2020年作業(yè)成本法分析報告.doc

作業(yè)成本法分析報告 現(xiàn)在,越來越多的企業(yè)開始意識到客戶是企業(yè)最重要的資源,是市場競爭的焦點(diǎn)。許多管理者不再把企業(yè)當(dāng)做產(chǎn)品和服務(wù)的組合來進(jìn)行管理,而是把它看做客戶的組合來進(jìn)行管理。但是,著名的80/20法則卻告訴我們這樣一個事實(shí)-往往只是頂部20%的客戶為企業(yè)創(chuàng)造了80%的利潤。 威廉謝登在此基礎(chǔ)上,把它修正為80/20/30,其含義是,頂部20%的客戶為企業(yè)創(chuàng)造了80%的利潤,但其中一半給底部30%的非盈利客戶喪失掉了。由此可見,一個企業(yè)不應(yīng)該力圖去滿足每一個客戶的需求,而應(yīng)該進(jìn)行價值細(xì)分,區(qū)分出盈利能力不同的客戶,區(qū)別對待。而作業(yè)成本法能夠分析出準(zhǔn)確的客戶成本信息,為客戶價值分析提供支持。 一、客戶價值分析的內(nèi)涵 本文所要研究的客戶價值是把客戶作為企業(yè)的一項(xiàng)資源,這種資源能給企業(yè)帶來的利益,稱為企業(yè)的客戶價值。一般用客戶終生價值這種評價方法來衡量客戶價值的大小。 客戶終生價值也稱為客戶壽命期價值,它等于對一個客戶所期望的終生收益減去該客戶的終生成本。對于現(xiàn)有客戶來說,其終生價值可以分成兩個部分: 一是歷史價值,即到目前為止客戶為企業(yè)創(chuàng)造的利潤的現(xiàn)值; 二是未來價值,即客戶在將來可能為企業(yè)帶來的利潤的現(xiàn)值。而未來價值又可以分解為兩個部分: 第一部分是假定客戶現(xiàn)行購買行為模式保持不變時,客戶未來可望為企業(yè)創(chuàng)造的利潤總和的現(xiàn)值,這部分是根據(jù)客戶關(guān)系的當(dāng)前狀態(tài)作出的對客戶未來價值的保守估計; 第二部分是假定企業(yè)采取更積極的客戶保持策略,使客戶購買行為模式向著有利于增大企業(yè)利潤的方向發(fā)展時,客戶未來可望為企業(yè)增加的利潤總和的現(xiàn)值,這部分是對客戶增值潛力的一種估計。 從上面的分析可以看出,要評價客戶的終生價值,就要分析客戶在現(xiàn)有購買行為模式下為企業(yè)帶來的利潤?？蛻衾麧櫽煽蛻羰杖牒涂蛻舫杀緝刹糠謽?gòu)成。其中,客戶收入就是銷售額,計算較為簡單。相比較而言,客戶成本的計算就比較復(fù)雜。對于分析和計算較為復(fù)雜的成本對象,作業(yè)成本法有著無可比擬的優(yōu)勢。 二、作業(yè)成本法在客戶價值分析中的運(yùn)用 (一)作業(yè)成本法的思想及其優(yōu)勢 與以數(shù)量基礎(chǔ)為成本動因的傳統(tǒng)成本法相比,作業(yè)成本法通過一種更加合理和系統(tǒng)的程序來分配成本:首先識別耗費(fèi)資源的作業(yè),然后確定作業(yè)所耗費(fèi)的資源,歸集作業(yè)成本,最后根據(jù)每個成本對象所消耗的作業(yè)量來分配作業(yè)成本。這些作業(yè)是有層級的,分為單位級、批量級、產(chǎn)品維持級等。在具體分配作業(yè)成本時,按照因果關(guān)系層層分配直至最終成本對象。這不同于傳統(tǒng)成本只采用幾個簡單但不一定構(gòu)成因果關(guān)系的單位級成本動因分配間接費(fèi)用,因此,采用作業(yè)成本法計算出來的結(jié)果更加精確。 作業(yè)成本法的優(yōu)勢不僅在于其可以精確地計算成本,而且在于它對于管理者如何才能降低成本、提高利潤提供很好的決策支持。作業(yè)成本法引導(dǎo)管理者關(guān)注的重點(diǎn)是作業(yè)-作業(yè)耗費(fèi)資源,成本對象耗費(fèi)作業(yè),因此要減少成本就應(yīng)該從減少資源耗費(fèi)以及控制耗費(fèi)的作業(yè)量兩個方面進(jìn)行。這是一種更加科學(xué)的成本控制方法。 (二)運(yùn)用作業(yè)成本法分析客戶成本 以客戶為成本對象,不僅應(yīng)考慮向客戶出售產(chǎn)品的制造成本,還應(yīng)將與客戶相關(guān)的營銷、分銷甚至管理費(fèi)用分?jǐn)偟娇蛻舫杀局腥ァ＿@是因?yàn)?首先,所有客戶消耗的資源比率不盡相同,所以把營銷、分銷和管理費(fèi)用分配給客戶是有價值的。形成客戶成本差異的原因有:產(chǎn)品用戶化程度不同、訂單的可預(yù)測性不同、售前售后服務(wù)的多少不同等等。這些差異不僅存在,而且會越來越大,因?yàn)楝F(xiàn)在“以客戶為中心”的營銷觀念將會帶來更加個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。其次,與客戶相關(guān)的營銷、分銷等費(fèi)用在整個成本費(fèi)用中所占的比例越來越大,因此,不應(yīng)該忽略這部分費(fèi)用,而應(yīng)該將之合理地分配到各個客戶對象中去。 在具體運(yùn)用作業(yè)成本法分析客戶成本時,可分為以下幾個步驟: 1、以客戶為成本對象定義作業(yè)。這一步驟就是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的各個活動進(jìn)行識別并定義下來。本文的重點(diǎn)在于分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)之后的作業(yè)及成本費(fèi)用。 2、根據(jù)資源耗費(fèi)動因歸集作業(yè)成本。定義完作業(yè)以后,就可以將每個作業(yè)所耗費(fèi)的資源歸集到各個作業(yè)成本對象中,具體計算出每個作業(yè)所耗費(fèi)的資源。 3、根據(jù)作業(yè)成本動因分配作業(yè)成本。對每個作業(yè)選擇一個合適的成本動因,然后加以分配。 根據(jù)作業(yè)成本動因的不同,可以將作業(yè)成本分為: 單位水平的客戶作業(yè)成本。這一層級的作業(yè)成本可以直接分配到向各個客戶銷售的產(chǎn)品中,例如需要單獨(dú)配送的產(chǎn)品配送成本。 批量水平的客戶作業(yè)成本。這類作業(yè)成本與銷售給客戶的產(chǎn)品批數(shù)有關(guān),例如處理訂單和批量配送所發(fā)生的成本。 客戶維持水平的客戶作業(yè)成本。這類成本的發(fā)生是為了維持客戶關(guān)系,而與銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量和批數(shù)無關(guān),例如對各個客戶進(jìn)行訪問所花費(fèi)的成本費(fèi)用。 分銷渠道水平的作業(yè)成本。這類成本的發(fā)生與某一個分銷渠道相關(guān),而與各個客戶或銷售的產(chǎn)品數(shù)量沒有直接關(guān)系,例如負(fù)責(zé)分銷渠道管理的經(jīng)理人員的工資。 企業(yè)維持水平作業(yè)成本。這類成本不能被追溯到各個客戶或者分銷渠道,例如核心管理機(jī)構(gòu)發(fā)生的一般管理費(fèi)用。 對這些作業(yè)成本進(jìn)行分類是基于每項(xiàng)作業(yè)成本與客戶成本對象之間的因果關(guān)系不同。有的具有直接的因果關(guān)系,有的只是間接相關(guān),只能分步分層地追溯至各個成本對象中去,還有些成本不能追溯或者找不到合理的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析,比如上面提及的分銷渠道級和企業(yè)維持級成本,在分析客戶成本時就不應(yīng)該將之分配到客戶成本中去。與其武斷地進(jìn)行分配,不如讓這些費(fèi)用停留在分銷渠道層次和企業(yè)層次,留待以后分析這兩個層次的利潤時加以利用。 在具體分配成本時,前述單位級作業(yè)成本可以根據(jù)銷售給每個客戶的銷量進(jìn)行分配;批量級作業(yè)成本可以根據(jù)各個客戶所購買的產(chǎn)品批數(shù)進(jìn)行分配;客戶維持級作業(yè)成本可以根據(jù)在每個客戶身上耗費(fèi)的作業(yè)量進(jìn)行分析(比如前面提到的客戶訪問次數(shù))。 (三)分析客戶盈利性 分析完客戶級的各項(xiàng)作業(yè)成本后,就可以計算出各個客戶的利潤:客戶利潤=客戶收入-產(chǎn)品制造成本-客戶級各項(xiàng)作業(yè)成本。其中,產(chǎn)品制造成本最好也是采用作業(yè)成本法計算得出的結(jié)果,這樣就能提供更加精確的客戶利潤信息。 (四)客戶盈利性分析提供的決策支持 在運(yùn)用作業(yè)成本法分析得出各個客戶的利潤之后,管理者對所有客戶的盈利性水平便有了一個更加清晰的認(rèn)識。這些信息將從以下幾個方面為他們提供決策支持: 1、識別高盈利性的客戶,重點(diǎn)管理,保持良好關(guān)系。經(jīng)過作業(yè)成本法對客戶盈利性的分析,企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)比較高的盈利性的客戶。這些客戶應(yīng)該受到珍惜和保護(hù),他們很容易受到競爭者的搶奪。管理者應(yīng)該準(zhǔn)備好向這些客戶提供適度的折扣和激勵,或者采用特殊服務(wù)的方式以保證在其他競爭者來臨時,這些客戶能保持對企業(yè)產(chǎn)品的忠誠。 2、改進(jìn)內(nèi)部的作業(yè)和業(yè)務(wù)工序來控制和降低與客戶相關(guān)的成本。作業(yè)成本法對降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本起到了很好的指導(dǎo)作用,這種方法也可以用于降低客戶成本。通過作業(yè)成本法對客戶成本的分析,管理者能更清晰地了解服務(wù)于各個客戶需要哪些作業(yè)以及這些作業(yè)所消耗的資源,這樣就為管理者降低成本、提高內(nèi)部效率、增加利潤提供了幫助。 3、根據(jù)成本分析的信息與客戶協(xié)商,減少客戶要求的作業(yè)數(shù)?？蛻糇鳂I(yè)成本高可能是由于客戶訂單變化頻繁、非標(biāo)準(zhǔn)化的供貨要求或是對技術(shù)和銷售人員的大量需求造成的。企業(yè)掌握了這些具體的信息后,就可以向客戶指出這些要求所引起的成本,并促使客戶與企業(yè)合作,采用一種花費(fèi)較低的方式,以達(dá)到雙贏的目的。 4、根據(jù)成本信息與客戶協(xié)商價格。獲取了精確的客戶成本信息后,企業(yè)就可借以與客戶談判和協(xié)商價格。例如,分析得出是非盈利性的客戶,如果對方不同意以減少作業(yè)量的方式降低成本,就可以與之協(xié)商提高服務(wù)價格。 三、客戶價值分析中的其他影響因素 前面重點(diǎn)分析的是客戶在現(xiàn)行購買行為模式下為企業(yè)創(chuàng)造的利潤信息。但是要確定客戶的終生價值,只分析這一點(diǎn)是不充分的,還應(yīng)該對客戶的未來增量價值以及可能存在的潛在收益這兩方面的影響因素進(jìn)行分析。 (一)未來增量價值分析 1、增量購買。即未來客戶增加將要購買產(chǎn)品的交易額。通過前面的客戶利潤分析,可能得到一部分新客戶利潤為負(fù)值的結(jié)果。為了吸引這部分新客戶,企業(yè)可能花費(fèi)了相當(dāng)大的費(fèi)用,但是如果這些客戶是在考察自己的新供應(yīng)商,比如給新供應(yīng)商的業(yè)務(wù)只占自己總業(yè)務(wù)量的一部分而提出相對較高的要求,那么這類客戶的利潤就很有可能是負(fù)值。但由于企業(yè)往往希望把這些客戶培養(yǎng)成長期的可盈利性客戶,所以在這種情況下,可以把用作業(yè)成本法得出的最初的虧損看成是為了取得新客戶所進(jìn)行的投資。不能僅僅因?yàn)樽畛醯奶潛p就立刻否定這些新客戶的盈利性,應(yīng)該考慮到未來的增量購買。 2、交叉購買。即客戶購買以前從未購買的產(chǎn)品類型或拓展與企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。這種情況一般是在客戶與企業(yè)建立了良好的關(guān)系、對企業(yè)形成了足夠的信任感后會采取的購買行為。它類似于增量購買,也會為企業(yè)帶來增量的利潤流,因此也應(yīng)該加以考慮。 3、推薦新客戶。即忠誠客戶把一些潛在客戶推薦給企業(yè),包括為企業(yè)傳遞好的“口碑”。推薦新客戶是忠誠客戶與企業(yè)之間的一種互惠行為,這些客戶對企業(yè)非常滿意,認(rèn)為企業(yè)是最有價值的供應(yīng)商,因此愿意與企業(yè)建立長期雙贏的合作伙伴關(guān)系。這種情況也會為企業(yè)帶來大量的利潤流,所以這類客戶的價值也應(yīng)該有所提升。 (二)潛在收益分析 1、向客戶學(xué)習(xí)的機(jī)會。有些客戶十分苛刻,要滿足他們所有的要求發(fā)生的成本往往高于收入,但是與他們的合作卻可以獲得一個學(xué)習(xí)的機(jī)會。這些新客戶向企業(yè)展示新的管理方法、新的設(shè)備和新的技術(shù),這些學(xué)習(xí)機(jī)會就是難以量化的潛在收益。因此,為滿足這些客戶需求所發(fā)生的最初的虧損額可以看成是學(xué)習(xí)新的制造和供應(yīng)工序的教育成本,而這些新的制造和供應(yīng)工序可以用于將來的客戶。 2、擁有著名客戶的無形收益。有些著名的客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量和性能