福建省高校后勤社會化改革模式的思考.doc

福建省高校后勤社會化改革模式的思考王炳慶,鄭文謙作者簡介:王炳慶(1954 ) ,男,福建泉州人,泉州師院副院長,副教授;鄭文謙(1955 ) ,男,福建泉州人,研究員。(泉州師范學(xué)院,福建泉州362000)摘要:高校后勤是高等學(xué)校的重要組成部分。幾年來,我省各高校在深化后勤社會化改革進程中,創(chuàng)造了多種后勤社會化改革模式。本文對我省高校后勤社會化改革三種主要模式進行了分析,探討后勤社會化改革三種主要模式中存在的有關(guān)問題,并對深化我省后勤社會化改革提出了若干建議,以期拋磚引玉。關(guān)鍵詞:高校后勤;社會化;改革模式高校后勤是高等學(xué)校的重要組成部分,對教學(xué)科研等事業(yè)發(fā)展起著重要的保障作用。高校后勤改革是高等學(xué)校改革的重要方面,可以說,如果高校不能建立起一個精簡高效、依托市場、費用低廉、保障有力的后勤體系,就無法保證高等教育改革的成功。一高等學(xué)校后勤按一般分類,包括總務(wù)后勤、基建管理、物資管理等方面1 蔣景華,卜電和. 高等學(xué)校后勤管理M . 北京:北京大學(xué)出版社,1995.。總務(wù)后勤管理,也叫生活后勤管理,是師生員工在校生活的重要保障工作,主要內(nèi)容有:師生員工吃、住、行方面的生活服務(wù)和管理;水電暖的正常供應(yīng);校園環(huán)境、通訊設(shè)施、醫(yī)療衛(wèi)生保健工作;托兒所幼兒園的管理以及招等所、餐廳、浴室、理發(fā)室、商店、書店等商業(yè)設(shè)施。1999 年11 月,全國高校后勤改革工作第一次會議在上海召開。在此次會議上出臺了關(guān)于進一步加快高校后勤社會化改革的意見,第一次明確提出了“力爭用五年的時間基本完成后勤社會化改革”奮斗目標(biāo)。2000 、2001 、2002 年底全國第二、三、四次高校后勤社會化改革會議分別在武漢、西安、北京召開,武漢會議基本改變了“一校一戶辦后勤”的舊格局;西安會議重點解決了靠漲物價推動改革的錯誤傾向;北京會議在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出“后勤社會化”是一個過程,要在實踐的過程中不斷修正和豐富2 王守軍. 高校后勤改革理論探索M . 北京:清華大學(xué)出版社,2005.。自2000 年經(jīng)國務(wù)院轉(zhuǎn)發(fā)教育部等關(guān)于進一步加快高等學(xué)校后勤社會化改革意見的通知開始,高校后勤社會化改革在全國進一步推行。高校后勤社會化就是將高校后勤服務(wù)工作納入社會主義市場經(jīng)濟體制,建立由政府主導(dǎo),社會承擔(dān)為主,高校實施規(guī)范管理和后勤服務(wù)保障體系的改革;通過對內(nèi)部管理體制和運行機制的改革,增強高校后勤自我完善、自我發(fā)展的能力,將高校后勤服務(wù)逐步融入到社會服務(wù)的體系中;在政府的主導(dǎo)下,充分依托社會的力量,積極利用社會的資源,不斷擴大服務(wù)范圍,提高服務(wù)質(zhì)量,為高等教育改革、發(fā)展與穩(wěn)定提供與之相適應(yīng)的優(yōu)質(zhì)高效的后勤服務(wù)。6年多來,我省各高校在深化后勤社會化改革進程中,創(chuàng)造了多種后勤社會化改革模式。二高校后勤社會化改革的模式,是指高校后勤實施社會化改革的組織管理體制形式。幾年來,我省各高校按照“實事求是、逐步推進、講求效益、量力而行”的原則,根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展水平及各校發(fā)展的規(guī)模,因地制宜,建立起多元、靈活的高校后勤社會化改革模式。根據(jù)調(diào)查,我省高校后勤社會化改革按照管理體制來劃分主要有以下三種模式:1 、“一甲一乙式”,我們把它稱之為“小機關(guān)、大實體”運作模式。甲方為學(xué)校設(shè)立的后勤管理處,乙方為后勤服務(wù)集團(后勤服務(wù)總公司) ,后勤總公司下設(shè)若干后勤實體(通常做法) 。2 、“一甲多乙式”,我們把它稱之為“小機關(guān)、多實體”運作模式。后勤管理處集中管理和辦理學(xué)校交由后勤所有事項,其直接面對校內(nèi)若干后勤實體。3 、“甲乙混一式”,我們把它稱之為“一體兩制”運作模式。學(xué)校既設(shè)立后勤管理處,也設(shè)立后勤服務(wù)總公司,兩塊牌子同一套領(lǐng)導(dǎo)班子。從我省目前后勤社會化改革的情況來看,實行“一甲一乙式”即“小機關(guān)、大實體”模式的院校主要有:廈門大學(xué)、集美大學(xué)、福州大學(xué)、福建師大、泉州師院等高校,這種模式是把校內(nèi)后勤各個服務(wù)內(nèi)容不同的實體組成一個大的后勤服務(wù)集團作為乙方,目的在于對校內(nèi)各服務(wù)實體的資源重新進行組合,形成人、財、物的重新配置,力圖使各經(jīng)濟實體通過后勤服務(wù)集團形成合力3 陳篤彬,鄭文謙. 因地制宜努力推進高校后勤社會化改革J . 黑龍江高教研究. 2005 , (1) .。這種模式要求對外市場開拓應(yīng)成為后勤服務(wù)集團的經(jīng)濟活動的主要組成部分,校外市場的經(jīng)營不斷增長,后勤服務(wù)集團在激烈的市場競爭中形成自己的優(yōu)勢和特點。經(jīng)過幾年實踐,后勤服務(wù)集團通過實行“自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展”,部分高校在后勤服務(wù)集團增加若干個服務(wù)實體并進行注冊登記,成為獨立企業(yè)法人。實行“一甲多乙式”即“小機關(guān)、多實體”模式的院校主要有:華僑大學(xué)、福建農(nóng)林大學(xué)、福建醫(yī)科大學(xué)、福建中醫(yī)學(xué)院、龍巖學(xué)院、閩江學(xué)院等高校,這些院校包括其中已曾經(jīng)實施“小機關(guān)、大實體”再度返回“小機關(guān)、多實體”改革模式的部分院校(華僑大學(xué)、福建中醫(yī)學(xué)院、龍巖學(xué)院等) 。這種模式是把學(xué)校內(nèi)各種服務(wù)內(nèi)容不同的單位,通過成立多個中心實體作為乙方。實施這種模式,各個實體可以根據(jù)各自的特點進行經(jīng)營和管理,實體輕裝上陣,創(chuàng)建發(fā)展特色。經(jīng)過幾年的實踐,絕大部分院?；緦崿F(xiàn)了由原有的計劃型后勤服務(wù)向市場型轉(zhuǎn)體,并由專業(yè)化向模擬企業(yè)化體制過渡,各實體根據(jù)自己的特點按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行建設(shè)和管理,實行企業(yè)法人注冊登記的“多實體”各自形成自己的特色,促進校內(nèi)市場的多元競爭。實行“甲乙混一式”即“一體兩制”模式的院校主要有:漳州師院、福建工程學(xué)院等高校,這種模式有的院校采取類似于引入現(xiàn)代企業(yè)管理的“董事會”模式,董事長由分管后勤工作的副校長擔(dān)任,實行董事長領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,總經(jīng)理向董事會負(fù)責(zé)。學(xué)校后勤部門既要完成發(fā)展計劃、規(guī)劃方面的管理和后勤保障工作;同時要根據(jù)后勤不同職能部門開展多項經(jīng)營服務(wù),既注意社會效益又講求經(jīng)濟效益。三幾年來,我省各高校主要按照上述三種改革模式實施運作,在實踐過程中,根據(jù)各地區(qū)、學(xué)校不同情況,在學(xué)校后勤社會化改革中都取得了顯著的成績,促進了高校事業(yè)的發(fā)展4 鄭祖憲. 在福建省高等教育學(xué)會后勤管理分會成立二十周年慶祝大會上講話 Z .。如何科學(xué)分析和看待當(dāng)前我省后勤社會化改革的這幾種模式,以揚長避短,使之趨于完善。1 、“一甲一乙式”即“小機關(guān)、大實體”的運行模式從嚴(yán)格意義上來講,這種模式中的甲乙雙方都是學(xué)校內(nèi)部具有不同職能的兩個部門,甲乙雙方以協(xié)議契約的形式行使學(xué)校的后勤管理和后勤服務(wù)工作職能。后勤管理處代表學(xué)校對后勤服務(wù)集團進行宏觀規(guī)劃、監(jiān)督和管理,協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系,支持和服務(wù)乙方;后勤服務(wù)集團則按照企業(yè)化方式運作,為學(xué)校提供完善的后勤服務(wù)。甲乙雙方以協(xié)議相協(xié)調(diào),以責(zé)、權(quán)、利相制約,以提高學(xué)校服務(wù)質(zhì)量和水平為目的,共同做好后勤管理服務(wù)保障工作。這種模式的優(yōu)勢是:后勤服務(wù)集團(后勤服務(wù)總公司) 以企業(yè)形態(tài)運作,使學(xué)校從計劃經(jīng)濟的包辦后勤包袱中解脫出來,減輕了學(xué)校的負(fù)擔(dān),有利于提高服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟效益。但是在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),由于轉(zhuǎn)制后工作性質(zhì)不同;所承擔(dān)的職能職責(zé)不同;對其管理與經(jīng)營發(fā)展所產(chǎn)生的社會效益與經(jīng)濟利益也有所不同;在運作中的弱點也隨之而產(chǎn)生。一是增加行政管理干部編制和管理環(huán)節(jié)。由于新的管理機構(gòu)成立,各校原應(yīng)按照企業(yè)管理運作的員工身份迫切要求學(xué)校按照行政管理方式設(shè)置機制和編制,導(dǎo)致組織成本加大,后勤服務(wù)集團中管理機構(gòu)及行政管理人員隨之增加,以致計劃經(jīng)濟中帶來的管理方式再現(xiàn)。二是校內(nèi)市場的相對壟斷。從我省目前的情況來看,由于后勤服務(wù)集團(后勤服務(wù)總公司) 整體沒有實行企業(yè)法人注冊登記(不打算登記或近期不打算登記仍然占絕大多數(shù)) ,后勤服務(wù)集團(后勤服務(wù)總公司) 各中心之間發(fā)展不平衡差距不斷拉大;校外市場開拓乏力,作為乙方各中心實體對學(xué)校的依附情況較強,難以形成真實建立企業(yè)運作機構(gòu)。特別是隨著高等教育規(guī)模由迅速發(fā)展走向趨于平穩(wěn),校內(nèi)可供發(fā)展的市場逐趨飽和,所產(chǎn)生的矛盾逐步凸顯。2 、“一甲多乙式”即“小機關(guān)、大實體”的運行模式按照資產(chǎn)多元、市場經(jīng)營服務(wù)多樣的思路,各中心按照不同的職能,不同的管理和服務(wù)內(nèi)容,把各中心分為產(chǎn)業(yè)型、經(jīng)營服務(wù)型、管理服務(wù)型的服務(wù)新體制。產(chǎn)業(yè)型實行企業(yè)化管理,實行“自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展”,嚴(yán)格經(jīng)營成本核算,實行全員聘任,打破工人、干部界限,分配制度按業(yè)績、崗位貢獻相掛鉤。經(jīng)營服務(wù)型雖不是以盈利為目的,但它是一種有償服務(wù),管理過程中注意經(jīng)濟核算,講求經(jīng)濟效益,逐步減少學(xué)校對后勤資金的投入。管理服務(wù)型所需經(jīng)費主要由學(xué)校投入,主要是促使后勤管理和服務(wù)工作創(chuàng)造條件,開展有償服務(wù),增加中心活力,逐步向經(jīng)營服務(wù)型過渡。這種模式優(yōu)勢是:簡化管理鏈,也可避免一些工作上的磨擦和矛盾。但是在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),在實施這種模式的院校普遍存在兩個缺點,一是多實體模式由于中心實體多而小導(dǎo)致規(guī)模效益難以產(chǎn)生;二是在改革過程中容易產(chǎn)生不思進取的思想。當(dāng)然,運作中取決于學(xué)校小機關(guān)管理的協(xié)調(diào)手段,如管理得好,這兩個缺點是可以克服的。所以,目前這種模式仍是我省高校后勤社會化改革過程中一批學(xué)校規(guī)模相對中等或新辦高校多數(shù)采用的模式。3 、“甲乙混一式”即“一體兩制”模式學(xué)校既設(shè)后勤管理處,也設(shè)后勤服務(wù)集團(后勤服務(wù)總公司) ,兩塊牌子一套領(lǐng)導(dǎo)班子。后勤服務(wù)集團(后勤服務(wù)總公司) 在工商行政管理局進行登記注冊,取得了獨立法人并成立董事會。這種模式的基本特點:一是投資主體的多元化,形成一種后勤資產(chǎn)混合所有制的形式。學(xué)校以土地等實物投入或以無形資產(chǎn)入股,后勤服務(wù)集團(后勤服務(wù)總公司) 通過投資參與建設(shè)部分學(xué)校的公寓、食堂等后勤服務(wù)設(shè)施,取得了合法的收費權(quán)。這種模式優(yōu)勢是:減少辦事層次,簡化辦事手續(xù)。一是學(xué)校與“甲乙混一式”中的后勤管理處(后勤服務(wù)總公司) 雙方都是出資人,雙方以各自投入為股份,享受相應(yīng)利益,承擔(dān)有限責(zé)任。二是在規(guī)范的股權(quán)結(jié)構(gòu)下,學(xué)校與后勤管理處(后勤服務(wù)總公司) 雙方的資產(chǎn)狀況比較明晰,可以為下一步真正體制上的轉(zhuǎn)變找到依托,推進或促進后勤服務(wù)實體的根本性轉(zhuǎn)變。但是在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),從全國各地實踐的經(jīng)驗來看,實施這種模式在運作中必須認(rèn)真把握好以下二方面問題:一是要明晰多元投資形成的多元資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,防止造成由于產(chǎn)權(quán)不清引起的利益分配的爭端,阻礙改革健康穩(wěn)定發(fā)展;二要通過簽訂的合同與協(xié)議,明確雙方責(zé)任、義務(wù)和風(fēng)險,形成合理的出資人的股份關(guān)系,特別是這種“甲乙混一式”中法人離任的審查要十分慎重,既要確?！岸壏ㄈ恕钡暮戏ǖ匚?又要防止國有資產(chǎn)的流失。四從嚴(yán)格意義上來講,這三種模式仍然是高校主體型模式。不論是“小機關(guān)、大實體”或“小機關(guān)、多實體”或是“一體兩制”的模式,后勤實體仍然依附高校,但實行了企業(yè)化的管理。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),由于各校所采取的模式在于各校的改革基礎(chǔ)不同,改革的力度與措施也存在較大的差異。如何看待這種差異性,正如黑格爾先生曾經(jīng)說過:“凡是存在的都是合理的。”為此,在推進高校后勤社會化改革過程中,必須堅持“因地、因校、因事制宜”的原則,在基本方向與最終目標(biāo)一致的前提下,各校應(yīng)根據(jù)自己的情況大膽創(chuàng)新。衡量后勤社會化改革是否取得成功,全國各地專家和學(xué)者在討論中得出成功與否的標(biāo)準(zhǔn)是:學(xué)校教學(xué)、科研所要求的后勤管理和服務(wù)是否已落實到位,并且運行有效;學(xué)?，F(xiàn)有的后勤資產(chǎn)完好率、利用率是否大幅度增加,國有資產(chǎn)是否保值和增值;后勤服務(wù)對象師生的方便程度是否得到改善;后勤改革主體后勤員工的收入狀況是否改善,積極性提高。在調(diào)查中,我們發(fā)現(xiàn)許多高校在改革中普遍存在以下四方面的問題。一是多數(shù)高校注重的是人員的分離和機制的轉(zhuǎn)換,忽視了對后勤社會化改革模式的研究,對后勤實體真正按照現(xiàn)代企業(yè)制度組建公司制的企業(yè)法人最終實現(xiàn)企業(yè)化考慮得不多。二是對有關(guān)模式轉(zhuǎn)變相關(guān)政策研究不夠,在實施改革過程中對具體涉及后勤人員分離后的人事制度、工資待遇、勞動保險、后勤資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)界定等方面的改革研究不到位,實體人員的管理大部分依舊是學(xué)校事業(yè)單位的管理方式;工資分配制度亦沒得到企業(yè)化,大部分仍是“發(fā)工資”,沒有向企業(yè)性的“掙工資”的實質(zhì)轉(zhuǎn)變。三是后勤員工整體素質(zhì)偏低,缺乏經(jīng)營管理人才。后勤員工整體年齡結(jié)構(gòu)偏大,知識層次偏低,經(jīng)營管理人員大多缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的系統(tǒng)學(xué)習(xí),管理理念與管理水平滯后于發(fā)展步伐;部分員工危機意識不強,不思進取,吃“大鍋飯”的思想較為嚴(yán)重。四是部分院校在改革中認(rèn)識水平不符合改革精神的做法,一為承包萬能論,以包代管,一包了之。二為急于求成,一些地方和高校,急于甩“包袱”,不加區(qū)別地一下子就全甩斷掉后勤基礎(chǔ)設(shè)施各種必要支持,且提出各種不切實際的經(jīng)濟回報等。要如何進一步完善我省高校后勤社會化改革的模式,我們認(rèn)為在深化后勤社會化改革中必須做到四個堅持:第一,堅持“政府宏觀調(diào)控、學(xué)校自主選擇、行業(yè)自律管理、職能部門監(jiān)管”的主體改革模式。后勤社會化改革一定要體現(xiàn)出政府主導(dǎo)和整體推進的特色,發(fā)揮政府部門在改革推進過程中的宏觀指導(dǎo),統(tǒng)籌規(guī)劃,協(xié)調(diào)督辦的作用,大力推進高校后勤實體剝離和分離轉(zhuǎn)制的辦法,爭取有關(guān)人事、勞動、稅收等優(yōu)惠政策與辦法,鼓勵和引導(dǎo)社會企業(yè)和有關(guān)部門積極參與后勤社會化改革,形成合力。同時,在改革過程中高校要充分發(fā)揮主體作用,根據(jù)各自的特點大膽探索各具特色的改革模式。另外,高校后勤社會化改革是一項系統(tǒng)工程,它涉及到社會安定與穩(wěn)定,涉及到高等教育的發(fā)展大局和后勤職工的根本利益。必須加強完善各項制度,嚴(yán)格合同監(jiān)管理,規(guī)范管理程序。當(dāng)前特別是在高校的人事分配、教學(xué)科研、財務(wù)制度等沒有根本性改革的前提下,必須積極穩(wěn)妥推進,發(fā)揮各方面的積極性及其支持,這包括輿論、人力、財力、物力等方方面面。第二,堅持“適度開放、有序競爭、依法管理”的校園市場管理模式。在高校后勤社會化改革中,許多高校引進社會企業(yè)對與校內(nèi)服務(wù)市場的競爭,通過契約規(guī)范校內(nèi)市場的管理和監(jiān)督,建立起有序的競爭的市場機制。高校后勤服務(wù)市場帶有一定的公益性的特殊服務(wù)市場,而由于體制限制,高校后勤實體還缺乏全面融入市場的競爭力。因此,高校在開放市場的過程中,要堅持“有序開放,適度競爭,依法管理”的原則,參照有關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),制定相應(yīng)學(xué)校后勤的準(zhǔn)入制度和嚴(yán)密的監(jiān)控辦法,形成“公開、公平、公正”的市場競爭體系和制度化、規(guī)范化的約束機制,從而確保高校后勤市場的穩(wěn)定與可持續(xù)發(fā)展,通過優(yōu)勝劣汰來實現(xiàn)教育服務(wù)保障資源的優(yōu)化配置和辦學(xué)效益的最大化。第三,堅持“以人為本,優(yōu)化人力資源管理”的員工培養(yǎng)模式。高校后勤社會化的主體是后勤隊伍,要堅持以人為本,加大人力資源培養(yǎng)投入力度,關(guān)愛后勤員工。一方面要加強對后勤員工的宣傳教育,引導(dǎo)和學(xué)習(xí)我國高校后勤社會化改革中人事、分配制度改革、資產(chǎn)管理及后勤社會化改革對員工素質(zhì)要求等方面的內(nèi)容和有關(guān)精神,以提高思想認(rèn)識。另一方面,加大人才培養(yǎng)和引進力度,在學(xué)校中積極吸納熱愛后勤工作本科畢業(yè)生、政工人員充實后勤干部隊伍;同時應(yīng)多選拔有技術(shù)、懂管理的后勤優(yōu)秀員工送出進修和系統(tǒng)培訓(xùn),提高其業(yè)務(wù)水平和管理能力,努力優(yōu)化人力資源配置,創(chuàng)造一個人盡其才,人盡其用