支付 5 供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)的同時(shí) 須提供加蓋原印章的法人營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件和相關(guān)的產(chǎn)品資質(zhì)證明文件及售后服務(wù)方案 6 供應(yīng)商按本項(xiàng)目的要求提供報(bào)價(jià) 驗(yàn)貨方式 售后服務(wù)等具體內(nèi)容 二 報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)僅限于人民幣 同一種貨物僅允許提供一個(gè)報(bào)價(jià) 并于2004年3月12日17 00前將報(bào)價(jià)文件遞交至本中心 詢價(jià)采購邀請(qǐng)函 三 原則本著 公平 公正 誠信 的原則 依照有關(guān)法律 法規(guī)實(shí)施政府采購工作 采購合同將授予符合需求且服務(wù)最佳的供應(yīng)商 感謝合作 并期待您取得成功 地址 天津市河西區(qū)廣東路 號(hào) 樓電話 022 傳真 022 網(wǎng)址 www 聯(lián)系人 李先生張先生開戶銀行 光大銀行廣東路支行賬戶 郵編 300203天津市政府采購中心2004年3月12日 詢價(jià)采購邀請(qǐng)函 一 供應(yīng)商的調(diào)查和選擇 實(shí)施步驟 二 編制及發(fā)出詢價(jià)函 三 報(bào)價(jià)單的遞交及評(píng)審 四 合同的簽訂及驗(yàn)收 付款程序 五 履約保證金 二 詢價(jià)采購的實(shí)施步驟 為發(fā)揮詢價(jià)采購的特點(diǎn)和優(yōu)越性 克服其局限性 最關(guān)鍵的一條就是要對(duì)資源市場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)查 掌握供應(yīng)商的基本情況 只有這一步作好了 才能保證詢價(jià)采購的供應(yīng)商都是優(yōu)秀的供應(yīng)商 一 供應(yīng)商的調(diào)查和選擇 詢價(jià)采購不同于招標(biāo)等采購方式 為充分發(fā)揮其特點(diǎn) 盡量簡(jiǎn)化手續(xù) 提高辦事效率 應(yīng)編制簡(jiǎn)單明了的詢價(jià)函 應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容 1 商品名稱 數(shù)量 規(guī)格型號(hào) 技術(shù)參數(shù)要求 2 履約期限及交貨地點(diǎn) 3 供應(yīng)商應(yīng)攜帶的資質(zhì)證明材料 4 遞交報(bào)價(jià)單地點(diǎn) 截止時(shí)間 5 報(bào)價(jià)單位法人代表或委托人簽字蓋章 二 編制及發(fā)出詢價(jià)函 1 遞交 供應(yīng)商在報(bào)價(jià)截止日期前 將報(bào)價(jià)單密封并封口處加蓋公章 遞交到采購機(jī)關(guān) 2 評(píng)審 采購機(jī)關(guān)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)組成評(píng)審小組 對(duì)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行詳細(xì)分析 比較 為了更加有效地利用資金 可在原有報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上與供應(yīng)商進(jìn)行談判 爭(zhēng)取少花錢 多辦事 辦好事 三 報(bào)價(jià)單的遞交及評(píng)審 1 簽訂合同 選中供應(yīng)商后 供應(yīng)商與需方單位按詢價(jià)采購的程序簽訂采購合同 合同中應(yīng)明確采購項(xiàng)目名稱 數(shù)量 金額 交貨方式 履約期限 雙方權(quán)利與義務(wù) 保修期 驗(yàn)收方法 付款方式及違約責(zé)任等條款 2 驗(yàn)收 付款 合同履行完畢 由采購部門會(huì)同使用單位對(duì)商品進(jìn)行驗(yàn)收 對(duì)技術(shù)性要求高的商品 可邀請(qǐng)專業(yè)人士協(xié)助驗(yàn)收 驗(yàn)收合格后 填制驗(yàn)收單 交相關(guān)部門審驗(yàn) 辦理有關(guān)付款手續(xù) 四 合同的簽訂及驗(yàn)收 付款程序 為了約束供應(yīng)商切實(shí)履行合同 選中的供應(yīng)商應(yīng)在簽訂合同時(shí)繳納一定數(shù)額的履約保證金 在合同履行完畢 質(zhì)量無問題時(shí) 予以結(jié)清 如果在采購活動(dòng)中 邀請(qǐng)到的供應(yīng)商不足三家 或三家均高于控制價(jià)格 應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況采取二次詢價(jià)或者改變采購方式來確定供應(yīng)商 五 履約保證金 第四節(jié)即時(shí)制采購 教學(xué)內(nèi)容 一 即時(shí)制采購的內(nèi)涵及原理二 即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的比較三 即時(shí)制采購的優(yōu)點(diǎn)四 即時(shí)制采購帶來的問題及解決辦法五 即時(shí)制采購的實(shí)施六 即時(shí)制采購實(shí)踐分析 1 沒有訂單不采購 沒有訂單就不采購 如果顧客不下訂單 戴爾就不會(huì)去采購原材料和零部件 2 庫存的只是信息 庫存的只是信息 什幺時(shí)候需要什么貨 什么時(shí)候會(huì)斷貨 什么時(shí)候能夠入庫 把這些信息庫存起來而不是具體的東西 戴爾采購訂單而不采購庫存 引導(dǎo)案例 3 裝配時(shí)鄰居供貨 戴爾的裝配不需要很多加工廠 因?yàn)楝F(xiàn)在是用OEM的方式來做 就是接到訂單以后 去采購一些零部件 然后進(jìn)行組裝 它的加工廠的任務(wù)就是組裝 戴爾的供應(yīng)商與戴爾可以說是 隔壁鄰居 距離很近 這叫就近采購 4 第二方物流節(jié)省運(yùn)費(fèi)30美元 單 增利6 通過就近采購和自己不備庫存兩種模式 戴爾從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司 一躍成為舉世矚目的大公司 戴爾本人排名世界富豪前列 戴爾的零庫存的模式也成為現(xiàn)在管理界探討較多的模式 豐田的困境 第二次世界大戰(zhàn)后 豐田曾陷入非常危險(xiǎn)的境地 年汽車銷量下降到了區(qū)區(qū)3275輛 汽車銷售不出去 工人開始罷工 而且持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間 豐田幾乎瀕臨破產(chǎn) 挽救豐田 為了挽救豐田 日本銀行組成一個(gè)銀行團(tuán)為豐田提供資金 但是提出的條件是 解雇3000名員工 經(jīng)營層全部換班 公司一分為二 豐田銷售公司 豐田汽車公司 豐田自救 在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前 豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出 降低成本 消除不必要的浪費(fèi) 豐田喜一郎 大野耐一 大野耐一 1912 1990 著名的豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人 被日本人稱為 日本復(fù)活之父 生產(chǎn)管理的教父 穿著工裝的圣賢 關(guān)于消除浪費(fèi) 豐田喜一郎有過這樣一種構(gòu)想 他說 像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè) 最好把每個(gè)必要的零部件 非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上 工人每天只做必要的數(shù)量 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 大野耐一把豐田喜一郎這個(gè)思路應(yīng)用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 體系 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體系 拉動(dòng)式生產(chǎn) 生產(chǎn)線流水化 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的推行 堀切俊雄回憶說 當(dāng)時(shí) 我和大野耐一在一起工作 說實(shí)話 他讓人害怕 當(dāng)時(shí)大野耐一到哪個(gè)工廠 哪個(gè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)躲起來 當(dāng)時(shí)的大野耐一也非常痛苦 但是 令他慶幸的是 豐田的掌門人支持他 保證了這種變革沒有夭折 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 的成功 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 至少花了10年以上的時(shí)間才得以在豐田推行成功 直到1973年的第一次石油危機(jī) 整個(gè)汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫存 這時(shí)的豐田不但沒虧本 反而贏利 這才讓那些罵大野耐一的人開始相信而接受了他的思想 一 即時(shí)制采購的內(nèi)涵即時(shí)制 JIT 采購 也稱準(zhǔn)時(shí)化采購 是一種很理想的采購模式 在20世紀(jì)90年代 受即時(shí)化生產(chǎn) JIT生產(chǎn) 管理思想的啟發(fā)而出現(xiàn)的 二 即時(shí)制采購的起源即時(shí)制生產(chǎn)方式最初是由日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代率先使用的 在1973年爆發(fā)的危機(jī)中 這種生產(chǎn)方式使豐田公司渡過了難關(guān) 因此受到了日本和其他國家生產(chǎn)企業(yè)的重視 并逐漸引起了歐洲和美國的企業(yè)的重視 近年來 JIT模式不僅作為一種生產(chǎn)方式 也作為一種采購模式開始流行起來 一 即時(shí)制采購的內(nèi)涵及原理 三 即時(shí)制采購的原理即時(shí)制 JIT 生產(chǎn)的基本思想是 徹底杜絕浪費(fèi) 只在需要的時(shí)間 按需要的量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品 JIT生產(chǎn)的核心是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng) 或是庫存量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng) 即時(shí)制的管理思想目前已經(jīng)被運(yùn)用到采購 運(yùn)輸 儲(chǔ)存及預(yù)測(cè)等領(lǐng)域 這種特性能夠大大減少在制品庫存 一 即時(shí)制采購的內(nèi)涵及原理 即時(shí)制采購是一種先進(jìn)的采購模式 基本思想是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間 恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn) 以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量 恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量采購恰當(dāng)?shù)奈锲?JIT采購是為了消除庫存和不必要的浪費(fèi)而進(jìn)行的持續(xù)性改進(jìn) 要進(jìn)行即時(shí)化生產(chǎn)必須要有即時(shí)的供應(yīng) 因此即時(shí)制采購是即時(shí)化生產(chǎn)管理模式的必然要求 其中關(guān)于供應(yīng)商的選擇 質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容 一 即時(shí)制采購的內(nèi)涵及原理 具體來講 即時(shí)制采購的原理可以概括如下 1 JIT采購送貨是直接送到需求點(diǎn)上 直接面向需求 2 用戶需要什么 就送什么 品種規(guī)格 3 用戶需要什么質(zhì)量 就送什么質(zhì)量 品種質(zhì)量 拒絕次品和廢品 4 用戶需要多少 就送多少 不少送 也不多送 5 用戶什么時(shí)候需要 就什么時(shí)候送貨 不晚送 也不早送 準(zhǔn)時(shí) 6 用戶在什么地點(diǎn)需要 就送到什么地點(diǎn) 一 即時(shí)制采購的內(nèi)涵及原理 即時(shí)制采購與供應(yīng)商簽訂在需要的時(shí)候提供需要數(shù)量的原材料的協(xié)議 其核心要素包括減小批量 頻繁而可靠的交貨 提前期壓縮并且高度可靠 保持一貫的采購物資的高質(zhì)量 一 即時(shí)制采購的內(nèi)涵及原理 供應(yīng)鏈環(huán)境下的即時(shí)制采購模式與傳統(tǒng)的采購模式的不同之處在于采用訂單驅(qū)動(dòng)的方式 這種訂單驅(qū)動(dòng)的方式使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運(yùn)作 也就實(shí)現(xiàn)了供需雙方同步化運(yùn)作 傳統(tǒng)的采購模式是基于庫存驅(qū)動(dòng) 采購的目的就是為了補(bǔ)充庫存 而即時(shí)制采購模式追求的是零庫存 即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的不同主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面 見P19表2 3 二 即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的比較 二 即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的比較 表2 3 1 對(duì)供應(yīng)商數(shù)量的選擇不同 傳統(tǒng)采購?fù)ǔ２捎枚囝^采購 供應(yīng)商的數(shù)目較多 企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系是通過價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)而選擇供應(yīng)商的短期合作關(guān)系 即時(shí)制采購采用的是較少的供應(yīng)商 甚至只選擇一個(gè)供應(yīng)商 且與供應(yīng)商的關(guān)系是長(zhǎng)期合作關(guān)系 二 即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的比較 2 對(duì)交貨即時(shí)性的要求不同 即時(shí)制采購的一個(gè)重要特點(diǎn)是要求即時(shí)交貨 即時(shí)交貨取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)與運(yùn)輸條件 供應(yīng)商要實(shí)現(xiàn)交貨即時(shí)性 應(yīng)不斷改進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)條件 提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性 減少由于生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定導(dǎo)致延遲交貨或誤點(diǎn)現(xiàn)象 二 即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的比較 3 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇的標(biāo)準(zhǔn)不同在傳統(tǒng)采購模式中 供應(yīng)商是通過價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)而選擇 供應(yīng)商與用戶的關(guān)系是短期的合作關(guān)系 當(dāng)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商不合適時(shí) 可以通過市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)的方式重新選擇供應(yīng)商 但在JIT采購模式中 由于供應(yīng)商和用戶是長(zhǎng)期的合作關(guān)系 供應(yīng)商的合作能力將影響企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益 因此對(duì)供應(yīng)商的要求就比較高 這些要求包括產(chǎn)品質(zhì)量 交貨期 價(jià)格 技術(shù)能力 應(yīng)變能力 交貨期與價(jià)格的均衡 價(jià)格與批量的均衡 地理位置等 而不像傳統(tǒng)采購那樣主要依靠?jī)r(jià)格標(biāo)準(zhǔn) 二 即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的比較 4 對(duì)信息交流的需求不同 JIT采購要求供應(yīng)與需求雙方信息高度共享 保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性 同時(shí) 充分的信息交換可以增強(qiáng)供應(yīng)商的應(yīng)變能力 信息交換的內(nèi)容包括生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 質(zhì)量 成本 交貨期等 信息交換的手段包括電報(bào) 即時(shí)通訊軟件 電話 信函 衛(wèi)星通信等 現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為有效的信息交換提供了有力的支持 二 即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的比較 5 制定采購批量的策略不同 小批量采購是即時(shí)制采購的一個(gè)基本特征 由于企業(yè)生產(chǎn)對(duì)原材料和外購件的需求是不確定的 而JIT采購又旨在消除原材料和外購件庫存 為了保證即時(shí) 按質(zhì)按量供應(yīng)所需要的原材料和外購件 因此即時(shí)制采購必然采取小批量的方式 二 即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的比較 1 采購商和供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系生產(chǎn)制造廠商與供應(yīng)商之間建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 簽訂合同的手續(xù)大大簡(jiǎn)化 不需要雙方再進(jìn)行反復(fù)的詢價(jià)和報(bào)價(jià) 采購成本會(huì)因此而大大降低 三 即時(shí)制采購的優(yōu)點(diǎn) 2 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈精細(xì)化運(yùn)作采購的物資可以直接進(jìn)入生產(chǎn)部門 減少了采購部門的工作壓力和不增加價(jià)值的活動(dòng)過程 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的精細(xì)化運(yùn)作 三 即時(shí)制采購的優(yōu)點(diǎn) 3 大幅度減少原材料和外購件的庫存美國著名的惠普公司在實(shí)施JIT采購模式1年后其庫存降低了40 生產(chǎn)企業(yè)庫存的降低有利于減少流動(dòng)資金的占用 加速流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn) 同時(shí)也有利于節(jié)省原材料等庫存物資占用的空間 從而降低庫存成本 三 即時(shí)制采購的優(yōu)點(diǎn) 4 提高采購物品的質(zhì)量 實(shí)施JIT采購 可以使購買的原材料和外購件的質(zhì)量提高2 3倍 原材料和外購件質(zhì)量的提高 又可以有效的降低質(zhì)量成本 三 即時(shí)制采購的優(yōu)點(diǎn) 5 降低原材料和外購件的采購價(jià)格 由于供應(yīng)商和制造商的密切合作及內(nèi)部規(guī)模效益與長(zhǎng)期訂貨 消除了采購過程中的一些浪費(fèi) 使得購買的原材料和外購件的價(jià)格得以降低 例如 生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的美國施樂公司 通過實(shí)施JIT采購策略 使其采購物資的價(jià)格降低了40 50 三 即時(shí)制采購的優(yōu)點(diǎn) 1 小批量采購帶來的問題及其解決辦法小批量采購必然增加運(yùn)輸次數(shù)和運(yùn)輸成本 特別是供應(yīng)商在國外遠(yuǎn)距離的情形 在這種情況下實(shí)施JIT采購的難度就很大 四 即時(shí)制采購帶來的問題及其解決辦法 解決這一問題的方法有四種 1 使供應(yīng)商在地理位置上靠近制造商 2 供應(yīng)商在制造商附近建立臨時(shí)倉庫 實(shí)質(zhì)上 這只是將負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商 而未從根本上解決問題 3 由一個(gè)專門的承包運(yùn)輸商或第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)送貨 按照事先達(dá)成的協(xié)議 搜集分布在不同地方的供應(yīng)商的小批量物料 即時(shí)按量送到制造商的生產(chǎn)線上 4 讓一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)多種原材料和外購件 四 即時(shí)制采購帶來的問題及其解決辦法 2 采用單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn) 比如供應(yīng)商有可能因意外原因中斷交貨 另外 單源供應(yīng)使企業(yè)不能得到競(jìng)爭(zhēng)性的采購價(jià)格 產(chǎn)生對(duì)供應(yīng)商的依賴性過大等現(xiàn)象 因此 必須與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期互利合作的新型伙伴關(guān)系 四 即時(shí)制采購帶來的問題及其解決辦法 在日本 98 的JIT企業(yè)采取單源供應(yīng) 但實(shí)際上 一些企業(yè)常采用同一原材料或外購件由兩個(gè)供應(yīng)商供貨的方法 其中一個(gè)供應(yīng)商為主 另一個(gè)供應(yīng)商為輔 許多供應(yīng)企業(yè)也不是很愿意成為單一供應(yīng)商 原因很簡(jiǎn)單 1 供應(yīng)商是具有獨(dú)立性較強(qiáng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 不愿意把自己的成本數(shù)據(jù)披露給用戶 2 供應(yīng)商不愿意成為用戶的一個(gè)產(chǎn)品庫存點(diǎn) 四 即時(shí)制采購帶來的問題及其解決辦法 五 即時(shí)制采購的實(shí)施條件 1 制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 即時(shí)制采購策略的推行 有賴于制造商和供應(yīng)商之間建立起長(zhǎng)期的 互利合作的新型關(guān)系 相互信任 相互支持 共同獲益 2 距離越近越好 供應(yīng)商和用戶企業(yè)的空間距離小 越近越好 太遠(yuǎn)了 操作不方便 發(fā)揮不了即時(shí)制采購的優(yōu)越性 很難實(shí)現(xiàn)零庫存 3 注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè) 良好的交通運(yùn)輸和通信條件是實(shí)施即時(shí)制采購策略的重要保證 企業(yè)間通用標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 對(duì)即時(shí)制采購的推行也至關(guān)重要 投入 4 強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與 供應(yīng)商的參與 不僅體現(xiàn)在準(zhǔn)時(shí) 按質(zhì)按量供應(yīng)制造商所需要的原材料和外購件上 而且體現(xiàn)在供應(yīng)商積極參與制造商的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程中 與此同時(shí) 制造商有義務(wù)幫助供應(yīng)商改善產(chǎn)品質(zhì)量 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 降低供貨成本 五 即時(shí)制采購的實(shí)施條件 5 建立實(shí)施即時(shí)制采購策略的組織 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)即時(shí)制采購 并建立相應(yīng)的企業(yè)組織來保證該采購策略的成功實(shí)施 這一組織不僅應(yīng)有企業(yè)的物資采購部門 還應(yīng)包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門 生產(chǎn)部門 質(zhì)量部門 財(cái)務(wù)部門等 其任務(wù)是 提出實(shí)施方案 具體組織實(shí)施 對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià) 并進(jìn)行連續(xù)不斷地改進(jìn) 五 即時(shí)制采購的實(shí)施條件 6 制造商向供應(yīng)商提供綜合的 穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)數(shù)據(jù) 綜合的 穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)數(shù)據(jù)可以使供應(yīng)商及早準(zhǔn)備 精心安排生產(chǎn) 確保準(zhǔn)時(shí) 按質(zhì)按量交貨 否則 供應(yīng)商就不得不求助于緩沖庫存 從而增加供貨成本 7 注重教育與培訓(xùn) 通過教育和培訓(xùn) 使制造商和供應(yīng)商充分認(rèn)識(shí)到實(shí)施即時(shí)制采購的意義 并使他們掌握即時(shí)制采購的技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn) 以便對(duì)即時(shí)制采購進(jìn)行不斷改進(jìn) 五 即時(shí)制采購的實(shí)施條件 8 加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用 即時(shí)制采購是建立在有效信息交換的基礎(chǔ)上 信息技術(shù)的應(yīng)用可以保證制造商和供應(yīng)商之間的信息交換 因此 制造商和供應(yīng)商都必須加強(qiáng)對(duì)信息技術(shù) 特別是EDI技術(shù)的應(yīng)用投資 以更加有效地推行即時(shí)制采購策略 五 即時(shí)制采購的實(shí)施條件 即時(shí)制采購的實(shí)施步驟 1 創(chuàng)建即時(shí)制采購班組即時(shí)制采購班組除了采購部門人員之外 還要有本企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)的生產(chǎn)管理人員 技術(shù)人員 庫管人員等共同組成 2 制定計(jì)劃 保證即時(shí)制采購策略有計(jì)劃有步驟地實(shí)施要和供應(yīng)商共同制定即時(shí)制采購的目標(biāo)和措施 并經(jīng)常進(jìn)行有效的信息溝通 五 即時(shí)制采購的實(shí)施條件 即時(shí)制采購的實(shí)施步驟 3 精選少數(shù)幾家供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系一般只需要和少數(shù)幾家供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系 因此 企業(yè)需要建立合適的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)目前較多的供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)篩選 最后確定幾家能夠進(jìn)行密切合作 4 進(jìn)行試點(diǎn)工作先從某種產(chǎn)品或某條生產(chǎn)線開始進(jìn)行零部件或原材料的即時(shí)制試點(diǎn)供應(yīng) 取得各部門的支持很重要 之后總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 為正式的即時(shí)制采購實(shí)施打下基礎(chǔ) 五 即時(shí)制采購的實(shí)施條件 即時(shí)制采購的實(shí)施步驟 5 給供應(yīng)商辦頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書頒發(fā)免檢證書的前提是供應(yīng)商的產(chǎn)品100 合格 6 實(shí)現(xiàn)配合節(jié)拍進(jìn)度的交貨方式當(dāng)采購方正好需要某物資時(shí) 該物資就會(huì)運(yùn)抵收貨站臺(tái) 并隨之直接運(yùn)至生產(chǎn)線 7 急需改進(jìn) 不斷完善即時(shí)制采購是一個(gè)不斷完善和改進(jìn)的過程 五 即時(shí)制采購的實(shí)施條件 六 準(zhǔn)時(shí)化采購實(shí)踐分析 為了對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購的目的 意義和影響以及準(zhǔn)時(shí)化采購的相關(guān)因素有一個(gè)初步的了解 美國加利弗尼亞州立大學(xué)的研究生做了一次對(duì)汽車 電子 機(jī)械等企業(yè)的經(jīng)營者準(zhǔn)時(shí)化采購的效果問卷調(diào)查 共調(diào)查了67家美國公司 這些公司有大有小 其中包括著名的惠普公司 蘋果公司等 這