（管理科學與工程專業(yè)論文）工程項目成本集成控制理論與方法研究.pdf

武漢理工大學碩士學位論文 摘要 工程項目的過程控制是否有效 對工程項目的最終經(jīng)濟 社會效益具有決定 性的影響 而能否有效 準確地確定控制目標 并據(jù)其對項i g 實施有效的控制 則 是工程項目實施管理成敗的關鍵 從控制論的觀點看 工程項目是一個由多個相 互聯(lián)系的目標系統(tǒng) 其中成本 進度 質量是三個至關重要的目標 在對項目實施 控制的過程中 這三個目標常常成為整個建設工程項目的總控制目標 因此 運 用集成控制理論和方法研究工程項目的成本具有重要的理論意義和實際價值 本文以集成管理理論為理論基礎 結合經(jīng)濟理論 現(xiàn)代控制理論等理論 提 出了工程項目成本集成控制的理論和方法 即工程項目成本集成控制必須把工程 項目管理的 三大要素 一成本 進度和質量構成一個目標系統(tǒng) 而后對其實行 集成化管理 首先 本文將項目成本基礎控制和集成管理的基本理論方法引入工 程項目管理中 研究了工程項目成本集成控制的內(nèi)涵和特征 即工程項目成本集 成控制是以集成思想為指導 依據(jù)工程項目和工程項目管理的特點 以成本 進 度 質量三個要素組成的項目目標體系為核心 以定性分析與定量分析相結合的 集成方法論為基礎 通過科學而巧妙的創(chuàng)造性思維 將集成貫穿于工程項目成本 管理活動的全局和整個過程的項目管理模式 其特征是 綜合性 全局性與系統(tǒng) 性 工程項目成本集成控制應該遵循全面性 實時性 動態(tài)性 實用性的原則 其次 介紹了掙值法的基本概念和原理 并在此基礎上再引入一個中間變量 設 計出了一種工程項目成本集成控制的方法 第三 在工程項目成本集成控制的基 礎上 利用多屬性效用函數(shù)理論 建立工程項目的成本 進度 質量集成控制模 型 并在網(wǎng)絡計劃技術的基礎上 使用改進遺傳算法對模型進行求解 可以得到最 滿意的決策方案和多個近似滿意的備選方案 作為工程項目管理中的控制目標 最后 通過實證分析進一步證實了工程項目成本集成控制的效果 關鍵詞 工程項目 成本 集成控制 遺傳算法 武漢理工大學碩士學位論文 a b s t r a c t w h e t h e rt h ec o n t r o lp r o g r e s so ft h ep r o j e c ti se f f e c t i v e i tw i l ld e c i d et h ef i n a l b e n e f i to fs o c i e t ya n de c o n o m yo nt h ep r o t e c t h o w e v e r i t st h ek e yo ft h es u c c e s so r f a i l u r ew h e t h e rw ec o u l dv a l i d l ya n da c c u r a t e l yf i xt h ec o n t r o lg o a la n de f f e c t i v e l y c o m m a n dt h ep r o j e c ta c c o r d i n gt oi td u r i n gt h ep r o j e c ti m p l e m e n t a t i o n i nt h el i g h to f c y b e r n e t i c s ac o n s t r u c t i o np r o j e c ti s ag o a ls y s t e mc o m p o s e do fm a n yg o a l sa n d i n h e r e n ti n t e r a c t i o n a m o n gw h i c hc o s t p r o g r e s s q u a l i t ya r et h r e ee s s e n t i a lg o a l s d u r i n gt h ep r o j e c ti m p l e m e n t a t i o n t h e s eo b j e c t se m e r g e da st h et o t a lc o n t r o lo b j e c to f t h ew h o l ep r o j e c t t h u s r e s e a r c ho nt h et h e o r ya n dm e t h o do fp r o j e c tc o s ti n t e g r a t e d c o n t r o li se s s e n t i a la n dn e c e s s a r y t h ed i s s e r t a t i o nw i l lp u tf o r w a r dt h eb a s i ct h e o r ya n dm e t h o do fp r o j e c tc o s t i n t e g r a t e dc o n t r o lb a s e do nt h et h e o r yo fi n t e g r a t i o na n dm a n a g e m e n t e c o n o m i ca n d c y b e m e t i c s f i s t w ea n a l y z e dt h et h e o r ya n dm e t h o do fp r o j e c tc o s tc o n t r o la n di n t e g r a t e d m a n a g e m e n t i n t r o d u c e di ti np r o j e c tm a n a g e m e n ta n dp u tf o r w a r dt h ec o n n o t a t i o n a n dc h a r a c t e r i s t i co fp r o j e c tc o s ti n t e g r a t e dc o n t r o lw h i c hb e i n gd e f i n e da st h ep r o j e c t c o s ti n t e g r a t e dc o n t r o li st h ee n t i r ea n dw h o l em o d eo fp r o j e c tm a n a g e m e n t i t s g u i d e l i n ei st h ei n t e g r a t e dm a n a g e m e n t i t sc o r ei st h es y s t e mo fc o s t p r o g r e s sa n d q u a l i t y i t sb a s ei st h et h e o r yo fi n t e g r a t i o no fq u a l i t a t i v ea n a l y s i sa n dq u a n t i t a t i v e a n a l y s i s i t sc h a r a c t e r i s t i ci sc o m p r e h e n s i v e g e n e r a la n ds y s t e m a t i c i t sp r i n c i p l ei s w h o l e t i m e l y d y n a m i ca n dp r a c t i c a l s e c o n d w ei n t r o d u c e dt h ec o n c e p t i o na n dt h ep r i n c i p i u mo ft h ee a r n e dv a l u e m a n a g e m e n t o nt h eb a s i so fw h i c h t h eq u a l i t yp a r a m e t e ri si n c o r p o r a t e da n dp r o j e c t c o s ti n t e g r a t e dm a n a g e m e n tc o m ei n t ob e i n g t h i r d t h i sp a p e rp r e s e n t st h ec o s t p r o g r e s s q u a l i t yi n t e g r a t e dc o n t r o lm o d eu s i n g m u l t i a t t r i b u t eu t i l i t yt h e o r y a p p l y i n gn e t w o r kp l a n n i n gt e c h n i q u e sa n di m p r o v e d g e n e t i ca l g o r i t h m t h em o s ts a t i s f i e dr e s u l tc a n b eo b t a i n e d l a s t w ef o c u s e do nt y p i c a lc a s et os h o wt h ee f f e c to fi n t e g r a t e dc o n t r o lm o d e k e yw o r d s c o n s t r u c t i o np r o j e c t c o s t i n t e g r a t e dc o n t r o l g e n e t i ca l g o r i t h m i l 此頁若屬實 請申請人及導師簽名 獨創(chuàng)性聲明 本人聲明 所呈交的論文是我個人在導師指導下進行的研究工 作及取得的研究成果 據(jù)我所知 除了文中特別加以標注和致謝 的地方外 論文中不包含其他入已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果 也不包含為獲得武漢理工大學或其它教育機構的學位或證書而使 用過的材料 與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已 在論文中作了明確的說明并表示了謝意 研究生簽名 妄她 關于論文使用授權的說明 本人完全了解武漢理工大學有關保留 使用學位論文的規(guī)定 即 學校有權保留送交論文的復印件 允許論文被查閱和借閱 學?？梢怨颊撐牡娜績?nèi)容 可以采用影印 縮印或其他復制 手段保存論文 保密的論文在解密后應遵守此規(guī)定 研究生簽名 注 請將此聲明裝訂在論文的目錄前 武漢理工大學碩士學位論文 第1 章導論 項目和項目管理在當今社會及各種組織的應用日益廣泛 很多傳統(tǒng)組織方法 難以實現(xiàn)的目標 都可以通過項目管理的方式達到 因此 項目管理隨著時代的 發(fā)展日益重要 以至國外從2 0 世紀6 0 年代以來形成了項目管理研究和應用的高 潮 項目管理在國外已具有系統(tǒng)化 整體化的知識體系 美國項目管理協(xié)會 p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e 簡稱p m i 是以企業(yè) 大學 研究機構的專家為主 要成員的全球最大的項目管理組織 p m i 具有一套系統(tǒng)和完整的項目管理知識體 系 p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e 簡稱為p m b o k 把項目管理化分為 9 個知識領域和5 個過程組 每個過程組有一個或多個管理過程 國際標準化組 織以p m b o k 為基礎框架 制定項目管理標準i s 0 1 0 0 0 6 一個項目在實施過程中 主要對項目的質量 成本和時間進行有效控制 并 采用相應的數(shù)學分析方法 價值工程 技術經(jīng)濟學等工具或技術對項目管理的知 識領域進行分解 處理和控制 使其沿事前確定的目標和方向發(fā)展 項目成本的 管理和控制是項目管理的核心組成部分 項目的成本控制就是控制項目預算的變 更并做及時調(diào)整以達到控制目的的過程 1 1 選題背景 隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入 我國工程施工企業(yè)的狀況也逐漸發(fā)生了變 化 逐步從執(zhí)行型轉變?yōu)闆Q策型 由對上級負責轉變?yōu)閷τ脩糌撠?由不重視經(jīng) 濟效益轉變?yōu)樽非笊鐣推髽I(yè)的效益最大化 由單純抓施工生產(chǎn)轉變?yōu)樽⒅亟?jīng)營 管理 這四個轉變導致了工程施工企業(yè)的職能發(fā)生了根本變化 而這一重大變化 把經(jīng)營管理問題突出地擺在了企業(yè)面前 同時 工程施工企業(yè)還面臨的激烈的市 場競爭 企業(yè)能否在市場競爭中站穩(wěn)腳跟 立于不敗之地 在于企業(yè)能否為社會 提供質量高 工期短 造價低的產(chǎn)品 工程施工企業(yè)不但要在規(guī)定的工期內(nèi) 以 合格質量完成工程項目 而且成本控制成了企業(yè)提高經(jīng)濟效益的關鍵 工程施工 企業(yè)在項目施工過程中 要以效益為中心就必須以成本為核心 向成本要效益 采取現(xiàn)代化管理手段和方法加強工程項目成本控制 降低消耗 提高效率 追求 最佳經(jīng)濟效益 是工程項目成本控制的當務之急 目前 雖然我國在推廣項目管理方法上取得了一定成效 但由于在多年的工 程項目管理中 一向重進度和質量管理 輕成本管理 從而造成項目的成本控制 只停留在理論研究上 在工程建設中未能真正有效運用 目前全國許多工程旌工 企業(yè)結合財會制度的改革 正在進行成本控制管理方法的探索 一些先進工程施 武漢理工大學碩士學位論文 工企業(yè)結合自身在工程項目成本控制方面的經(jīng)驗和工作方法 提出了一些工程項 目成本控制的措施和手段 但總的來說 由于我國工程施工企業(yè)推行工程項目管 理還處在初級階段 因此工程項目成本管理的方法還不完善 主要表現(xiàn)為 1 尚未建立比較完善的成本管理體系 2 施工定額數(shù)據(jù)不準確 成本計劃不具備實際指導意義 3 成本控制采用靜態(tài)控制 中間控制缺乏 4 實際成本數(shù)據(jù)粗而不準 數(shù)據(jù)處理方法落后 5 成本信息收集不全 原始成本資料收集不完善 6 成本控制的手段落后 計算機應用的水平低 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展 在工程項目成本控制方面存在的問題 極大地阻礙了 工程施工企業(yè)的發(fā)展 同時也減慢了我國工程施工企業(yè)加入國際工程總承包市場 的進程 削弱了同國際上其他國家工程施工企業(yè)的競爭力 因此 及時開展成本 控制方面的研究 吸收國外先進經(jīng)驗并應用于工程實際是十分必要和迫切的 它 對于增強我國工程施工企業(yè)成本管理的綜合水平具有非常重要的意義 1 2 國內(nèi)外工程項目成本控制研究狀況分析 國外工程項目成本控制的研究起步比較早 上世紀5 0 年代初 美國就已經(jīng) 提出了網(wǎng)絡計劃技術 國外許多國家對項目成本控制都非常重視 把項目成本控 制視為一項系統(tǒng)工程 并設有專門的項目成本管理和研究的組織機構 如美國的 成本工程師協(xié)會 日本的建筑學會成本計劃分會 英國的造價師協(xié)會及丹麥的 c b c 系統(tǒng) 同時美國從事工程承包公司的內(nèi)部也設有專門成本控制的人員和機 構 目前 國外研究機構的成果主要為動態(tài)控制 網(wǎng)絡計劃技術和成本優(yōu)化 現(xiàn) 在應用最多也是最廣泛的是基于美國國防部c s p e c 的向前看的掙值績效法分析 方法 英國的著名項目管理大師e l 哈里森在其 高級項目管理 一書中寫道 以掙僮為基礎的績效分析為管理提供了一種有效的分析項目數(shù)據(jù)的方法 每個 管理團隊都能快速而有效獲得對他們績效的測量結果 這也可以大大增加它的積 極性 特別是當它與工作在項目上的其他團隊進行比較的時候 用任何一個項目 控制的結構化方法都能夠進行績效測量 但是c s p e c 成本 進度控制系統(tǒng)方法是 最佳的 改革開放以來 我國通過學習國外先進的工程管理經(jīng)驗 工程項目管理水平 有很大的提高 但與西方發(fā)達國家相比在許多方面仍存在一定的差距 如何縮短 這一差距 使我國工程項目管理盡快與國際慣例接軌 是整個建筑業(yè)的一項重要 任務 就工程項目的成本控制而言 我國目前與一些西方發(fā)達國家還存在較明顯 的差異 2 武漢理工大學碩士學位論文 1 項目成本控制地位不夠突出 在國外 工程項目成本控制有著極為重要的地位 因此成本工程或工料測量 師有很重要的作用 要參與施工全過程的成本控制 在美國就有許多專門的估價 公司 英國 香港也有專門的工料測量行 從事造價估算 標底編制 成本及進 度控制 合同管理等工作 另外 美國還有專門的商業(yè)性公司從事編制 出版與 工程造價有關的各種基礎性數(shù)據(jù)資料 為社會服務 還有相當發(fā)達的社會化的計 算機信息網(wǎng)絡 通過網(wǎng)絡可以方便的對設備 材料進行詢價 可用于造價資料的 互通和共享以及業(yè)務咨詢等 上面提到的基礎性資料不同于我國政府頒發(fā)的定 額 指標 費率和預算價格 它們都是由商業(yè)公司編制的參考性資料 但很詳細 而且每年更新 因此實用于市場實際情況 2 缺乏成本的事前和事中控制 工程項目成本控制不是一般意義上的會計成本核算 會計成本核算只是對實 際發(fā)生的成本進行記錄 歸類和計算 是對成本結果的事后管理 成本核算僅作 為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù) 由于工程項目的生產(chǎn)具有一次性特點 因而其成 本管理要適應這一特點 這就要求對工程成本控制有事先的能動管理 當前 許 多項目管理部門對成本缺乏事先和事中的控制和管理 僅僅結束或進行到相當階 段才對已發(fā)生的成本進行核算 那顯然以為時過晚 回天無力 3 施工過程對成本控制不嚴 傳統(tǒng)的成本同目前實行的總分包管理體系不一樣 項目管理的實質是合同管 理 項目成本管理應著眼于項目合同成本管理 并應以總分包合同成本管理貫穿 于項目成本管理的的全過程 比如 人工費的核算應按外包工月度完成的實物量 或點工 憑開具的施工任務單作為月度預提人工費成本的依據(jù) 合同內(nèi)容完成后 外包隊伍要按項目經(jīng)理部開具的施工任務單和外包合同與項目部辦理結算 結算 數(shù)與預提數(shù)差額再補進成本 由于施工任務單與核算結果反映外包結算數(shù)與合同 預算數(shù)據(jù)往往偏差較大 致使人工費難以按合同成本進行控制 影響月度成本的 真實性 又如 材料費核算在傳統(tǒng)的成本控制中是以實際成本報耗為主要控制手 段 作業(yè)施工人員與耗用材料之間沒有經(jīng)濟利益關系 致使有的項目在竣工后 現(xiàn)場材料發(fā)生大量剩余 或材料用量超預算用量的現(xiàn)象十分嚴重 這樣影響了成 本核算的真實性 4 對質量成本缺乏風險管理 對工程項目質量的監(jiān)控不力而造成的質量低劣會帶來慘痛的代價 這種代價 既有經(jīng)濟方面 也有危及生命安全方面的 例如重慶一江虹橋倒塌就是因為工程 質量低劣而造成人民生命財產(chǎn)和經(jīng)濟的重大損失 目前我國項目成本控制管理體 系尚未建立起對工程項目質量成本風險監(jiān)控體系 比如總包單位在進行工程轉 3 武漢理工大學碩士學位論文 包 分包中的壓價行為 使得轉包 分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程 中偷工減料等現(xiàn)象時有發(fā)生 嚴重影響工程項目的質量 1 3 研究的目的和意義 在工程項目成本管理中 成本控制從工程項目招投標開始直到竣工驗收的全 過程都存在 它是企業(yè)全面管理的一個重要環(huán)節(jié) 工程項目的盈虧與成本控制的 好壞息息相關 因此抓好成本控制的管理越來越被人們所重視 1 工程項目成本控制是工程項目綜合質量的全廈反應 工程項目成本的降 低 表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約 活勞動的節(jié)約 表明勞動生 產(chǎn)率的提高 物化勞動的節(jié)約 表明固定資產(chǎn)利用率的提高和材料消耗率的降低 所以抓住項目成本控制這個項 可以及時發(fā)現(xiàn)工程項目生產(chǎn)和管理中存在的問 題 以便采取措施 充分利用人力和物力 降低工程項目成本 2 工程項目成本控制是增加企業(yè)利潤 擴大社會積累的最主要途徑 在工 程項目建造價格一定的前提下 成本越低 盈利越高 工程施工企業(yè)的施工利潤 是工程施工企業(yè)經(jīng)營利潤的主要源泉 也是企業(yè)盈利的主要構成部分 故降低工 程項目成本即成為工程施工企業(yè)盈利的關鍵 3 工程項目成本控制是推選實現(xiàn)項目經(jīng)理責任制的動力 項目經(jīng)理責任制 中 規(guī)定項目經(jīng)理必須對項目質量 工期和成本三大約束性目標負責 成本目標 是經(jīng)濟目標的綜合體現(xiàn) 項目經(jīng)理要負其經(jīng)濟責任 就必須充分利用生產(chǎn)要素市 場機制 管好項目 控制投入 降低消耗 提高效率 將質量 工期 成本三大 相關目標結合起來進行綜合控制 4 成本控制和經(jīng)濟責任制互補 成本控制是建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制 的重要條件 而企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制又是保證成本控制有效實施的保證 5 強化成本控制是工程施工企業(yè)增強市場競爭力的需要 把競爭機制引入工 程建設領域 實行招投標制后 在其他條件基本相同的情況下 標底的競爭就成 為企業(yè)在激烈市場競爭中能否中標的決定性因素 而標底高低主要取決于項目成 本的高低 因此 嚴格控制成本 就為合理降低標價 提高中標率創(chuàng)造了條件 1 4 研究目標 內(nèi)容和方法 1 4 1 研究目標 長期以來 人們一直把控制理解為目標值與實際值之間的比較 如計劃成本 與實際成本比較 計劃進度與實際進度比較等 當實際偏離目標時 分析其產(chǎn) 生偏差的原因 并確定下一步的對策 在工程項目建設的全過程中實行這樣的控 制當然是有意義的 但問題在于 這種立足調(diào)查一分析一決策基礎上的偏離一糾 偏一再偏離一再糾偏的控制方法 只能發(fā)現(xiàn)偏離 不能使已發(fā)生的偏離消失 不 4 武漢理工大學碩士學位論文 能預防可能發(fā)生的偏離 即無法做到事前控制和動態(tài)控制 因而只能說是被動控 制 這種 亡羊補牢 式的成本控制方式 效果是事倍功半 目前技術與經(jīng)濟相分離也是影響成本控制的一大因素 中國工程技術人員的 技術水平 工作水平 知識面 跟國外同行比不分上下 但由于缺乏經(jīng)濟觀念 在設計和施工時僅從技術角度考慮 認為對工程項目成本的控制完全是管理人員 或財務人員的職責 而財會人員往往對工程知識不熟悉 只能根據(jù)規(guī)章制度辦事 管理人員的成本控制基本上是一種經(jīng)驗性的控制 在施工階段所采取的一些降低 成本的措施很大程度上取決于管理人員及工人在實際操作中的經(jīng)驗 這不是我們 提倡的科學管理和科學控制 當前需要廣大工程技術人員多一點經(jīng)濟觀念 在施 工過程中把技術和經(jīng)濟有機結合起來 把成本控制的觀念滲透到各項工程項目中 去 本論文在分析當前國內(nèi)外工程項目成本控制現(xiàn)狀的基礎上 結合工程項目管 理的過程與特點以及當前成本管理體制 研究闡述了目前工程項目成本控制方法 存在的一個主要問題 即把成本控制與進度 質量的控制孤立起來 事實上 進 度 成本和質量作為工程項目管理的三個主要目標 是相互影響 相互制約的 對任何一個目標的控制必然會影響到其他兩個目標的實施 成本控制的目標就是 尋求這些因素之間最優(yōu)均衡的控制的結果 因而對工程項目的成本控制應同時考 慮進度和質量 成本控制模型應綜合考慮這三個目標的集成控制模型 自7 0 年代開始 人們將系統(tǒng)論和控制論的研究成果應用于項目管理后 將 控制 建立在預測的基礎上并做出決策制定實施措施 通過 計劃一動態(tài)跟蹤 一再計劃 這個循環(huán)過程 來盡可能減少實際值和目標值之間的偏離 這種方法 稱為成本的主動控制 工程項目成本控制的方法很多 但主動式成本的控制主要 體現(xiàn)在這兩個方面 即成本管理信息和利用網(wǎng)絡計劃進行進度一質量的聯(lián)合控 制 本文正是基于這種思想 探求成本 進度 質量的結合模式 研究的重點在 于消除傳統(tǒng)成本控制的滯后性弊端 實現(xiàn)成本事前控制和動態(tài)控制 即跟蹤控 制 1 4 2 研究內(nèi)容 本研究基于效用理論的工程項目成本集成控制方法 主要內(nèi)容有這樣幾方 面 第一章導論 主要介紹了本論文所研究的問題 國內(nèi)外現(xiàn)狀 論文的主要 內(nèi)容 第二章項目成本控制的基本理論與方法 主要介紹了項目成本控制的一般 原理和方法 并提出了項目成本控制系統(tǒng) 第三章集成管理的基本理論 主要介紹了集成和集成管理的內(nèi)涵和特征 武漢理工大學碩士學位論文 以及集成管理的理論基礎 第四章工程項目成本集成控制基本理論 主要從工程項目成本集成控制發(fā) 展狀況入手 概括了工程項目成本集成控制的內(nèi)涵及特征 歸納了工程項目成本 集成控制的基本理論 第五章工程項目成本集成控制方法 本章首先介紹了掙值法的基本概念和 原理 然后在此基礎上再引入一個中間變量 設計出了一種工程項目成本集成控 制的方法 最后介紹了集成控制步驟 第六章工程項目成本集成控制模型研究 本章是在前面工程項目成本集成 控制的理論和方法的基礎上 利用多屬性效用函數(shù)理論 建立工程項目管理的成 本一進度一質量集成控制模型 第七章實證分析 本章將以一個實際項目為例 詳細說明本文所提出的工 程項目成本集成控制的理論 方法及模型在實際工程中的應用效果 第八章結論與展望 對全文進行概括 并對后續(xù)研究工作進行展望 1 4 3 研究方法 技術路線 1 研究方法 本選題擬采用理論研究與實證研究相結合 定性研究和定量研究相結合的方 法 以系統(tǒng)論 集成論為基礎 結合管理理論 效用理論和經(jīng)濟理論 提出工程 項目成本集成控制理論與方法 2 技術路線 6 武漢理工大學碩士學位論文 第2 章項目成本控制的基本理論與方法 項目的成本控制是控制項目預算的變更并做及時調(diào)整以達到控制目的的過 程 具體講 就是采用一定方法對項目形成全過程所耗費的各種費用的使用情況 進行管理的過程 項目的成本控制主要包括監(jiān)視成本執(zhí)行以尋找與計劃的偏差 確保所有有關變更準確地記錄在費用預算計劃中 防止不正確 不適宜或未核準 的變更納入費用預算計劃中 將核準的變更通知有關項目于系人等等 本章主要討論成本控制的內(nèi)容和步驟 成本控制的依據(jù) 成本控制的方法 成本控制的結果等幾個方面 2 1 項目成本控制概述 在管理學中 控制通常是指管理人員按計劃標準來衡量所取得的成果 糾正 所發(fā)生的偏差 以保證計劃目標得以實現(xiàn)的管理活動 管理首先開始于制定計劃 繼而進行組織和人員裝備 并實施有效地領導 一旦計劃實施 就必須進行控制 以檢查計劃實施情況 找出偏離計劃誤差 確定應采取的糾正措施 并采取行動 2 1 1 控制的程序和基本工作環(huán)節(jié) 1 控制的程序 控制程序如圖2 1 所示 2 1 控制流程示意圖 從圖2 1 中可以看出控制過程 控制是在事先制定的計劃基礎上進行的 計 劃要有明確的目標 項目開始實施 要按計劃要求投入所需的人力 材料 設備 機具 方法等資源和信息 于是 計劃開始實施 項目得以進展 并不斷輸出實 際的項目狀況和實際投資 進度 質量目標 由于外部環(huán)境和內(nèi)部系統(tǒng)的各種因 素變化的影響 實際輸出的投資 進度 質量目標可能偏離計劃目標 為了實現(xiàn) 武漢理工大學碩士學位論文 計劃目標 控制人員要收集項目實際情況和其他相關項目的信息 將各種投資 進度 質量數(shù)據(jù)和其他有關項目信息進行整理 分類和綜合 提出項日狀態(tài)報告 控制部門根據(jù)項目狀態(tài)報告將項目實際完成的投資 進度 質量狀況與相應的計 劃目標進行比較 以確定是否偏離了計劃 如果計劃進行正常 那么就按原計劃 繼續(xù)進行 反之 如果實際輸出的投資 進度 質量目標已經(jīng)偏離計劃目標 或 者預計將要偏離 就需要采取糾正措施 或改變投入 或修改計劃 或采取其他 糾正措施 使計劃呈現(xiàn)一種新狀態(tài) 使項目能夠在新的計劃狀態(tài)下進行 控制的全過程就是由這樣的一個個循環(huán)過程組成的 循環(huán)控制要持續(xù)到項目 建成使用 控制貫穿項目的整個實施過程 2 控制過程的基本工作環(huán)節(jié) 從控制的每個循環(huán)中我們可以清楚地看到控制過程的基本工作環(huán)節(jié) 對于每 個控制循環(huán)來說 如果缺少這些基本工作中的某一個環(huán)節(jié) 這個循環(huán)就不健全 就會降低控制的有效性 就不能發(fā)揮循環(huán)控制的整體作用 每一個控制過程都要 經(jīng)過投入 轉換 反饋 對比 糾正等基本步驟 因此 做好投入 轉換 反饋 對比 糾正等各項工作就成了控制過程的基本工作環(huán)節(jié) 1 投入一按計劃要求投入 控制過程首先從投入開始 一項計劃能否順利 地實現(xiàn) 基本條件是能否按計劃所要求的人力 財力 物力進行投入 計劃確定 的資源數(shù)量 質量和投入的時間是保證計劃實旌的基本條件 也是實現(xiàn)計劃目標 的基本保障 因此 要使計劃能夠正常實施并達到預計目標 就應當保證能夠將 質量 數(shù)量符合計劃要求的資源按規(guī)定時間和地點投入到項目中去 如果能夠把握住對 投入 的控制 就把握住了控制的起點要素 2 轉換一做好轉換工作的控制工作 所謂轉換 主要是指項目實現(xiàn)總是要 經(jīng)由投入到產(chǎn)出的轉化過程 正是由于這樣的轉換才使投入的材料 勞力 資金 方法 信息轉變?yōu)楫a(chǎn)出品 如設計圖紙 分項 分部 工程 單位工程 最終輸 出完整的項目 在轉換過程中 計劃的進行往往會受到來自外部環(huán)境和內(nèi)部系統(tǒng) 多因素干擾 造成實際工程偏離計劃軌道 而這類干擾往往是潛在的 未被人們 所預料或人們無法預料的 同時 由于計劃本身不可避免地存在著程度不同的問 題 因而造成期望的輸出與實際輸出之間發(fā)生偏離 比如 計劃沒有經(jīng)過科學的 資源可行性分析 技術可行性分析 經(jīng)濟可行性分析和財務可行性分析 在計劃 實施過程中就難免發(fā)生各種問題 應當做好 轉換 過程的控制工作 主要是跟蹤了解項目進展情況 掌握項 目轉換的第一手資料 為今后分析偏差原因 確定糾正措施提供可靠依據(jù) 同時 對于那些可以及時解決的問題 采取 及時控制 措施 發(fā)現(xiàn)偏離 及時糾偏 避免 積重難返 武漢理工大學碩士學位論文 做好轉換工作中的控制工作是實現(xiàn)有效控制的重要工作 3 反饋一控制的基礎工作 對于一項即使認為制定得相當完善的計劃 控 制人員也難以對其實施的結果有百分之百的把握 因為計劃實施過程中 實際情 況的變化是絕對的 不變是相對的 每個變化都會對預定目標的實現(xiàn)帶來一定的 影響 所以 控制人員 控制部門對每項計劃的執(zhí)行結果是否達到要求都十分關 注 例如 外界環(huán)境是否與所預料的一致 執(zhí)行人員是否能切實按計劃要求實 施 執(zhí)行過程會不會發(fā)生錯誤等等 而這正是控制功能的必要性之所在 因此 必須在計劃與執(zhí)行之間建立密切的關系 需要及時捕捉項目信息并反饋給控制部 門以便為控制服務 反饋給控制部門的信息既應包括已發(fā)生的項目狀況 環(huán)境變化等信息 也包 括對項目未來預測信息 信息反饋方式可以分成正式和非正式的兩種 在控制過 程中兩者都需要 正式反饋是指書面的項目狀況報告一類 它是控制過程中應當 采用的主要反饋方式 非正式信息反饋主要是口頭方式 對口頭方式的信息反饋 也應當給予足夠的重視 當然 對非正式信息反饋還應當讓其轉化為正式信息反 饋 控制部門需要什么信息 取決于管理的需要 信息管理部門和控制部門應當 事先對信息進行規(guī)劃 這樣才能獲得控制所需要的全面 準確 及時的信息 為使信息反饋能夠有效配合控制的各項工作 使整個控制過程流暢地進行 需要設計信息反饋系統(tǒng) 它可以根據(jù)需要建立信息來源和供應程序 使每個控制 和管理部門都能及時獲得它們所需要的信息 4 對比一以確定是否偏離 控制系統(tǒng)從輸出得到反饋信息并把它與計劃所 期望的狀況相比較 是控制過程的重要特征 控制的核心是找出差距并采取糾正 措施 使項目得以在計劃軌道上進行 對比是將實際目標成果與計劃目標比較 以確定是否偏離 因此 對比工作 的第一步是收集項目的實際成果并加以分類 歸納 形成與計劃目標相對應的目 標值 以便進行比較 對比的第二步是對比較結果的判斷 什么是偏離 偏離就 是指那些需要采取糾正措施的情況 凡是判斷為偏離的 就是那些已經(jīng)超過了 度 的情況 因此 對比之前必須確定衡量目標偏離的標準 這些標準可以定 量的 也可以定性的 還可以采用定量與定性相結合的方式 例如 某網(wǎng)絡進度 計劃在實施過程中 發(fā)現(xiàn)其中一項工作比計劃要求拖延了一段時間 我們根據(jù)什 么來判斷它是否偏離了呢 答案是應當用標準來判斷 如果這項工作是關鍵性工 作 或者雖然不是關鍵性工作 但它拖延時間超過了它的總時差 那么這種拖延 肯定影響了計劃工期 理所當然地應判斷為偏離 需要迸一步采取糾偏措施 如 果它既不是關鍵性工作 又未超過總時差 它的拖延時間小于它的自由時差 或 9 武漢理工大學碩士學位論文 者雖然大于自由時差但并未對后續(xù)工作造成大的影響 那么就可能認為尚未偏 離 5 糾正一取得控制效果 對于偏離計劃的情況要采取措施加以糾正 如果 是輕度偏離 通?？梢圆捎幂^簡單的措施進行糾偏 比如 對進度稍許拖延的情 況 可適當增加人力 機械 設備等投入量就可以解決 如果目標有較大偏離 則需要改變局部計劃才能使計劃目標得以實現(xiàn) 如果已經(jīng)確認原定計劃目標不能 實現(xiàn) 那就要重新確定目標 然后根據(jù)新目標制定新計劃 使工程在新的計劃狀 態(tài)下運行 當然 最好的糾偏措施是把管理的各項職能結合起來 采取系統(tǒng)的辦 法實施糾偏 這就不僅要在計劃上做文章 還要在組織 人員配備 領導等方面 做文章 總之 每一次控制循環(huán)結束都有可能使項目呈現(xiàn)一種新的狀態(tài) 或者是重新 修訂計劃 或者是重新調(diào)整目標 使其在這種新狀態(tài)下繼續(xù)開展 同時 還應當 使內(nèi)部管理呈現(xiàn)一種新狀態(tài) 力爭使項目的實施出現(xiàn)一種新氣象 控制過程各項基本工作之間的關系 如圖2 2 所示 圖2 2 控制過程的基本工作 2 1 2 主動控制與被動控制 由于控制的方式和方法的不同 控制可分為多種類型 例如 按事物發(fā)展過 程 將控制可分為事前控制 事中控制 事后控制 按照是否形成閉合回路 控 制可分成開環(huán)控制和閉環(huán)控制 按照糾正措施或控制信息的來源 控制可分成前 饋控制和反饋控制 歸納起來 控制可分為兩大類 即主動控制和被動控制 1 主動控制 1 主動控制的含義 所謂主動控制就是預先分析目標偏離的可能性 并擬 訂和采取各種預防措施 以使計劃目標得以實現(xiàn) 主動控制是一種面對未來的控 制 它可以解決傳統(tǒng)控制過程中存在的時滯影響 盡最大可能改變由偏差造成的 已經(jīng)成為事實的被動局面 從而使控制更為有效 主動控制是一種前饋控制 當根據(jù)已掌握的可靠信息分析預測得出系統(tǒng)將要 輸出偏離計劃的目標時 就制定糾正措施并向系統(tǒng)輸入 以使系統(tǒng)因此而不發(fā)生 1 0 武漢理工大學碩士學位論文 目標偏離 主動控制是一種事前控制 它必須在事情發(fā)生以前采取控制措旌 當然 我們都不會否認 即使采取了主動控制 仍需要衡量最終輸出 因為 誰也保證不了所有工作都將做得完美無缺 保證不了在完成過程中再沒有任何外 部干擾 2 主動控制措施 詳細調(diào)查并分析研究外部環(huán)境條件 以確定那些影響目標實現(xiàn)和計劃進 行的各種有利和不利因素 并將它們考慮到計劃和其他管理職能中 識別風險 努力將各種影響目標實現(xiàn)和計劃執(zhí)行的潛在因素揭示出來 為風險分析和管理提供依據(jù) 并在計劃實施過程中做好風險管理工作 用科學的方法制定計劃 做好計劃可行性分折 消除那些造成資源不可 行 技術不可行 經(jīng)濟不可行和財務不可行的各種錯誤和缺陷 保障項目的實施 能夠有足夠的時間 空間 人力 物力和財力 并在此基礎上力求使計劃優(yōu)化 事實上 計劃制定得越明確 完善 就越能設計出有效的控制系統(tǒng) 也就越能使 控制產(chǎn)生出更好的效果 高質量地做好組織工作 使組織與目標和計劃高度一致 把目標控制的 任務與管理職能落實到適當?shù)臋C構和人員 做到職權與職責明確 使全體成員能 夠通力協(xié)作 為共同實現(xiàn)目標而努力 制定必要的備用方案 以對付可能出現(xiàn)的影響目標或計劃實現(xiàn)的情況 一旦發(fā)生這些情況 員 有應急措施做保障 從而可以減少偏離量 或避免發(fā)生偏 離 計劃應有適當?shù)乃沙诙?即 計劃應留有余地 這樣 可以避免那些經(jīng) 常發(fā)生 又不可避免的干擾對計劃的不斷影響 減少 例外 隋況產(chǎn)生的數(shù)量 使管理人員處于主動地位 溝通信息流通渠道 加強信息收集 整理和研究工作 為預測工程未來 發(fā)展情況提供全面 及時 可靠的信息 2 被動控制 被動控制是指當系統(tǒng)按計劃進行時 管理人員對計劃的實施進行跟蹤 把它 輸出的項目信息進行加工 整理 再傳遞給控制部門 即使控制人員從中發(fā)現(xiàn)問 題 找出偏差 尋求并確定解決問題和糾正偏差的方案 然后再回送給計劃實施 系統(tǒng)付諸實施 使得計劃目標一旦出現(xiàn)偏離就能得以糾正 這種從計劃的實際輸 出發(fā)現(xiàn)偏差 及時糾偏的控制方式稱為被動控制 1 1 武漢理工大學碩士學位論文 圖2 3 反饋控制過程 被動控制是一種反饋控制 它按照圖2 3 的過程實施控制 在管理過程中 控制往往形成如圖2 4 這樣的反饋閉合回路 這就是被動控 制的閉合循環(huán)特征 圖2 4 被動控制的反饋閉合回路 圖2 4 比較實際地說明了一個被動控制的循環(huán)過程 發(fā)現(xiàn)偏差 分析產(chǎn)生偏 差的原因 研究確定糾偏方案 產(chǎn)生實際成效 收集實際實施情況 對實施的實 際效果進行評價 將實際效果與預期效果相比較 找出偏差 被動控制仍然是一種積極的控制 也是十分重要的控制方式 而且是經(jīng)常運 用的控制形式 3 主動控制與被動控制的關系 兩種控制 即主動控制與被動控制 對項目控制而言缺一不可 它們都是實 現(xiàn)項目目標所必須的控制方式 有效地控制是將主動控制與被動控制緊密結合起 來 力求加大主動控制在控制過程中的比例 同時進行定期 連續(xù)的被動控制 武漢理工大學碩士學位論文 只有如此 方能完成項目目標控制的根本任務 怎樣才能做到主動控制與被動控制相結合呢 下面用圖2 5 來表明它們的關 系 圖2 5 主動控制和被動控制相結合 注 圖中 糾正措施 分別包括主動控制和被動控制所采取的糾正措施 實際上 所謂主動控制與被動控制相結合也就是要求進行目標控制 既要實 施前饋控制又要實施后饋控制 既要根據(jù)實際輸出的項目信息又有根據(jù)預測的項 目信息實施控制 并將它們有機融合在一起 控制工作的任務就是要通過各種途 徑找出偏離計劃的差距 以便采取糾正潛在偏差和實際偏差的措施 來確保計劃 取得成功 要能夠做到這一點 關鍵有兩條 一要擴大信息來源 即不僅從被控 系統(tǒng)內(nèi)部獲得項目信息 還要從外部環(huán)境獲得有關信息 二要把握住輸入這道關 即輸入的糾正措施應包括兩類 既有糾正可能發(fā)生偏差的措施 又有糾正已經(jīng)發(fā) 生偏差的措施 2 1 3 控制系統(tǒng)的構成 控制系統(tǒng)由被控制予系統(tǒng) 控制子系統(tǒng)和信息反饋予系統(tǒng)構成 信息反饋子 系統(tǒng)把前兩者聯(lián)系起來 使之成為一個完成的系統(tǒng) 控制系統(tǒng)是與外部大環(huán)境相 關系的開放系統(tǒng) 它不斷與外部環(huán)境進行各種形式的交換 控制系統(tǒng)又由存儲分子系統(tǒng) 調(diào)整分子系統(tǒng)構成 它具有制定標準 評定績 效 糾正偏差的基本功能 i 控制子系統(tǒng) 1 存儲分子系統(tǒng) 存儲分子系統(tǒng)首先接受目標規(guī)劃和計劃 并將它們存儲于控制子系統(tǒng)內(nèi)作為 控制的基本依據(jù) 同時 存儲控制程序 評價標準 控制報告等資料 存儲分子 系統(tǒng)接受來自信息反饋子系統(tǒng)的項目狀況報告 將被控制子系統(tǒng)輸出的實際目標 值和計劃進行情況與本系統(tǒng)內(nèi)存儲的各方面控制標準加以對比 并將結果送到調(diào) 整分子系統(tǒng)中 2 調(diào)整子系統(tǒng) 調(diào)整子系統(tǒng)根據(jù)送達過來的經(jīng)過加工處理的工程輸出信息以及外部環(huán)境變 武漢理工大學碩士學位論文 化情況進行分析研究 提出解決項目問題的方案 同時 分析預測項目發(fā)展趨勢 并提出預防目標偏離的措施 決策后 決策信息輸入到目標規(guī)劃和計劃系統(tǒng) 并 按此實施 同時 經(jīng)過調(diào)整的目標規(guī)劃和計劃還應傳送到存儲分子系統(tǒng) 存儲分子系統(tǒng) 將變化了的目標規(guī)劃和計劃 控制程序和評價偏差標準等重新存儲起來 以備下 循環(huán)用于控制 2 信息反饋子系統(tǒng) 將控制子系統(tǒng)內(nèi)各分子系統(tǒng)以及將控制子系統(tǒng)與被控制子系統(tǒng) 外部環(huán)境相 聯(lián)系的是信息反饋子系統(tǒng) 信息反饋子系統(tǒng)要分派人員專門從事對項目實施系統(tǒng)的監(jiān)督工作 要跟蹤工 程進展情況 它不僅監(jiān)督項目的完成情況 還要監(jiān)督項目的投入和項目實施過程 情況 并注意外部環(huán)境變化 它將項目情況和相關的信息不斷收集起來進行分類 加工 整理 向控制子系統(tǒng)傳遞 在新的控制循環(huán)開始之際 這個子系統(tǒng)還應當監(jiān)督檢查項耳實施系統(tǒng)是否開 始執(zhí)行調(diào)整后的計劃和方案 對于新計劃或新方案的反映也應當及時反饋給調(diào)整 子系統(tǒng) 以便采取下一步的對策 信息反饋子系統(tǒng)聯(lián)系著存儲分子系統(tǒng) 調(diào)整分子系統(tǒng) 它把監(jiān)督跟蹤得到的 關于項目輸入 變換 輸出情況和控制措施的執(zhí)行情況傳遞給存儲分子系統(tǒng) 并 把從存儲分子系統(tǒng)得出的對比結果傳遞到調(diào)整分子系統(tǒng) 以便拿出糾正措施 同 時把來自調(diào)整分子系統(tǒng)的有關糾正措施的信息反饋給存儲分子系統(tǒng) 信息反饋子 系統(tǒng)通過信息的傳遞 使整個控制系統(tǒng)成為一體化運行的動態(tài)系統(tǒng) 信息反饋系統(tǒng)通過糾正信息和項目狀況信息把控制系統(tǒng)與被控制系統(tǒng)聯(lián)系 起來 又通過向外部環(huán)境輸出并從外部環(huán)境收集信息 并控制系統(tǒng)乃至整個項目 系統(tǒng)與外部環(huán)境聯(lián)系起來 使控制系統(tǒng)成為開放系統(tǒng) 控制系統(tǒng)各部分與環(huán)境的關系 如圖2 6 所示 1 4 武漢理工大學碩士學位論文 交 被i空制子系統(tǒng)輸入輸出 7 i 7項目實施系統(tǒng) k 換 環(huán) i 目標規(guī)劃與計劃 一一 j l ll 時崔1 1 市日佶自l i 儀采壩1 h 甚i i i 控 調(diào)整分子系統(tǒng)存儲分子系統(tǒng) i j 交 墨 收集資料信息 存儲計劃 i 換 分析偏離原因 評定標準 i 采取糾偏措施 對比 一 k i 7 t 境 l i 1 i 反饋1 l l l j 圖2 6 控制系統(tǒng)各部分及與環(huán)境關系 2 1 4 項目成本控制的內(nèi)容和步驟 1 項目成本控制的內(nèi)容 成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理 項目成本控制的主要內(nèi)容包括項目決 策成本控制 招投標費用成本控制 設計成本控制 項目施工成本控制等四個方 面內(nèi)容 決策是項目形成的關鍵 其工作的好壞 將對項目建成后的經(jīng)濟效益與社會 效益產(chǎn)生重要影響 為了能夠對項目進行科學的決策 通常需要對項目的可行性 包括市場情況 施工環(huán)境 融資情況等進行詳細研究 而完成這些工作也需要資 金 這些資金就構成了項目的決策成本 其預算和管理就構成了決策成本控制 招標費用成本控制 是指對進行招投標工作時開支的費用所進行的控制 為 了實現(xiàn)項目的最大效益 選擇最佳的承建商進行項目實施 或希望通過競爭獲得 項目的承建權 業(yè)主或單位常常投入一定的入力和物力進行招投標工作 因此 作為整個項目成本的一部分 招標費用成本控制也是很重要的 設計成本控制 是對目標項目的各種設計 包括初步設計 施工圖設計 復雜設計和其他技術設 計等所需費用的管理和控制 以上三種成本控制中 由于他們在這個項目成本中 所占的比重較小 因此 對項目成本控制的研究主要以項目施工成本控制為主 1 5 武漢理工大學碩士學位論文 當然 項目決策成本控制 招標費用成本控制 設計成本控制三種成本控制盡管 涉及費用較少 但也是相對而言的 因此采用相關方法 在科學分析的基礎上 對其進行適當?shù)目刂?也是很有必要的 施工成本控制 是對整個項目施工所涉及的費用進行的管理和控制 通常一 個項目涉及的成本主要有設備費 材料費 人力資源費 施工管理費等 這些費 用共同構成了項目成本的主體 其中 設備費 材科費 人力資源費三種通常稱 為直接成本或直接費用 施工管理費用則稱為間接成本或間接費用 項目總成本 的四項費用 即項目決策成本 招投標費用成本 設計成本 項目施工成本之中 項目施工成本的費用是主要的 通常達9 0 以上 因此 項目的成本控制從某種 意義上說 實際就是項目施工的成本控制 成本控制除了確定一個成本范圍之外 最重要的是對整個項目的成本費用的 使用進行管理 特別是在項目發(fā)生了變化或正在發(fā)生變化時 對這種變化實施管 理 因此 成本控制還包括查找出現(xiàn)正負偏差的原因 該過程必須同其他控制過 程包括范圍變更控制 進度許戈i j 控制 質量控制和其他控制等緊密地結合起來 例如 對成本偏差采取不適當?shù)膽獙Υ胧┛赡軙鹳|量或進度的問題 或引起 項目在后期出現(xiàn)無法接受的風險 2 項目成本控制的步驟 1 成本控制的準備工作 熟悉合同條款 分析研究進度計劃表 分析研究材料的供應計劃 編制工程的施工預算 分析研究獎金計劃 對成本費用項目進行分類 熟悉工程內(nèi)容和旎工方法 整理涉及成本預算的其他資料 2 項目成本控制的實施 監(jiān)督成本執(zhí)行情況以及對發(fā)現(xiàn)實際成本與計劃的偏