管理學(xué)復(fù)習(xí)之案例分析題[1].doc

管理學(xué)復(fù)習(xí)之案例分析題案例1 所長的辭職說明了什么某私營公司下屬一個(gè)研究所，共有18名工作人員。研究所所長吳工年屆七十，是一位從軍工企業(yè)退休的教授級(jí)高工，技藝精湛，研究所大部分的項(xiàng)目均由吳工親自主持，嚴(yán)格把關(guān)；同時(shí)，吳工為人正派、誠懇、敬業(yè)、負(fù)責(zé)、有才氣又不自傲，最近，吳工很不開心。半年前老總召集全公司管理干部及技術(shù)骨干開會(huì)，提出了一項(xiàng)處于極其艱難境況的A項(xiàng)目，此項(xiàng)目開發(fā)是關(guān)系公司一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，事情緊急又重要。本來這任務(wù)與研究所無關(guān)，與吳工本人也無關(guān)，但經(jīng)不住老總及其管理人員的一再請求，吳工勉強(qiáng)接受了這項(xiàng)可干可不干的工作，當(dāng)時(shí)老總在會(huì)上面對幾十名員工承諾：這個(gè)任務(wù)完成后要獎(jiǎng)勵(lì)吳工個(gè)人3萬元人民幣。接受任務(wù)后，吳工查資料、翻圖書、上網(wǎng)、去圖書館，不分晝夜地工作，終于在兩個(gè)月內(nèi)完成了全部設(shè)計(jì)，并且被公司迅速采納。明眼人都看得出吳工瘦多了，有人開玩笑地說：吳工，3萬元事小，身體才是本錢。其實(shí)，只有吳工心里清楚，這兩個(gè)月來，白天還要打理研究所的日常工作，與其他人員一起講座設(shè)計(jì)方案、審核圖紙，業(yè)余時(shí)間全都搭在臨時(shí)的這項(xiàng)開發(fā)任務(wù)上了，許多的圖紙除了老伴、兒子晚上幫著加班以外，吳工甚至還請了一位老師來幫忙。設(shè)計(jì)是被采納了，但獎(jiǎng)金之事卻遲遲沒有人提。直到上個(gè)月底兌現(xiàn)半年獎(jiǎng)金時(shí)，老總才經(jīng)人事部給研究所批了一萬元，數(shù)量減少三分之二不說，人事部的通知上竟寫著獎(jiǎng)勵(lì)研究所全體員工而非吳工本人字樣，吳工去找老總，老總回答曰：一項(xiàng)任務(wù)就獎(jiǎng)勵(lì)給個(gè)人這么多，對于個(gè)人平均收入800元的大多數(shù)員工而言會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的分配不公；研究過程使用了研究所的一些設(shè)施，也曾與有關(guān)人員進(jìn)行過協(xié)商，因此只能獎(jiǎng)勵(lì)研究所，由所再進(jìn)行二次分配。吳工聽后立即明白是怎么回事，除了氣憤，無話可說。原來，副所長王工，一向在所里的管理總是與吳工不和，而她又與老總私交甚深，此次，她眼看著自已沒有能力去承擔(dān)A項(xiàng)研究，但心里又確實(shí)不服氣，因而就在老總面前說長道短，才有了今天的結(jié)局。獎(jiǎng)金經(jīng)二次分配，吳工只拿到3000元，恰好是當(dāng)初老總承諾的十分之一。所里一時(shí)議論紛紛，有人說：吳工好說話，好欺負(fù)；有人說：干活的不如說話的，說話的不如拆臺(tái)的；還有人說，下次有同樣的事情再不會(huì)有第二個(gè)吳工了;還有人說：憑吳工的本事，不是非要在這兒干不可。吳工經(jīng)過再三思考，遞交了辭職報(bào)告，并且很快就到一個(gè)公司任職去了。王工升任所長，稱心如愿，所里到處充滿了她那自負(fù)、好強(qiáng)、盛氣凌人的呵斥聲。研究所往日團(tuán)結(jié)一致，加班加點(diǎn)工作的情景消失了。員工們將越來越多的難題不是自已解決而是上交給王工；一項(xiàng)又一項(xiàng)的科研任務(wù)誤期了，研究所成了老總在每周一次的總經(jīng)理辦公會(huì)上經(jīng)常批評的對象，王工也失去了往日在老總跟前說話很有份量的地位，許多人都開始疏遠(yuǎn)她。研究所的人都十分懷念與吳工共事的日子，又有3個(gè)技術(shù)人員辭職了。根據(jù)案例所給的資料回答下列問題：（每題1分，共10分）1案例所給資料判斷，該私營公司實(shí)行的是_。A.相對集權(quán)的人治B.相對集權(quán)的法治C.相對分權(quán)的人治D.相對分權(quán)的法治2老總承諾給員工3萬元的獎(jiǎng)金是_。A.為了迅速完成研發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不得已而承諾的B.為了實(shí)現(xiàn)科研工作的跨部門協(xié)作而設(shè)立的C.為獎(jiǎng)勵(lì)科研人員敢于接受有挑戰(zhàn)意義的硬任務(wù)而提出的D.隨口說出的3吳工作為一個(gè)研究所的所長，其成功的原因在于_。A.不僅人品好而且技術(shù)硬B.有才氣又不驕傲C.敬業(yè)、負(fù)責(zé)、正派D.都對4公司對吳工的承諾不能兌現(xiàn)的關(guān)鍵問題是_。A.3萬元確實(shí)帶來了分配不公的問題B.老總輕意許愿，原本就不想兌現(xiàn)C.王工在老總面前說了一些不是準(zhǔn)確反映事實(shí)的話D.人事部的決定5你認(rèn)為下列哪種說法是比較符合管理和中國文化的_。A.老總應(yīng)該在公開的場合說明不能完全兌現(xiàn)的原因，并向工表示歉意B.老總承諾就應(yīng)兌現(xiàn)，哪怕會(huì)產(chǎn)生分配不公也應(yīng)兌現(xiàn)C.老總應(yīng)兌現(xiàn)承諾，但也應(yīng)制定相應(yīng)的規(guī)定作為以后實(shí)施的準(zhǔn)則，以降低承諾的隨意性D.私營企業(yè)老總就該說了算，別人無法影響他的決定，除非他根本不想兌現(xiàn)6以下哪種觀點(diǎn)反映了那些辭職的技術(shù)人員的真實(shí)想法_。A.王工的工作方式令人難以接受B.技術(shù)難題沒有人指導(dǎo)，工作能力提升受阻C.企業(yè)沒有提供一個(gè)公平、透明、舒心的工作環(huán)境D.給這樣說話不算數(shù)的老總干，真無前途可言7從激勵(lì)理論出發(fā)，對這種勇于承擔(dān)可干可不干的技術(shù)難題攻關(guān)的技術(shù)人員_。A.應(yīng)該視為特殊貢獻(xiàn)，重獎(jiǎng)以示鼓勵(lì)B.技術(shù)難題的解決使得新產(chǎn)品開發(fā)成功，相對于新產(chǎn)品收益而言，3萬元并不多C.僅以分配不公為由而不兌現(xiàn)承諾，不僅降低了老總的威信，而且扼殺了技術(shù)人員勇挑重?fù)?dān)的積極性，對企業(yè)文化產(chǎn)生了不利影響D.以上說法都正確8將王工提正，說明該公司的用人觀是_。A.用人之所長B.依資歷提升C.按人際關(guān)系提升D.不能確定9此案例給管理者的深刻的啟示是_。A.管理者應(yīng)誠信為本，承諾算數(shù)B.管理應(yīng)有章可循，不能隨意承諾，以人治代替法治C.用人要堅(jiān)持德、才兼?zhèn)?，而不能任人唯親D.以上都對10吳工離開企業(yè)的行為可以用下列哪種理論加以解釋_。A.公平理論B.領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人行為理論C.期望理論D.需要層次理論案例2 裁員工作是如何順利進(jìn)行的（10分）1998年底，廣州某跨國石油公司在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利。為降低成本，該公司力爭1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模的公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整，其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使得離開的人員對公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會(huì)上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式-在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通訊”，提前3個(gè)月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70%。油品部門任何的改動(dòng)對整個(gè)公司起著舉足輕重的作用。從開始透露裁員苗頭到真正實(shí)施歷時(shí)3個(gè)月。這種消息大部分由公司東北亞集團(tuán)上任才3個(gè)星期的油品部董事和行政管理以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息，其中該跨國公司董事會(huì)主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官分別發(fā)布過機(jī)構(gòu)調(diào)整和裁員的信息。當(dāng)裁員的信息日趨明朗后，公司和行政管理的個(gè)人網(wǎng)頁開通，其中有一個(gè)“公開論壇”，在這個(gè)論壇上，任何員工都可以匿名的方式不經(jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個(gè)月后，即正式實(shí)施裁員的半個(gè)月前，由公共事務(wù)部針對員工提出的和可能提出的疑問采用一問一答的文字形式在論壇上發(fā)表。半個(gè)月后，由各部門經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見面，通知個(gè)人具體的去留安排。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，為員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作。根據(jù)以上內(nèi)容回答問題：試分析上述案例中這家公司的溝通特點(diǎn)及對我們的啟示。 案例3：阿斯旺水壩的災(zāi)難 規(guī)模在世界數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩在20世紀(jì)70年代初竣工了。表面上看，這座水壩給埃及人帶來的廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，實(shí)際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一些列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源幾億噸淤泥，土壤日益鹽堿化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機(jī)物，致使沙丁魚的年捕獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫區(qū)一帶血吸蟲病流行。埃及造此大壩帶來的災(zāi)難性后果，使人們深深的感嘆：一失足成千古恨！1 阿斯旺水壩的決策屬于什么類型的決策？為什么？2關(guān)于埃及建造阿斯旺水壩的這項(xiàng)決策，以下（）說法是最不可能成立的。A人們在作出決策時(shí)，對于決策結(jié)果究竟要達(dá)到什么樣的預(yù)定目標(biāo)，這種認(rèn)識(shí)往往與價(jià)值判斷有關(guān)B盡管人們可能對決策要實(shí)現(xiàn)什么樣的預(yù)定目標(biāo)作出事實(shí)判斷，但決策方案在實(shí)施過程中總難免要付出一定的代價(jià)C現(xiàn)實(shí)中的決策往往是多目標(biāo)決策D任何決策方案在帶來實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所希望的證明效果的同時(shí)，往往也可能引起各種負(fù)面效果3埃及阿斯旺水壩的決策給我們提供了什么啟示？ 案例4：亨利的困惑 亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5年。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很快被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。 一個(gè)周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個(gè)好脾氣的人，但他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不禁發(fā)火了。亨利是在迷惑不解。他感到這里一定有問題。 下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他自己聽說的事是不是真的？愛德華帶有歉意的說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做。” 亨利問能否相應(yīng)提高他的工資。愛德華回答說；“你的工資需按正常的績效評估時(shí)間評定后再調(diào)。你干的非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！焙嗬谙驉鄣氯A道了聲；“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對自己在公司的前途感到疑惑。 1 本案例描述的事件會(huì)對亨利的工作動(dòng)力產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好的解釋亨利的困惑？為什么？ 2 你覺得愛德華的解釋會(huì)讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。 3 你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對亨利采取些什么措施？案例1:1A 2A 3D 4B 5C 6C 7D 8D 9D 10A案例2：（略）案例3：1. 不確定型決策；可以結(jié)合案例回答，關(guān)鍵字要包括是根據(jù)決策后果判斷的類型。2 .C3.只要涉及到?jīng)Q策的選優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)只要達(dá)到足夠滿意、正面效果大于負(fù)面效果可酌情給分 案例4：1亨利變得不滿，工作動(dòng)力會(huì)減少，工作積極性降低;過程型激勵(lì)理論中的公平理論可以解釋亨利的困惑，公平理論認(rèn)為職工被激勵(lì)的程度不僅受其所得絕對報(bào)