第二章戰(zhàn)略性薪酬管理

第二章戰(zhàn)略性薪酬管理 第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬管理的內涵：實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，其核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力一、戰(zhàn)略性薪酬體系設計的四個基本步驟1、全面評價組織所面臨的內部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響2、制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策3、將薪酬戰(zhàn)略轉化為薪酬實踐4、對薪酬系統的匹配性進行再評價二、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯系在一起。2、確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。3、減少事務性活動在薪酬管理中所占的比重降低，實現日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔人力資源管理的新角色。3、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性1、 公司戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略）與薪酬戰(zhàn)略2、 經營戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）與薪酬戰(zhàn)略第二節(jié)從傳統薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略一、傳統薪酬存在的一些問題1、傳統薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。 2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起做法，對于強調流程和速度組織來說卻不適用。 3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀 職能型結構向扁平型結構轉移。4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。二、全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念 以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內部一致性； 以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調薪； 風險分擔的伙伴關系而不是既得權力； 彈性的貢獻機會而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團隊貢獻而不是個人貢獻。全面薪酬的構成：A基本薪酬 B可變薪酬：獎金C福利一、全面薪酬戰(zhàn)略的特征1、戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統的注重內部的點要素工作評價系統以及績效薪酬系統無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。2、激勵性：全面薪酬管理關注企業(yè)的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。 3、靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調薪酬系統的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現需要強調的新重點時，能夠快速地作出反應。 4、創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 5、溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。面向21世紀的全面報酬戰(zhàn)略進入21世紀以來，世界各國企業(yè)都已經越來越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強化和引導他們的行為，提高經營業(yè)績，實現組織戰(zhàn)略目標。Towers Perrin公司 的全面報酬體系薪酬 福利基本薪酬健康保險可變薪酬退休福利認可賞識儲蓄計劃股票期權非工作時間付薪學習與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學習機會同事關系績效管理工作本身繼任計劃工作與生活的平衡培訓工作地點合益公司（ay Group）的全面報酬體系 2000年美國與加拿大薪酬協會的全面報酬模型該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，其中工作體驗主要包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境等五個方面的內容。 美國全面報酬學會的全面報酬體系模型（2006）全面報酬戰(zhàn)略：薪酬福利工作-生活平衡績效管理與賞識和認可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會附：課后練習題答案1、什么是戰(zhàn)略性薪酬管理？它與一般的酬薪管理區(qū)別何在？答：戰(zhàn)略性薪酬管理：實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念其核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。與一般薪酬管理的區(qū)別：它強調的是外部市場敏感性而不是內部一致性；是以績效為基礎的可變薪酬而不是年度定期加薪；是風險分擔的伙伴關系而不是既得權利；是彈性的貢獻機會而不是工作；是橫向的流動而不是垂直的晉升；是就業(yè)的能力而不是工作的保障性；是團隊的貢獻而不是個人的貢獻。2、人力資源管理職能怎樣才能適應戰(zhàn)略性薪酬管理的要求？P541）減少事務性活動在薪酬管理中所占比重；（2）實現日常薪酬管理活動的自動化；（3）積極承擔新的人力資源管理角色。3、各種不同的經營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略有哪些不同的要求？經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（1）成長戰(zhàn)略（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略或者精簡戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（1）創(chuàng)新戰(zhàn)略（2）成本領袖戰(zhàn)略（3）客戶中心戰(zhàn)略。4、為什么企業(yè)界出現了從傳統薪酬戰(zhàn)略向全面薪酬戰(zhàn)略的轉移？由于傳統的薪酬戰(zhàn)略無法適應企業(yè)和員工的需要，因此必須根據新的經營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定新的薪酬戰(zhàn)略，這種新的戰(zhàn)略就是全面薪酬戰(zhàn)略。全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的吞服體系和官僚結構，以客戶落單度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。傳統薪酬戰(zhàn)略存在的一些問題： 1）傳統薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。 2）基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起做法，對于強調流程和速度組織來說卻不適用。3）90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀 職能型結構向扁平型結構轉移。4）新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。5） 全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念：6）以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內部一致性；7）以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調薪；8）風險分擔的伙伴關系而不是既得權力；9）彈性的貢獻機會而不是工作；10）橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；11）就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；12）團隊貢獻而不是個人貢獻。5、全面報酬戰(zhàn)略的內涵是什么？P70美國全面報酬學會的全面報酬模型包括哪些內容？在雇傭條件下員工從雇主那里所獲得的所有價值。它從多角度體現了員工的價值和貢獻，將多種激勵方式有機地整合在一起，使之成為支持組織戰(zhàn)略實現和應對變