阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)(經(jīng)營會計(jì)篇).ppt

今天的日本制造 20世紀(jì)70 90年代日本成為 世界工廠 日本制造 日本服務(wù) 成為品質(zhì)與信任的象征 隨著中國的發(fā)展 使中國成為 世界工廠 與 日本制造 一爭高低 但日本企業(yè)認(rèn)為 單憑 細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn) 遵守規(guī)定事項(xiàng) 的精益精神就足可使其制造 服務(wù)水平超前中國企業(yè)數(shù)年 甚至數(shù)十年 如今日本企業(yè)面對激烈的全球市場競爭又紛紛拿起了 戰(zhàn)勝中國的 的口號 現(xiàn)今 有大量的日本先進(jìn)企業(yè)開始從中國撤資 將工廠重新遷回日本 請思考中國的企業(yè)應(yīng)該作何反應(yīng) 中國企業(yè)超越并最終戰(zhàn)勝 日本制造 的取勝之道是什么 今天的中國企業(yè)面對的只是國內(nèi)企業(yè)的競爭 更要面對全球優(yōu)秀企業(yè)的競爭 而經(jīng)營管理水平 創(chuàng)新能力等則成為企業(yè)競爭的核心軟實(shí)力 幸福企業(yè) 經(jīng)營會計(jì) 阿米巴組織 經(jīng)營哲學(xué) 理念 培養(yǎng)人才 從 人心出發(fā) 讓員工實(shí)現(xiàn)物質(zhì)與精神雙豐收的 現(xiàn)代經(jīng)營 以企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營理念 經(jīng)營原理 原則為指導(dǎo) 通過內(nèi)部買賣機(jī)制 進(jìn)行獨(dú)立核算 傳遞市場壓力 促進(jìn)外部競爭 以利潤為核心目標(biāo) 用科學(xué)的組織業(yè)績管理和業(yè)績評價(jià)衡量員工貢獻(xiàn) 并實(shí)現(xiàn)永無休止的循環(huán)改善 構(gòu)建相對公平的分配體系 讓員工真正實(shí)現(xiàn)當(dāng)家作主 創(chuàng)造積極向上的業(yè)績文化 釋放企業(yè)潛能 將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)小的經(jīng)營單位 利潤中心 以年度計(jì)劃為基礎(chǔ) 從企業(yè)內(nèi)部自選拔巴長 運(yùn)用 經(jīng)營會計(jì) 實(shí)現(xiàn) 量化分權(quán) 將經(jīng)營權(quán)逐級下放而快速培養(yǎng)人才 通過事前計(jì)劃 事中管理 事后評價(jià)控制風(fēng)險(xiǎn) 阿米巴經(jīng)營的三大系統(tǒng) 企業(yè)戰(zhàn)略檢討 阿米巴組織完善 整個(gè)公司可以看做一個(gè)最大的 阿米巴單位 公司的各個(gè)SBU 事業(yè)部 是小一點(diǎn) 阿米巴單位 在SBU內(nèi)部繼續(xù)細(xì)分 得到更小的 阿米巴單位 即 Min SBU 微事業(yè)經(jīng)營單位 繼續(xù)細(xì)分到更加微小的 阿米巴單位 我們叫它為 Cell SBU 細(xì)胞經(jīng)營單位 這個(gè)層級的阿米巴就是稻盛和夫 阿米巴經(jīng)營 書籍中介紹的 阿米巴小集體 企業(yè)的戰(zhàn)略檢討 企業(yè)當(dāng)下存在的核心SBU 哪個(gè)是吃飯的 哪個(gè)是賺錢的 哪個(gè)是發(fā)展的 它們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系是什么 企業(yè)當(dāng)下正在培育的SDU有幾個(gè) 為什么培育這幾個(gè)SDU 這些SDU與原來的SBU的關(guān)聯(lián)關(guān)系是什么 每個(gè)SBU的顧客機(jī)能與商品力匹配嗎 制造業(yè)態(tài)能保證商品力特性嗎 營銷業(yè)態(tài)與顧客特性匹配嗎 其它核心業(yè)態(tài)能支持業(yè)務(wù)的發(fā)展嗎 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)表 企業(yè)的組織檢討 企業(yè)當(dāng)下的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配嗎 如從傳統(tǒng)組織過度到事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 是否存在機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置的問題 如何避免與優(yōu)化 我們的薪酬與績效考核機(jī)制能吸引人才留住人才嗎 我們企業(yè)的核心人才情況如何 未來3年的人才培養(yǎng)計(jì)劃在開展了嗎 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)表 目錄 第一單元 經(jīng)營會計(jì)損益表的構(gòu)造原理第二單元 經(jīng)營會計(jì)的應(yīng)用原理第三單元 經(jīng)營會計(jì)的分析方法第四單元 年度經(jīng)營計(jì)劃的制定方法第五單元 年度利潤計(jì)劃的制定順序及其實(shí)例第六單元 經(jīng)營會計(jì)精益初級篇 經(jīng)營會計(jì)的含義及意義 經(jīng)營是指 企業(yè)朝著其目的進(jìn)行的繼續(xù)性運(yùn)營 經(jīng)營會計(jì)是指 運(yùn)用會計(jì)的手法 通過數(shù)據(jù)進(jìn)行核算 對各個(gè)阿米巴單位實(shí)施管理的會計(jì) 經(jīng)營會計(jì)實(shí)態(tài)經(jīng)營的7大原則 堅(jiān)持以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營 現(xiàn)金水壩式經(jīng)營 對應(yīng)的發(fā)生制原則 經(jīng)營實(shí)態(tài) 肌肉型經(jīng)營的原則 高勞動(dòng)生產(chǎn)力 率 活力 完美經(jīng)營的原則 樂觀構(gòu)想 悲觀的計(jì)劃 高興地執(zhí)行 循環(huán)改善 雙重確認(rèn)的原則 做到有據(jù)可查 提高核算利益的原則 附加價(jià)值創(chuàng)造才是真實(shí)收益 透明經(jīng)營的原則 有限度透明 按照發(fā)生形態(tài)類別分類 按照經(jīng)營目的的類別分類 計(jì)算基準(zhǔn) 計(jì)算體系完全不同 銷售額銷售成本毛利銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用主營業(yè)務(wù)利潤營業(yè)外收入營業(yè)外支出稅前利潤 銷售額變動(dòng)費(fèi)用邊界利潤固定費(fèi)經(jīng)營利潤經(jīng)營活動(dòng)的成果 經(jīng)營會計(jì)的對象范圍 根據(jù)經(jīng)營的目的通過固定 變動(dòng)費(fèi)分解對費(fèi)用進(jìn)行分類 費(fèi)用判別判定原則 經(jīng)營TOP根據(jù)費(fèi)用支出使用的目的判定 戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)斗 經(jīng)營是指 以固定費(fèi) 體制力 為基礎(chǔ) 活用變動(dòng)費(fèi) 獲取收益的平衡 以獲得超過固定費(fèi)的邊界利潤為目的的活動(dòng) 經(jīng)營會計(jì)執(zhí)掌部門及人才 經(jīng)營會計(jì)損益表構(gòu)造 簡化版 舉例 經(jīng)營會計(jì)損益表構(gòu)造 例 某制造型企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)圖 材料采購 材料儲存 沖壓 機(jī)加工 噴漆 裝配 質(zhì)量檢驗(yàn) 設(shè)備維修 產(chǎn)品銷售 產(chǎn)品儲存 工藝技術(shù) 示 經(jīng)營管理部門 示 生產(chǎn)部門 示 服務(wù)部門 契約關(guān)系 服務(wù)關(guān)系 買賣關(guān)系 經(jīng)營管理 設(shè)備零配件 服務(wù)支持 監(jiān)督指導(dǎo) 設(shè)備維護(hù)維修服務(wù) 煤炭廠內(nèi)倉儲物流服務(wù) 其它原材料 采購 示 管理部門 示 業(yè)務(wù)部門 示 服務(wù)部門 契約關(guān)系 服務(wù)關(guān)系 買賣關(guān)系 經(jīng)營管理 生產(chǎn)中心燃運(yùn)部 銷售公司 生產(chǎn)中心設(shè)備部 生產(chǎn)中心生技部 生產(chǎn)中心發(fā)電部1值 5值 生產(chǎn)中心尾水發(fā)電 電網(wǎng) 煤炭 熱 灰 渣 石膏 供電上網(wǎng) 工藝技術(shù)指導(dǎo) 物資部 倉庫 燃管部 例 某火力發(fā)電企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)圖 內(nèi)部交易價(jià)格體系模型 模板 總部機(jī)構(gòu)的直接費(fèi)用分?jǐn)?1 科目的意義2 變動(dòng)費(fèi)與固定費(fèi)的分離3 內(nèi)部交易關(guān)系的確定4 內(nèi)部交易價(jià)格的確定5 總公司 總費(fèi)用的分?jǐn)傇瓌t與標(biāo)準(zhǔn)的確定 企業(yè)經(jīng)營會計(jì)報(bào)表的現(xiàn)場輔導(dǎo) 企業(yè)二級阿米巴報(bào)表 樣表 從經(jīng)營會計(jì)到單位時(shí)間核算 企業(yè)與客戶溝通的橋梁 中介和紐帶銷售部的勞動(dòng)所得是銷售傭金制造部門通過銷售部門感受市場壓力銷售部門面對制造和客戶的雙重壓力 企業(yè)內(nèi)部感受市場壓力 傳統(tǒng)模式下制作部門損益表 阿米巴模式下制作部門損益表 兩種生產(chǎn)方式1訂單生產(chǎn) 客戶 生產(chǎn) 銷售 銷售金額 生產(chǎn)成本 銷售傭金 結(jié)算銷售額 對外出貨 銷售傭金 銷售經(jīng)費(fèi) 結(jié)算收益 解開內(nèi)部交易定價(jià)的困惑 工序A 工序B 工序C 對外出貨 公司內(nèi)部購銷 物資與資金的流動(dòng) 內(nèi)部訂貨 解開內(nèi)部交易定價(jià)的困惑 阿米巴單位時(shí)間核算表 邊界利益 銷售額 變動(dòng)費(fèi)用 銷售額x邊界利益率 邊界利益率 邊界利益 銷售額 變動(dòng)費(fèi)率 變動(dòng)費(fèi) 銷售額 經(jīng)營利益 邊界利益 國定費(fèi) 固定費(fèi)生產(chǎn)率 邊界利益 固定費(fèi) 人工費(fèi)生產(chǎn)率 邊界利益 人工費(fèi) 設(shè)備費(fèi)生產(chǎn)率 邊界利益 設(shè)備費(fèi) 店面積生產(chǎn)力 邊界利益 面積 單位時(shí)間勞動(dòng)生產(chǎn)力 邊界利益 總工時(shí) 單位時(shí)間勞動(dòng)生產(chǎn)力 邊界利益 總工時(shí)11 經(jīng)營利益率 經(jīng)營利益 銷售額 經(jīng)營會計(jì)損益表的分析特征 比率原則 變動(dòng)費(fèi)相對銷售額固定費(fèi)相對邊界利益單項(xiàng)費(fèi)用相對各類別總費(fèi)用生產(chǎn)力 產(chǎn)出 投入管理原則 變動(dòng)費(fèi)按比率管理固定費(fèi)按絕對值管理對于價(jià)格變化后 適當(dāng)時(shí)機(jī)分析必須按量管理做精細(xì)分析可按分析目的設(shè)定選取相應(yīng)對象 累計(jì)值重于當(dāng)期值 計(jì)劃于實(shí)際比重于同期比和環(huán)比 固定費(fèi)以絕對值管理 當(dāng)考慮規(guī)模邊際效益時(shí)銷售額比率管理也很重要 在進(jìn)行金額管理的同時(shí) 要進(jìn)行數(shù)量的管理 經(jīng)營會計(jì)損益表的特征 A 活用于經(jīng)營決策的方法 B 活用于管理的方法 經(jīng)營會計(jì)利潤表的活用方法 經(jīng)營會計(jì)損益表與市場競爭力 企業(yè)競爭力構(gòu)造模型圖 X X X X X X BU1xBU2xBU3 經(jīng)營體制 經(jīng)營要素 商業(yè)體制 顧客定位 顧客定位 顧客定位 產(chǎn)品x服務(wù) 產(chǎn)品x服務(wù) 產(chǎn)品x服務(wù) 制造x營銷 制造x營銷 制造x營銷 經(jīng)營理念 顧客定位競爭力 商品競爭力 業(yè)務(wù)模式競爭力 商業(yè)構(gòu)造競爭力 經(jīng)營體制競爭力 商業(yè)體制競爭力 資金 人才 技術(shù) 品牌 信息 時(shí)間 空間 關(guān)系 企業(yè)文化經(jīng)營哲學(xué)競爭力 經(jīng)營要素競爭力 相對競爭力 絕對競爭力 經(jīng)營會計(jì)損益表的特征 經(jīng)營會計(jì)損益表 上部構(gòu)造 下部構(gòu)造 上部構(gòu)造 上部構(gòu)造 銷售額 邊界利潤率 邊界利益 邊界利益固定費(fèi)經(jīng)營利潤 上部構(gòu)造的特征是 邊界利益銷售額的增減而成比例的變化 他在計(jì)算上與下部構(gòu)造沒有關(guān)系 隨著銷售額的增加 邊界利益可以無限度的增大 其次 下部構(gòu)造的特征是 固定費(fèi)是固定的 以固定費(fèi)的大小為邊界 當(dāng)邊界利益低于該界限時(shí) 就會發(fā)生與邊界利益不足的部分等額的純損失 當(dāng)邊界利益超出該界限時(shí)則會出現(xiàn)與邊界利益超出部分等額的經(jīng)營利潤 盈虧平衡點(diǎn)與收益構(gòu)造 盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算方法 通過固定費(fèi)和邊界利益來計(jì)算 盈虧平衡點(diǎn)銷售額 固定費(fèi)邊界利益率 盈虧平衡點(diǎn)安全度的評價(jià)指示 平衡點(diǎn)安全度 計(jì)劃 實(shí)際 銷售額平衡點(diǎn)銷售額 固定費(fèi)線 變動(dòng)費(fèi)線 總費(fèi)用線 盈虧平衡點(diǎn)與收益構(gòu)造 一 盈虧平衡點(diǎn)圖表的畫法 盈虧平衡點(diǎn)圖的含義與畫法 方法一 通過圖示總費(fèi)用與銷售額之間的對比 而表現(xiàn)盈虧平衡點(diǎn)圖表 y費(fèi)用 X銷售額 0 X銷售額 0 X銷售額 0 總費(fèi)用線 變動(dòng)費(fèi)線 固定費(fèi)線 盈虧平衡點(diǎn) 銷售額線 盈虧平衡點(diǎn)銷售額 0 P 盈虧平衡點(diǎn)與收益構(gòu)造 盈虧衡平點(diǎn)圖的畫法 方法二 通過表現(xiàn)經(jīng)營會計(jì)利潤表的特征 而表現(xiàn)盈虧點(diǎn)圖表 盈虧衡平點(diǎn) Y費(fèi)用 X銷售額 損益平衡銷售額 邊界利益線 固定費(fèi)線 c 盈虧平衡點(diǎn)與收益構(gòu)造 盈虧平衡點(diǎn)圖的三種形態(tài) 變動(dòng)費(fèi) 固定費(fèi)盈虧平衡點(diǎn)圖的三種形態(tài) 盈虧平衡點(diǎn)的形態(tài)如實(shí)地反映著企業(yè)經(jīng)營的體質(zhì) 如人體體態(tài)特征 高矮胖瘦 P 低固定費(fèi) 高變動(dòng)費(fèi)型 c P 中固定費(fèi) 中變動(dòng)費(fèi)型 c P 高固定費(fèi) 低變動(dòng)費(fèi)型 二 變動(dòng)費(fèi) 固定費(fèi)的變化與平衡點(diǎn)的變化 結(jié)論 總費(fèi)用 C 相同時(shí) 固定費(fèi)越少 其盈虧平衡點(diǎn)就越低 收益性越健全 只不過 邊界利益率 1 2 3 盈虧平衡點(diǎn)與收益構(gòu)造 盈虧平衡點(diǎn)圖的三種形態(tài) 盈虧平衡點(diǎn)高度相同時(shí) 收益性健全的條件 下列的圖是將盈虧平衡點(diǎn)的高度統(tǒng)一 且給予固定費(fèi)以變化 從而經(jīng)平衡點(diǎn)鎖定的三個(gè)形態(tài)類別的圖示 他們的銷售額相同 因此其盈虧平衡點(diǎn)安全度也都一樣 看一下圖中畫有斜線的部分 利益區(qū)域 就會明白 固定費(fèi)越小利益區(qū)域就越小 固定費(fèi)越大利益區(qū)域就越大 銷售額 銷售額 銷售額 實(shí)戰(zhàn)演練 本企業(yè)的 盈虧平衡點(diǎn) 的分析 A公司 經(jīng)營會計(jì) 的活用 案例實(shí)戰(zhàn)講解 目錄 第一單元 經(jīng)營會計(jì)損益表的構(gòu)造原理第二單元 經(jīng)營會計(jì)的應(yīng)用原理第三單元 經(jīng)營會計(jì)的分析方法第四單元 年度經(jīng)營計(jì)劃的制定方法第五單元 年度利潤計(jì)劃的制定順序及其實(shí)例第六單元 經(jīng)營會計(jì)精益初級篇 變動(dòng)費(fèi)用的含義和不同業(yè)態(tài)的一般特征 制造業(yè)企業(yè)損益構(gòu)造的特征批發(fā)業(yè)企業(yè)損益構(gòu)造的特征零售業(yè)企業(yè)損益構(gòu)造的特征 100 費(fèi)用 50 30 50 100 費(fèi)用 50 40 費(fèi)用 100 變動(dòng)費(fèi)用的含義和不同業(yè)態(tài)的一般特征 不同業(yè)務(wù)模式的損益構(gòu)造 面相 以盈虧平衡點(diǎn)為標(biāo)準(zhǔn)分類考察 高固定費(fèi) 低變動(dòng)費(fèi)用型 固定費(fèi) 一般的制造業(yè) 一般的批發(fā)業(yè) 一般的零售業(yè) 低固定費(fèi) 高變動(dòng)費(fèi)用型 中固定費(fèi) 中變動(dòng)費(fèi)用型 固定費(fèi) 固定費(fèi) 銷售額 銷售額 銷售額 總費(fèi)用 總費(fèi)用 總費(fèi)用 變動(dòng)費(fèi)用的含義和不同業(yè)態(tài)的一般特征 三大類業(yè)務(wù)模式經(jīng)營會計(jì)損益表的構(gòu)造特征 市場較差競爭力影響因素 狹義含義中的市場較差競爭力的下降 品質(zhì) 品種構(gòu)造 服務(wù) 價(jià)格 交易條件 市場競爭關(guān)系的激化 過度競爭 促銷會戰(zhàn) 降價(jià)競爭 服務(wù)競爭 交易途徑 銷售體系變化 從直銷到二次銷售 從近距離到遠(yuǎn)距離 從單純路線到組合路線 外部因素 市場較差競爭力影響因素 商品價(jià)格無法被市場接受 必須降價(jià)銷售 純銷售額的下降 由于品質(zhì)低下而降價(jià)銷售 品牌不再為人們所認(rèn)同 而必須降價(jià)銷售 增加價(jià)格促銷 從而造成價(jià)格實(shí)質(zhì)性下降 低價(jià)格的商品群良好 使商品的構(gòu)造發(fā)生了變化 銷售成本的上升 不增加附加服務(wù) 甚至是過剩的 就銷售不出去 其他變動(dòng)費(fèi)用的上升 商品價(jià)格沒有上升但服務(wù) 變動(dòng)費(fèi)用 增加 送貨 包裝 售后服務(wù)等服務(wù) 變動(dòng)費(fèi)用 增加 展示會 促銷 試用品的提供等銷售方面的要求增加 促銷費(fèi)用的上升 經(jīng)常出現(xiàn)剩余貨品 成為剩余貨品損失 銷售成本上升 客戶對銷售協(xié)助費(fèi) 回扣費(fèi)的要求有所提高 其他變動(dòng)費(fèi)用的上升 采購成本上升 但不能反映在商品的價(jià)格上 銷售成本上升 如果支付條件不是有利于顧客便無法銷售 支付利息 其它變動(dòng)費(fèi)用的上升 市場上的基本行情是供給開始大于需求 市場較差競爭力的微觀分析 影響市場相對競爭力的內(nèi)部因素 影響市場相對競爭力的內(nèi)部因素很多 諸如 貿(mào)易業(yè) 庫存管理精度的上升與姿勢的提升是銷售成本率下降 樣品管理的優(yōu)勢是樣品費(fèi)率下降 展示會政策及其實(shí)施管理的優(yōu)勢使展會費(fèi)率下降 從根本上從新認(rèn)識銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度的實(shí)施條件及其做法 并終止該制度的實(shí)施 制造業(yè) 品質(zhì)管理的徹底強(qiáng)化使原材料費(fèi)用率下降 材料管理的強(qiáng)化是原材料費(fèi)用率下降 對外包企業(yè)的指導(dǎo)及管理水平的提高使外包費(fèi)率下降 不能錯(cuò)誤的分析邊界利益率的下降 市場相對競爭力的下降 的原因 對于外部因素要通過經(jīng)營戰(zhàn)略來應(yīng)對 對于內(nèi)部因素要通過加強(qiáng)管理來解決 實(shí)戰(zhàn)演練 本企業(yè)的 變動(dòng)費(fèi) 使用分析 固定費(fèi)分類方法的而思考 固定費(fèi)與生產(chǎn)力的研究 固定費(fèi)用的定義及分類 可管理與不可管理 遞減 遞增和不變固定費(fèi) 固定費(fèi) 人工費(fèi) 與人相關(guān)的費(fèi)用的總稱 設(shè)備費(fèi) 與經(jīng)營設(shè)備環(huán)境相關(guān)的基礎(chǔ)費(fèi)用的總稱 利息 與經(jīng)營固定資金行管的資金成本 其它經(jīng)費(fèi) 與人 設(shè)備的活動(dòng)及資金的運(yùn)用相關(guān)的費(fèi)用的總稱 變動(dòng)固定費(fèi) 準(zhǔn)固定費(fèi) 純固定費(fèi) 遞增固定費(fèi) 遞減固定費(fèi) 不變固定費(fèi) 下表是從經(jīng)營的立場出發(fā) 將計(jì)算表中列舉的固定費(fèi)的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行整理和分類 在這里我們所運(yùn)用的分類方法稱為固定費(fèi)的4分類基準(zhǔn) 固定費(fèi)的變化及其分類 固定費(fèi) 遞增性固定費(fèi)遞減性固定費(fèi)不變性固定費(fèi) 變動(dòng)固定費(fèi) 準(zhǔn)固定費(fèi) 純固定費(fèi) 遞增固定費(fèi) 遞減固定費(fèi) 不變固定費(fèi) 固定費(fèi)的合成 計(jì)劃固定費(fèi)與實(shí)際固定費(fèi)的變化 計(jì)劃的固定費(fèi) 總費(fèi)用線 計(jì)劃 實(shí)際的安全度 銷售額 銷售額 安全度 遞減的固定費(fèi) 遞增的固定費(fèi) 費(fèi)用 P2 P0 P1 P2 P0 P1 f1 f2 f3 C0 C0 C C0 費(fèi)用劃分原則及過程管理 A計(jì)劃管理基準(zhǔn)的設(shè)定 A1 明確損益單位部門 并任命部門組織的責(zé)任者 A2 按照科目類別區(qū)分各部門的變動(dòng)費(fèi)和固定費(fèi) A4 將固定費(fèi)項(xiàng)目區(qū)分為變動(dòng)固定費(fèi) 可管理費(fèi) 和純固定費(fèi) 不可管理費(fèi) A3 設(shè)定變動(dòng)費(fèi)項(xiàng)目對于銷售額比例的標(biāo)準(zhǔn)值 A5 設(shè)定可管理費(fèi)各項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)值 絕對額 費(fèi)用劃分原則及過程管理 B計(jì)劃的過程管理 B1 以標(biāo)準(zhǔn)值 變動(dòng)費(fèi) 固定費(fèi) 為基礎(chǔ) 制定月度損益計(jì)劃 并取得上級者的承認(rèn) B3 按照變動(dòng)費(fèi) 固定費(fèi)的項(xiàng)目類別 編制預(yù)測實(shí)績一覽表 明確各項(xiàng)目的差異 B2 進(jìn)行月度決算 銷售額 變動(dòng)費(fèi) 邊界利潤 固定費(fèi) 經(jīng)營利潤 把握變動(dòng)費(fèi) 固定費(fèi)各項(xiàng)目的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績的明細(xì) 費(fèi)用劃分原則及過程管理 C判斷評價(jià) C1 對于變動(dòng)費(fèi)項(xiàng)目類別的實(shí)績 檢查其對銷售額比例的異常值 C2 對與固定費(fèi)項(xiàng)目類別的實(shí)績 檢查其絕對值相對于計(jì)劃值的異常 C4 對于變動(dòng)費(fèi)實(shí)績 固定費(fèi)實(shí)績的異常值意外的差異 通過經(jīng)營利潤 率 的狀況分析來進(jìn)行判斷 C3 研究變動(dòng)費(fèi)實(shí)績 固定費(fèi)實(shí)績產(chǎn)生的異常原因 明確管理對策 D1 各部門責(zé)任者在理解異常值的對策與損益 費(fèi)用計(jì)劃總額的基礎(chǔ)上 明確反省及實(shí)施對策的姿勢 D對策 固定費(fèi)分類的思考 分類基準(zhǔn) 人工費(fèi) 與人相關(guān)的費(fèi)用的總稱 設(shè)備費(fèi) 與經(jīng)營設(shè)備環(huán)境相關(guān)的基礎(chǔ)費(fèi)用的總稱 利息 與經(jīng)營固定資金行管的資金成本 其它經(jīng)費(fèi) 與人 設(shè)備的活動(dòng)及資金的運(yùn)用相關(guān)的費(fèi)用的總稱 固定費(fèi)分類的思考 利息 經(jīng)營力的集中度 固定費(fèi)的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài) 固定費(fèi)的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài) 超勞動(dòng)集中型 以單純勞動(dòng)及知識勞動(dòng)為中心的實(shí)例 固定費(fèi) 100 人工費(fèi) 65 5 其他費(fèi)用 固定費(fèi)的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài) 標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)集中型 以單純勞動(dòng)及知識為中心 設(shè)備其它經(jīng)費(fèi)也較高的實(shí)例 固定費(fèi) 100 人工費(fèi) 50 5 其他費(fèi)用 固定費(fèi)的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài) 非勞動(dòng)集中型 以設(shè)備及銷售體系為中心 勞動(dòng)力只起輔助作用的實(shí)例 固定費(fèi) 100 人工費(fèi) 25 5 其他費(fèi)用 自己企業(yè)的經(jīng)營力集中度與人工費(fèi)集約度的現(xiàn)狀與改善方向 固定費(fèi)與生產(chǎn)力的研究 標(biāo)準(zhǔn)固定費(fèi)計(jì)劃的制度及其應(yīng)用 1 固定費(fèi)計(jì)劃管理進(jìn)行的順序 A 固定費(fèi)計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 B 固定費(fèi)的過程管理 C 預(yù)測實(shí)質(zhì)的評價(jià) D 擔(dān)當(dāng)責(zé)任者的反省及對策 2 固定費(fèi)計(jì)劃管理運(yùn)用的要點(diǎn)固定費(fèi)費(fèi)用計(jì)劃管理是第二位的制度 損益計(jì)劃的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)是第一位的 固定費(fèi)計(jì)劃管理的標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定 應(yīng)以損益方針為中心 也就是說 按照成本管理的思路來進(jìn)行固定費(fèi)管理是不對的 可管理固定費(fèi)的管理相對損益的比率與變動(dòng)費(fèi)用的相對損益管理一樣重要 可管理費(fèi)用月度決算的預(yù)測實(shí)績管理是第二位的 對累計(jì)業(yè)績的比較更為重要 固定費(fèi)與生產(chǎn)力的研究 變動(dòng)費(fèi)管理及應(yīng)用 如果是由部門責(zé)任者之外的第三者進(jìn)行的話 本部門的營銷活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)都將受到很大的阻礙 本來計(jì)劃管理的目的是提高部門的生產(chǎn)力的 但是 這樣的方法反而會降低該部門的生產(chǎn)力 A 變動(dòng)費(fèi)的計(jì)劃 標(biāo)準(zhǔn)值 是以銷售額 產(chǎn)量 的一定比例進(jìn)行計(jì)劃管理 B 變動(dòng)費(fèi)的計(jì)劃 標(biāo)準(zhǔn)值 必須按照商品類別 材料部件類別等的銷售額的一定比例來進(jìn)行管理 C 變動(dòng)費(fèi)的計(jì)劃管理必須由企業(yè)或各部門的責(zé)任者自己來進(jìn)行 經(jīng)營政策與生產(chǎn)力的研究 生產(chǎn)力的定義 生產(chǎn)力 效率X效果X效能 產(chǎn)出投入 成果犧牲 費(fèi)用的收益生產(chǎn)力 收益 銷售額 邊界利益 經(jīng)營利益 單位投入的費(fèi)用 投資的收益生產(chǎn)力 收益 銷售額 邊界利益 經(jīng)營利益 單位投入的資金 經(jīng)營會計(jì)對生產(chǎn)力的思考 企業(yè)生產(chǎn)力的思考圖 現(xiàn)象 方法 銷售額 手段 對策 變動(dòng)費(fèi) 邊界利益產(chǎn)出 成果 經(jīng)營利潤 固定費(fèi)人 物 資金 生產(chǎn)力 一 經(jīng)營會計(jì)對固定費(fèi)生產(chǎn)力的思考 生產(chǎn)力的定義 企業(yè)的固定費(fèi)總額是反映經(jīng)營體制的生產(chǎn)力的規(guī)模 而表示經(jīng)營體制的生產(chǎn)力的指標(biāo)是固定費(fèi)的生產(chǎn)率 固定費(fèi)的生產(chǎn)力 邊界利益固定費(fèi) X 100 經(jīng)營會計(jì)對固定費(fèi)生產(chǎn)力的思考 固定費(fèi)的生產(chǎn)力的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo) 固定費(fèi)的生產(chǎn)性的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與企業(yè)的業(yè)種 業(yè)態(tài)及規(guī)模沒有關(guān)系 下面是常用的評價(jià)指標(biāo) 盈虧平衡點(diǎn)的安全度 固定費(fèi)生產(chǎn)力 經(jīng)營會計(jì)對固定費(fèi)生產(chǎn)力的思考 經(jīng)營要素勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)的思考 固定費(fèi)的生產(chǎn)性的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與企業(yè)的業(yè)種 業(yè)態(tài)及規(guī)模沒有關(guān)系 下面是常用的評價(jià)指標(biāo) 人月勞動(dòng)生產(chǎn)力 年度邊界利益人員數(shù)X12月 人工費(fèi)的生產(chǎn)力 邊界利益人工費(fèi) 設(shè)備費(fèi)生產(chǎn)力 固定非利息生產(chǎn)力 年度邊界利益固定費(fèi)利息 年度邊界利益設(shè)備費(fèi) 業(yè)態(tài)類別的勞動(dòng)生產(chǎn)性指標(biāo) 固定費(fèi)的生產(chǎn)性的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與企業(yè)的業(yè)種 業(yè)態(tài)及規(guī)模沒有關(guān)系 下面是常用的評價(jià)指標(biāo) 注 其中假定一般標(biāo)準(zhǔn)為人工費(fèi)集中度50 員工工資與人月勞動(dòng)生產(chǎn)性的關(guān)系 如何理解員工工資報(bào)酬 人 月工資費(fèi)用生產(chǎn)性 人 月設(shè)備生產(chǎn)性 人 月其他費(fèi)生產(chǎn)性 人 月資金利息生產(chǎn)性 人 月創(chuàng)造經(jīng)營利潤 提高勞動(dòng)生產(chǎn)性的對策 人工費(fèi)在固定費(fèi)用中所占的比例最大 并且每年均在穩(wěn)定上升 所以重視勞動(dòng)生產(chǎn)性 提高勞動(dòng)生產(chǎn)性已經(jīng)成為經(jīng)營者的使命 希望大家參照夏夜的計(jì)算公式來思考如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)性的問題 這些算式僅為單純的實(shí)例 請參照各自的企業(yè)的實(shí)例 對這些算式進(jìn)行展開 研究提高勞動(dòng)生產(chǎn)性的重點(diǎn)對策 人工費(fèi)的生產(chǎn)力 邊界利益參加人員 提高勞動(dòng)生產(chǎn)性的對策 邊界利益率 邊界利益率 邊界利益率 邊界利益率 X X X X X X X X X X X X 毛利率 其它變動(dòng)費(fèi)率 毛利率 其它變動(dòng)費(fèi)率 對設(shè)備生產(chǎn)性的思考 設(shè)備費(fèi)的總額體現(xiàn)了企業(yè)的設(shè)備力設(shè)備費(fèi)的邊界利潤的生產(chǎn)性 邊界利益設(shè)備費(fèi) 對經(jīng)費(fèi)的生產(chǎn)性及其指標(biāo)的思考 經(jīng)營的總額體現(xiàn)了企業(yè)的活動(dòng)力 經(jīng)營 總額 的生產(chǎn)性 邊界利益經(jīng)營的總額 對利息的生產(chǎn)性及其指標(biāo)的思考 利息的總額體現(xiàn)了企業(yè)的資金力 利息的生產(chǎn)性 邊界利益利息的總額 實(shí)戰(zhàn)演練 本企業(yè) 各單位的生產(chǎn)力指標(biāo)體系 目錄 第一單元 經(jīng)營會計(jì)損益表的構(gòu)造原理第二單元 經(jīng)營會計(jì)的應(yīng)用原理第三單元 經(jīng)營會計(jì)的分析方法第四單元 年度經(jīng)營計(jì)劃的制定方法第五單元 年度利潤計(jì)劃的制定順序及其實(shí)例第六單元 經(jīng)營會計(jì)精益初級篇 損益的預(yù)測實(shí)績分析與經(jīng)營管理 損益的預(yù)測實(shí)績分析的含義及其重要性年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃的目的就是經(jīng)營者和管理者 通過具體的數(shù)值體現(xiàn)企業(yè)或部門的年度方針 將企業(yè)或部門成員對1年的經(jīng)營方針和政策的意見統(tǒng)一起來 作為提高組織力的手段 將年度經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)踐分配給事業(yè)部或部門 作為委讓權(quán)限給部門成員的基礎(chǔ) 損益的預(yù)測實(shí)績分析與經(jīng)營管理 年度計(jì)劃運(yùn)營方式的中心內(nèi)容就是月度預(yù)測實(shí)績分析 下面概括說明這種分析的方法 年度經(jīng)營計(jì)劃通常根據(jù)部門的不同來區(qū)分 并且按不同的月度日程化 也就是說 在計(jì)劃階段 各部門的月度損益計(jì)劃 利潤計(jì)劃 被預(yù)定 整個(gè)企業(yè)或部門的責(zé)任者被責(zé)成必須實(shí)現(xiàn)這個(gè)月度損益計(jì)劃 日程 因此 月度損益計(jì)劃必須是可以實(shí)現(xiàn)的準(zhǔn)計(jì)劃 月度損益計(jì)劃必須明確其責(zé)任者的責(zé)任基準(zhǔn) 因此 月度損益計(jì)劃必須從年度損益計(jì)劃出發(fā) 仔細(xì)考慮各種變動(dòng)因素 如季節(jié)的變動(dòng) 節(jié)日等有關(guān)的變動(dòng)因素之后再制定 損益的預(yù)測實(shí)績分析與經(jīng)營管理 預(yù)測實(shí)績分析法 所謂的損益預(yù)測實(shí)績分析 是指通過比較分析年度各月份的損益 利潤 計(jì)劃與有月度結(jié)算得出的個(gè)月度的損益實(shí)績的差距 通過計(jì)數(shù)分析 整理出經(jīng)營課題和管理課題的手法 也可以說 損益預(yù)測實(shí)績分析起到了連接年度利潤計(jì)劃與月度結(jié)算的連接環(huán)的作用 損益預(yù)測實(shí)績分析的目的和機(jī)能 損益預(yù)測實(shí)績分析有兩個(gè)層面的內(nèi)容 一是如何確切地實(shí)施整個(gè)公司年度損益 利潤 計(jì)劃的月度類別的計(jì)劃 它將整個(gè)企業(yè)的月度計(jì)劃與各月度的實(shí)際業(yè)績進(jìn)行比較 討論其差異 分析其原因 明明確對策 二是如何確切地實(shí)施各個(gè)部門 事業(yè)部 營業(yè)所或各項(xiàng)目 的年度計(jì)劃的月度類別的計(jì)劃 它將各部門的月度類別的計(jì)劃與各月度的實(shí)際業(yè)績進(jìn)行比較 把握差異 分析原因 并明確對策 微觀的目的和機(jī)能宏觀的目的和機(jī)能 損益預(yù)測實(shí)績分析的機(jī)能分類 預(yù)測實(shí)績分析 預(yù)測實(shí)績差異分析 預(yù)測實(shí)績原因分析 純利潤差異分析 損益項(xiàng)目類別差異分析 生產(chǎn)性差異分析 平衡點(diǎn)差異分析 純利潤差異原因分析 損益項(xiàng)目類別差異原因分析 生產(chǎn)性差異原因分析 平衡點(diǎn)差異原因分析 經(jīng)營利潤銷售差異 經(jīng)營利潤邊界利潤差異 經(jīng)營利潤計(jì)劃差異 銷售額差異 邊界利潤率差異 固定費(fèi)差異 勞動(dòng)生產(chǎn)性差異 設(shè)備面積生產(chǎn)性差異 其它經(jīng)費(fèi)生產(chǎn)性差異 盈虧平衡點(diǎn)差異 經(jīng)營安全度差異 對左邊的經(jīng)營管理執(zhí)行后的原因分析 項(xiàng)目 原因 構(gòu)造 預(yù)測實(shí)績分析的對象 數(shù)值預(yù)測實(shí)績分析費(fèi)用預(yù)測實(shí)績分析損益預(yù)測實(shí)績分析 預(yù)算管理制度 和以損益計(jì)劃為基礎(chǔ)的 利潤管理制度 是不同的 本課程中預(yù)測實(shí)績分析的對象是 利潤管理制度 也就是說 我們將分析的對象限于 利潤管理制度 完善的企業(yè) 利潤計(jì)劃 損益計(jì)劃 的項(xiàng)目對象 損益計(jì)劃的預(yù)測實(shí)績分析 有些利潤計(jì)劃是把企業(yè)看做是一個(gè)整體來制定的 也有的是把企業(yè)分成直接部門和間接部門 然后通過二者的綜合制定整個(gè)企業(yè)的利潤計(jì)劃 再進(jìn)一步的做法就是引進(jìn)獨(dú)立核算制度 將企業(yè)分成直接部門和間接部門 并且直接部門也根據(jù)營銷的種類 市場的種類 或部門的范圍 劃分為數(shù)個(gè)計(jì)算單位和責(zé)任單位 每個(gè)單位制定自己的利潤計(jì)劃 另一方面間接部門也分成總公司部門和總部部門 再根據(jù)需要細(xì)分為多個(gè)計(jì)算單位 然后各個(gè)單位部門制定自己的利潤計(jì)劃 實(shí)際上間接部門沒有損益 也就是說沒有銷售額 變成了只有費(fèi)用計(jì)劃 將上述的直接部門根據(jù)年度經(jīng)營基本方針進(jìn)行綜合 制定整個(gè)公司的利潤計(jì)劃 分部門的圖表 損益預(yù)測實(shí)績分析與經(jīng)營管理 經(jīng)營管理與損益預(yù)測實(shí)績分析的定位經(jīng)營的目的是作為社會實(shí)體 擁有人格的活動(dòng)單位 的企業(yè)能夠持續(xù)不斷的成長發(fā)展 對社會做出更大的貢獻(xiàn) 這也是經(jīng)營本來的使命 只是以年度為時(shí)段來研究 以成長發(fā)展為目的的再投資資本的價(jià)值時(shí) 經(jīng)營目的才以追求利潤這種具體形式表現(xiàn)出來而已從短期利益來看 追求利潤是企業(yè)的目的 但從長遠(yuǎn)來看 短期的利潤追求蛻變?yōu)槭侄涡缘哪康?通過這種蛻變來成長發(fā)展 量和質(zhì)的提升 并對社會做出貢獻(xiàn)這才是企業(yè)真正的目的所在 經(jīng)營及政策分類表 經(jīng)營政策與經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)系 損益預(yù)測實(shí)績分析與經(jīng)營管理 一方面 損益預(yù)測實(shí)績分析是以 執(zhí)行 戰(zhàn)斗 的成果及月度決算作為對象的 另一方面 損益預(yù)測實(shí)際分析是以 實(shí)行 戰(zhàn)斗 的計(jì)劃表 即月度損益計(jì)劃作為對象的 損益預(yù)測實(shí)績分析就是比較月度 執(zhí)行 戰(zhàn)斗 的計(jì)劃與成果 把握現(xiàn)狀的問題點(diǎn) 整理課題 明確為了實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營計(jì)劃 下個(gè)月以后應(yīng)該的對策以及應(yīng)該管理的重點(diǎn) 從這個(gè)意義上講 損益預(yù)測實(shí)績分析是以月度的 執(zhí)行 戰(zhàn)斗 的預(yù)測實(shí)績?yōu)閷ο?為了確保實(shí)現(xiàn)作為本年度目標(biāo)的年度計(jì)劃而運(yùn)作的管理手段 預(yù)測實(shí)績差異的方法及案例 經(jīng)營利潤差異分析事例 某公司做完8月份的月度決算 編制出了計(jì)劃實(shí)績比較報(bào)告書 請對該報(bào)告書進(jìn)行分析 并對問題點(diǎn)進(jìn)行整理 計(jì)劃與實(shí)績比較報(bào)告書 一般性分析的不足 下降5 的銷售額 即 28400萬元 使得計(jì)劃的經(jīng)營利潤下降了多少呢 邊界利潤率由計(jì)劃的24 上升到實(shí)際的26 上升了2 這一事實(shí)將會對計(jì)劃的經(jīng)營利潤產(chǎn)生什么樣的影響呢 計(jì)劃中的固定費(fèi)為4544萬元 而實(shí)際的固定費(fèi)則下降到4316 8萬元 這對計(jì)劃的經(jīng)營利潤又有怎么樣的影響呢 對于該企業(yè)而言 如果認(rèn)為計(jì)劃是確切的話 那么應(yīng)該吧對策重點(diǎn)放在哪里呢 又如何明確對策及其優(yōu)先順序呢 經(jīng)營利潤差異分析實(shí)例整理 邊際利潤差異分析固定費(fèi)用差異分析 結(jié)論 結(jié)論報(bào)告 銷售額的達(dá)成度為95 相對于經(jīng)營利潤而言帶來340 8萬元的損失 邊界利潤率上升2 的結(jié)果 相對經(jīng)營利潤而言 帶來539 6萬元的正面效果 銷售額達(dá)成度95 與邊界利潤上升2 的相乘效果是邊界利潤增加了198 8萬元 固定費(fèi)的差異對經(jīng)營利潤產(chǎn)生正面影響 其影響金額為227 2萬元 最后的結(jié)果是 實(shí)際經(jīng)營利潤比計(jì)劃的阿2272萬元增加了426萬元 為2698萬元 測定各個(gè)項(xiàng)目對經(jīng)營利潤的貢獻(xiàn)度可以得出下表 案例實(shí)戰(zhàn) A公司損益預(yù)測實(shí)績分析 A股份有限公司損益預(yù)測實(shí)績表2001年1月1日 2001年12月31日單位 萬元 損益預(yù)測實(shí)績分析體系 2 1預(yù)測實(shí)績差異分析 1預(yù)測實(shí)際分析 2 2預(yù)測實(shí)績原因分析 分析的項(xiàng)目及其內(nèi)容 A 股 經(jīng)營利益差異分析 單位 萬元 邊際利益率計(jì)劃38 0 邊際利益率實(shí)際31 5 計(jì)劃12456 實(shí)際15445 銷售額 銷售額差異 邊界利益率差異 銷售額差異 實(shí)際銷售額 計(jì)劃銷售額 x實(shí)際邊界利益率 15445 12456 x31 5 2989x31 5 941 54 萬元 正面影響 邊界利益率差異 實(shí)際邊界利益率 計(jì)劃邊界利益率 x計(jì)劃銷售額 31 5 38 x12456 0 065x12456 809 64 萬元 負(fù)面影響 固定費(fèi)差異 實(shí)際固定費(fèi) 計(jì)劃固定費(fèi) 4490 3739 751 萬元 負(fù)面影響 計(jì)劃經(jīng)營利益為997萬元 但實(shí)際經(jīng)營利益僅378萬元 其差額為 619萬元 究其原因 正如上面所示 盡管銷售額差異使經(jīng)營利益增加了941 54萬元 但邊界利益率的下降 38 31 5 致使經(jīng)營利益下降了809 64萬元 其結(jié)果是 邊界利益的絕對數(shù)額的上升僅停留在132萬元的水平 4868萬元 7736萬元 132萬元 是非常令人遺憾的 邊界利益增加的部分 132萬元 卻被固定費(fèi)的增加 751萬元 所抵消 其結(jié)果是 經(jīng)營利益下降了619萬元 132萬元 751萬元 619萬元 應(yīng)該對銷售額增加的實(shí)現(xiàn)給予很高的評價(jià) 同時(shí)對于如何保持這個(gè)良好的結(jié)果制定明確的對策 另一方面 要徹底追究邊界利益率下降 6 5 的根本原因 并制定明確的對策 另外 對于超出計(jì)劃的固定費(fèi) 我們通過后面的生產(chǎn)力分析之后 在對其可否作出判斷 A 股 2001年度邊界利益率分析 參照前面資料整理而成 實(shí)際銷售額為15445萬元 其中1 位154萬元 2 將是309萬元 通過對變動(dòng)費(fèi)的各項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目的分析 我們可以按照以下的順序制定和實(shí)施重點(diǎn)的對策 促銷費(fèi) 3 2 494萬元 15445萬元x 3 2 銷售手續(xù)費(fèi) 1 1 170萬元 15445萬元x 1 1 展示會費(fèi) 1 1 170萬元 15445萬元x 1 1 商品成本 1 0 154萬元 15445萬元x 1 0 計(jì) 6 4 988萬元對于這樣的事例來說 邊界利益率差異分析時(shí)對變動(dòng)費(fèi)的各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行差異分析 商品成本雖然是第四位的重點(diǎn)對策問題 好像不是太大的問題 但實(shí)際上 商品成本分析是非常重要的一個(gè)課題 生產(chǎn)力差異分析 固定費(fèi)生產(chǎn)實(shí)際比計(jì)劃下降了19各百分點(diǎn) 評價(jià)也由 中 下降為 可 固定費(fèi)增加的751萬元中 有444萬元 約59 1 是由人工費(fèi)的增加帶來的 而勞動(dòng)生產(chǎn)力下降了42個(gè)百分點(diǎn) 評價(jià)也由 中 下降為 可 人 月勞動(dòng)生產(chǎn)力也下降了472元 由此可斷言固定費(fèi)生產(chǎn)力的下降主要是有勞動(dòng)生產(chǎn)力的下降造成的 因此 有必要對人工費(fèi) 特別是新增部分 的管理和活用進(jìn)行加強(qiáng) 采取對策 A 股 盈虧平衡點(diǎn)與安全度分析 單位 萬元 A 股 盈虧平衡點(diǎn)差異分析圖計(jì)劃 實(shí)績 15000 10000 5000 0 5000 10000 15000 9839 銷售額 固定費(fèi)44903739 總費(fèi)用15067 銷售額線 費(fèi)用 總費(fèi)用11475 14254 15445 計(jì)劃 12456 現(xiàn)場演練 自己企業(yè)的 組織業(yè)績發(fā)表會 案例體悟 A公司 經(jīng)營會計(jì)報(bào)表 的活用案例講解 目錄 第一單元 經(jīng)營會計(jì)損益表的構(gòu)造原理第二單元 經(jīng)營會計(jì)的應(yīng)用原理第三單元 經(jīng)營會計(jì)的分析方法第四單元 年度經(jīng)營計(jì)劃的制定方法第五單元 年度利潤計(jì)劃的制定順序及其實(shí)例第六單元 經(jīng)營會計(jì)精益初級篇 經(jīng)營計(jì)劃 經(jīng)營計(jì)劃的種類與利潤計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃及其制定方法 一般實(shí)踐論 年度經(jīng)營計(jì)劃的制定方法及其具體對策年度利潤計(jì)劃的制定順序及其實(shí)例 經(jīng)營計(jì)劃 經(jīng)營計(jì)劃與利潤計(jì)劃不同經(jīng)營計(jì)劃包含與運(yùn)用企業(yè)的所有項(xiàng)目有關(guān)的計(jì)劃 如商品力計(jì)劃 銷售體系計(jì)劃 市場性計(jì)劃以及財(cái)務(wù) 人事 人才 計(jì)劃等 將經(jīng)營計(jì)劃轉(zhuǎn)換成企業(yè)的收益性 財(cái)務(wù)性 利潤與資金的應(yīng)有狀態(tài) 計(jì)劃 便成為利潤計(jì)劃 即將經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行收益性和財(cái)務(wù)性匯總的計(jì)劃稱為利潤計(jì)劃 另外 也可以將利潤計(jì)劃看成經(jīng)營計(jì)劃的一部分 經(jīng)營計(jì)劃的種類 按時(shí)間分類 長期經(jīng)營計(jì)劃 經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃 短期經(jīng)營計(jì)劃 經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃從大的角度來看 企業(yè)的經(jīng)營有兩個(gè)水準(zhǔn)的機(jī)能 職責(zé) a 經(jīng)營戰(zhàn)略 長期性 基本性 構(gòu)造性 成長性 外部性b 經(jīng)營戰(zhàn)術(shù) 短期性 具體性 實(shí)踐性 利潤性 內(nèi)部性 經(jīng)營計(jì)劃的種類 按計(jì)劃的對象分類 經(jīng)營計(jì)劃 年度經(jīng)營計(jì)劃等綜合性計(jì)劃 個(gè)別經(jīng)營計(jì)劃 項(xiàng)目計(jì)劃及個(gè)別投資計(jì)劃 經(jīng)營計(jì)劃的種類 按經(jīng)營活動(dòng)的要素分類 設(shè)備計(jì)劃 主要指投資 利潤計(jì)劃 人事 人才 計(jì)劃 以組織的展開方式為基礎(chǔ) 財(cái)務(wù) 資金 計(jì)劃 以資本 借貸 企業(yè)間信用的方式為基礎(chǔ) 設(shè)備計(jì)劃 與個(gè)別投資 利潤計(jì)劃 項(xiàng)目計(jì)劃 相結(jié)合而制定的狀況也很重要 人事計(jì)劃 是與推進(jìn)所有計(jì)劃為目的的組織制度計(jì)劃結(jié)合后而制定的 長期經(jīng)營計(jì)劃 經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃 中的人事 人才 計(jì)劃被稱為長期人事 人才 計(jì)劃 短期經(jīng)營計(jì)劃 經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 中的人事 人才 計(jì)劃被稱為短期人事 人才 計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 是以明確所有經(jīng)營計(jì)劃中的資金籌集和運(yùn)用為目的的計(jì)劃 長期經(jīng)營計(jì)劃 經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃 中的財(cái)務(wù)計(jì)劃被稱為長期財(cái)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃 短期經(jīng)營計(jì)劃 經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 中的財(cái)務(wù)計(jì)劃被稱為短期財(cái)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 經(jīng)營計(jì)劃的種類 按設(shè)定的基準(zhǔn)分類 挑戰(zhàn)利潤計(jì)劃 最大限度的人事市場及商品力 充分條件 的可能性 標(biāo)準(zhǔn)利潤計(jì)劃 以標(biāo)準(zhǔn)市場擴(kuò)大及競合關(guān)系為前提 進(jìn)行適度的經(jīng)營 基準(zhǔn)利潤計(jì)劃 把以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會使命 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展為目的的基本路線作為基準(zhǔn) 基本條件 基準(zhǔn)利潤計(jì)劃是將企業(yè)經(jīng)營下去所需要的最低限度的利潤計(jì)劃 挑戰(zhàn)利潤計(jì)劃是以最大限度的發(fā)揮企業(yè)所擁有的能力為目的的利潤計(jì)劃 經(jīng)營計(jì)劃的種類 按計(jì)算的內(nèi)容分類 損益表計(jì)劃 P L 資金負(fù)債表計(jì)劃 B S 現(xiàn)金流量表計(jì)劃 C F 損益表計(jì)劃在年度計(jì)劃 短期計(jì)劃 中成為年度損益表計(jì)劃 在長期計(jì)劃中成為長期損益表計(jì)劃 具體來說意味著短期和長期的損益表計(jì)劃的制定 資產(chǎn)負(fù)債表計(jì)劃分析和把握年度初的資產(chǎn)負(fù)債 資本資產(chǎn)狀況 和年度末的資產(chǎn)負(fù)債 資本資產(chǎn)狀況 并通過實(shí)施年度經(jīng)營計(jì)劃之后 是如何轉(zhuǎn)變?yōu)槠谀┵Y產(chǎn)負(fù)債表的 具體來說意味著短期或長期資產(chǎn)負(fù)債表計(jì)劃的制定 現(xiàn)金流表計(jì)劃在與上述兩種計(jì)劃保持關(guān)聯(lián)的同時(shí) 對具體的所需要的資金的籌集 存儲進(jìn)行計(jì)劃 短期經(jīng)營精華中的資金計(jì)劃被稱為現(xiàn)金流量表計(jì)劃 具體通過年度現(xiàn)金流量表來表示 長期經(jīng)營計(jì)劃和短期經(jīng)營計(jì)劃 已超過一年期限來思考企業(yè)的運(yùn)營而制定的計(jì)劃為長期經(jīng)營計(jì)劃 限定在一年期限內(nèi)而制定的計(jì)劃為短期經(jīng)營計(jì)劃 長期經(jīng)營計(jì)劃 經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃短期經(jīng)營計(jì)劃 經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 長期經(jīng)營計(jì)劃和短期經(jīng)營計(jì)劃 長期經(jīng)營計(jì)劃的特征是長期性 整體性 基本性 機(jī)構(gòu)性 成長性計(jì)劃 其本質(zhì)是對應(yīng)于企業(yè)外部環(huán)境的變化的政策計(jì)劃 長期經(jīng)營計(jì)劃與經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃在范圍 內(nèi)容特征方面是保持一致的 也就是說 長期經(jīng)營計(jì)劃是經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃 短期經(jīng)營計(jì)劃是以1年內(nèi)的短期間為對象 與長期經(jīng)營計(jì)劃重視整體經(jīng)營相對 這種計(jì)劃重視經(jīng)營的各部分 部門 是具體的和實(shí)踐性的 短期經(jīng)營計(jì)劃則重點(diǎn)考慮確保企業(yè)成長和發(fā)展的自我資金 利息 的獲得 是以利潤為重點(diǎn)的計(jì)劃 而且 其本質(zhì)是重點(diǎn)考慮在未來1年的期間內(nèi)如何適當(dāng)?shù)亟M合并活用企業(yè)的內(nèi)部資源 人 物 資金 所以相對于長期經(jīng)營計(jì)劃的外部性而言 其經(jīng)營計(jì)劃的特征是內(nèi)部性的 即短期經(jīng)營計(jì)劃具有短期性 部分性 具體性 實(shí)踐性 利潤性 內(nèi)部性的計(jì)劃特征 經(jīng)營計(jì)劃于個(gè)別經(jīng)營計(jì)劃 現(xiàn)在正在企劃 調(diào)查的工作 今年只計(jì)劃了費(fèi)用的支出 企劃部門 現(xiàn)在已完成企劃進(jìn)行投資 營銷活動(dòng) 生產(chǎn) 銷售 正在準(zhǔn)備 今年度已預(yù)測會出現(xiàn)大幅度赤子的計(jì)劃 企劃生產(chǎn)部門 企劃營業(yè)部門 投資已完成 正處于營銷活動(dòng)中 現(xiàn)仍未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)劃 育成生產(chǎn)部門 育成營業(yè)部門 經(jīng)營計(jì)劃是指通常的年度經(jīng)營計(jì)劃 與此相對將不適合列入通常的年度經(jīng)營計(jì)劃 而只能個(gè)別的進(jìn)行實(shí)施的計(jì)劃稱之為項(xiàng)目計(jì)劃 經(jīng)營計(jì)劃于個(gè)別經(jīng)營計(jì)劃 按期間分類與按對象分類的經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)系 年度經(jīng)營計(jì)劃的目的 經(jīng)營者 管理者能用具體的數(shù)值表示本公司或本部門一年的經(jīng)營方針并加以認(rèn)識 年度經(jīng)營計(jì)劃是經(jīng)營方針的計(jì)數(shù)具體化 經(jīng)營者 管理者就一年內(nèi)的方針政策與本公司或本部門的成員達(dá)成意見的統(tǒng)一 從而提高組織力 年度經(jīng)營計(jì)劃是全員意見統(tǒng)一的基礎(chǔ) 作為明確月度實(shí)際業(yè)績與月度計(jì)劃的差異 從而具體的制定各月度的經(jīng)營和管理對策的基準(zhǔn) 年度經(jīng)營計(jì)劃是月度方針政策的基準(zhǔn) 經(jīng)營者 管理者立足于年度經(jīng)營計(jì)劃 按照部門或組織分類 將權(quán)力委讓給部下或成員 年度經(jīng)營計(jì)劃是經(jīng)營權(quán)委讓的基準(zhǔn) 經(jīng)營者 管理者按照年度經(jīng)營計(jì)劃 對企業(yè)整體 部分 團(tuán)隊(duì) 個(gè)人進(jìn)行評價(jià) 年度經(jīng)營計(jì)劃是對員工進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的基準(zhǔn) 年度經(jīng)營計(jì)劃的對象范圍 計(jì)劃的制定者 企業(yè)整體的年度計(jì)劃制定者當(dāng)然是TOP 雖然是在企劃部 總經(jīng)理室 或經(jīng)營管理部進(jìn)行計(jì)劃制定的具體作業(yè) 但仍是在TOP的責(zé)任范圍內(nèi)實(shí)施的 所以TOP作為制定者是毫無疑問的 總部 事業(yè)部 年度經(jīng)營計(jì)劃的制定者是總部部長 事業(yè)部部長 而各自不同的實(shí)踐部門 如制造企業(yè)的工廠 工程部門等 批發(fā)業(yè)企業(yè)的營業(yè)所 營銷分點(diǎn)等 零售業(yè)企業(yè)的店鋪 層面等的年度經(jīng)營計(jì)劃 是由這些部門的部長作為責(zé)任者而制定的 如上所述 各部門責(zé)任者制定本部門的計(jì)劃是制定經(jīng)營計(jì)劃的基本原則 如果其他人 如總部部長負(fù)責(zé)制定營銷部的計(jì)劃 有生產(chǎn)本部部長負(fù)責(zé)制定工廠計(jì)劃 并將計(jì)劃強(qiáng)行推給下層負(fù)責(zé)人來執(zhí)行的話 該計(jì)劃將成為 沒有靈魂的死計(jì)劃 也就是說 該計(jì)劃是絕對不會成功的 年度經(jīng)營計(jì)劃 利潤計(jì)劃年度商品 產(chǎn)品 開發(fā) 管理 計(jì)劃年度市場 渠道 客戶開發(fā) 管理 計(jì)劃年度銷售體系開發(fā) 管理 計(jì)劃年度技術(shù)開發(fā) 管理 計(jì)劃年度財(cái)務(wù)計(jì)劃年度人事計(jì)劃年度管理體系開發(fā)計(jì)劃 年度利潤計(jì)劃 年度損益計(jì)劃 P L 年度生產(chǎn)性計(jì)劃 效率計(jì)劃 年度財(cái)務(wù)計(jì)劃 B S 年度資金收支計(jì)劃 C F 廣義的利潤計(jì)劃含上述四個(gè)計(jì)劃 但狹義的利潤計(jì)劃僅指年度損益計(jì)劃與年度生產(chǎn)性計(jì)劃 利潤計(jì)劃三種方法 挑戰(zhàn)利潤計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)利潤計(jì)劃基準(zhǔn)利潤計(jì)劃 對年度利潤計(jì)劃的思考 年度利潤計(jì)劃是 利潤 計(jì)劃 即不是銷售計(jì)劃也不是費(fèi)用計(jì)劃 企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃的目的在于追求利潤 所以要計(jì)劃如何創(chuàng)造出這份利潤 式 X 銷售額 費(fèi)用 利潤式 利潤 費(fèi)用 銷售額式 利潤 銷售額 費(fèi)用利潤 費(fèi)用 銷售額 注意 利潤體現(xiàn)企業(yè)的主張 銷售額體現(xiàn)營銷實(shí)現(xiàn)的狀況及實(shí)現(xiàn)的可能性 然后將費(fèi)用控制在與之相適應(yīng)的程度 進(jìn)而徹底有效的活用費(fèi)用 因此可以說 這是比較正確的思維方式 現(xiàn)實(shí)的利潤計(jì)劃 其正確的制定方式必須立足于上述方程式 所體現(xiàn)的思考凡是來進(jìn)行 年度利潤計(jì)劃實(shí)例 A 年度計(jì)劃的基本方針及其問題的設(shè)定假設(shè)下個(gè)年度我公司的基準(zhǔn)利潤為2400萬元 固定費(fèi)維持在36000萬元 邊界利益率定于20 請制定出年度的基準(zhǔn)利潤計(jì)劃 解脫以經(jīng)營會計(jì)的損益表形式 列出所給予的數(shù)值 解答便會自動(dòng)得出 36000 38400 192000 153600 年度利潤計(jì)劃實(shí)例 B 將下個(gè)年度我公司的基準(zhǔn)利潤設(shè)定為銷售額的5 假設(shè)固定費(fèi)為48400萬元 市場較差競爭力 邊界利潤率 為20 請制定下年度的利潤計(jì)劃 16133 64533 322666 258133 年度利潤計(jì)劃實(shí)例 C 下年度我公司的基準(zhǔn)利潤為20000萬元 固定費(fèi)維持在銷售額的20 程度 市場較差競爭力 限利潤利率 確保25 請根據(jù)以上的基本方針制定下年度的利潤計(jì)劃 80000 100000 400000 300000 年度利潤計(jì)劃實(shí)例 D 固定費(fèi)為6000萬元 固定費(fèi)的生產(chǎn)性為130 市場較差競爭力 限利潤利率 超過上年度2個(gè)百分點(diǎn) 達(dá)到22 請根據(jù)以上的基本方針制定下年度的利潤計(jì)劃 1800 7800 35454 27654 年度利潤計(jì)劃實(shí)例 E 假設(shè)下年度我公司的基準(zhǔn)利潤是5000萬元固定費(fèi)則針對今年的實(shí)際業(yè)績 制定了以下方針 市場較差競爭力 邊界利潤率 考慮到過度競爭的因素 對本年度的35 進(jìn)行修整 計(jì)劃下個(gè)年度降為34 請根據(jù)以上的基本方針制定下年度的利潤計(jì)劃 固定費(fèi)細(xì)目 年度利潤計(jì)劃實(shí)例 F 假設(shè)下年度我公司的基準(zhǔn)利潤是4705 4萬元人 月勞動(dòng)生產(chǎn)性 邊界利潤 人員數(shù) 正式員工 12 將本年度的9萬元 人 月提高10 達(dá)到9 9萬元 人 月 本年度的員工數(shù)為200人 下年度在本年度的基礎(chǔ)上增加10名員工 市場較差競爭力 限利潤利率 維持在25 的程度 請根據(jù)以上的基本方針制定下年度的利潤計(jì)劃 年度利潤計(jì)劃實(shí)例 G 下年度的基準(zhǔn)利潤是5000萬元通過改善商品的結(jié)構(gòu) 是市場較差競爭力 邊界利潤率 比本年度提高10 達(dá)到27 5 把盈虧平衡點(diǎn)的銷售額100000萬元 人 月勞動(dòng)生產(chǎn)性要實(shí)現(xiàn)10萬元 人 月的目標(biāo) 固定費(fèi)的構(gòu)成比率如下所示 請根據(jù)以上的年度方針 制定下年度的基準(zhǔn)利潤 計(jì)算出平衡點(diǎn)安全度進(jìn)行評價(jià) 同時(shí)計(jì)算出最大限度的人員數(shù)和平均人工費(fèi) 此外 請畫出計(jì)劃盈虧平衡點(diǎn)圖標(biāo) 目錄 第一單元 經(jīng)營會計(jì)損益表的構(gòu)造原理第二單元 經(jīng)營會計(jì)的應(yīng)用原理第三單元 經(jīng)營會計(jì)的分析方法第四單元 年度經(jīng)營計(jì)劃的制定方法第五單元 年度利潤計(jì)劃的制定順序及其實(shí)例第六單元 經(jīng)營會計(jì)精益初級篇 A公司的經(jīng)營組織體系 P L B S C F 總公司機(jī)構(gòu) P1 P2 P3 P5 P4 TOP 監(jiān)查 經(jīng)營管理 企劃 人事 財(cái)務(wù) 總務(wù) 信息 P L B S P L B S P L B S 總部機(jī)構(gòu) 企劃 管理 P L P L P L A事業(yè)部 B事業(yè)部 C事業(yè)部 企業(yè)內(nèi)企業(yè) 聯(lián)邦的分權(quán)體制 獨(dú)立分權(quán)體制 戰(zhàn)略 整體管理 戰(zhàn)術(shù) 部分管理 戰(zhàn)斗 團(tuán)隊(duì)管理 A公司的部門類別的計(jì)算科目體系 A公司召開經(jīng)營會議 以各事業(yè)部門的原案為基礎(chǔ) 討論下年度的基準(zhǔn)利潤計(jì)劃 結(jié)果是先決定實(shí)現(xiàn)下面的2000萬元 的經(jīng)營利潤 接著進(jìn)入對戰(zhàn)略推進(jìn)的探討 決定在戰(zhàn)略人才的引進(jìn)培養(yǎng)和新事業(yè)的開發(fā)方面投入1500萬元 在企劃營銷部門投入500萬元 從而最后決定把事業(yè)部門的經(jīng)營利潤定為4000萬元 A公司的部門類別的計(jì)算科目體系 A公司部門類別固定費(fèi)的決定及經(jīng)營利潤的分?jǐn)?A的總公司費(fèi)用對各部門的分?jǐn)?目錄 第一單元 經(jīng)營會計(jì)損益表的構(gòu)造原理第二單元 經(jīng)營會計(jì)的應(yīng)用原理第三單元 經(jīng)營會計(jì)的分析方法第四單元 年度經(jīng)營計(jì)劃的制定方法第五單元 年度利潤計(jì)劃的制定順序及其實(shí)例第六單元 經(jīng)營會計(jì)精益初級篇 轉(zhuǎn)到的錢去哪兒了 很久以前 我也曾經(jīng)向做完結(jié)算報(bào)告的財(cái)務(wù)部長發(fā)問 賺到的錢那里去了 他回答說 利潤變成了應(yīng)收賬款 庫存品 設(shè)備等各種形態(tài) 不能簡單明了的說在哪里 我又追問 要從利潤中分紅 分紅的錢在哪里 財(cái)務(wù)部長回答說利潤不是手頭的現(xiàn)金 分紅的資金準(zhǔn)備從銀行借貸 我很奇怪 分紅的的錢沒有 要特意去銀行借 這能說賺錢了嗎 財(cái)務(wù)部長卻說 是的 那也是賺了錢 稻盛和夫的實(shí)學(xué) 經(jīng)營與會計(jì) 回歸會計(jì)原點(diǎn) 呈現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的實(shí)態(tài) 利潤 現(xiàn)金盈利 賺錢企業(yè)到底掙了多少錢 急速發(fā)展的中小企業(yè)突然破產(chǎn)和資金斷裂就是例證 因?yàn)槿狈ρ杆?明確反映企業(yè)實(shí)績情況的會計(jì)制度 做籠統(tǒng)帳 導(dǎo)致經(jīng)營判斷錯(cuò)誤 最終資金周轉(zhuǎn)不靈 走進(jìn)死胡同 中小企業(yè)要健康發(fā)展 必修構(gòu)筑能夠一目了然的反映經(jīng)營狀況 并徹底貫徹經(jīng)營者意志的會計(jì)系統(tǒng) 以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營 需要盡量消除夾在會計(jì)的利潤和手頭上的現(xiàn)金之間的東西 我的會計(jì)學(xué)依據(jù)這一觀點(diǎn) 不是從會計(jì)的利潤出發(fā)考慮現(xiàn)金流量 而把經(jīng)營如何 以現(xiàn)金為基礎(chǔ) 放在中心位置但是 現(xiàn)在這個(gè) 現(xiàn)金流 是根據(jù) 權(quán)責(zé)發(fā)生制 計(jì)算出的利潤 調(diào)整折舊費(fèi)等不伴隨現(xiàn)金流動(dòng)的項(xiàng)目算出來的 而我所說的 以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營 意思是經(jīng)營本身要做到將 現(xiàn)金 與 利潤 直接掛鉤 稻盛和夫的實(shí)學(xué) 經(jīng)營與會計(jì) 利潤是怎么產(chǎn)生的 某制造型組織的利潤表 案例A 產(chǎn)生利潤的陷阱 采用阿米巴經(jīng)營方式制造的部門 并不是以標(biāo)準(zhǔn)成本方式單純的追求完成指標(biāo)成本 而是體現(xiàn)了制造商原本的使命 即著眼于通過自身的鉆研創(chuàng)新來創(chuàng)造出產(chǎn)品的附加值 在 單位時(shí)間效益核算制度 中 不會從已經(jīng)支出的制造費(fèi)用中扣除按 成本計(jì)算 評價(jià)的半成品的價(jià)值 然后計(jì)算制造成本 稻盛和夫的實(shí)學(xué) 經(jīng)營與會計(jì) 提示 庫存增加 利潤就會增加 庫存減少利潤就會減少 無論經(jīng)營者如何思考都不可能認(rèn)可這個(gè)觀點(diǎn) 但它卻活生生的支配者我們的經(jīng)營活動(dòng) 產(chǎn)量增加 成本就變低 競爭力就變強(qiáng) 在2008年的金融危機(jī)中 大批的企業(yè)在盈虧線上掙扎 市場不景氣訂單減少 成本卻升高 升高的主要原因居然是訂單太少 看似不可能的悖論每天都在我們的企業(yè)中上演 變動(dòng)成本的完全成本計(jì)算法 完全成本計(jì)算法變動(dòng)成本計(jì)算法 固定性制造費(fèi)用是一種生產(chǎn)能力的成本 或是存在于經(jīng)營之中的成本 一旦期間結(jié)束 由該生產(chǎn)能力提供的利益也就結(jié)束 案例B 完全成本 變動(dòng)成本 回歸經(jīng)營的本質(zhì) 經(jīng)營者有理由認(rèn)為 在其他條件不變的情況下 銷售收入比前期增加 利潤應(yīng)該增加在其他條件不變的情況下 銷售收入比前期減少 利潤應(yīng)該減少在其他條件不變的情況下 銷售收入與前期相等 利潤應(yīng)該保持不變 只有變動(dòng)成本法下的損益表的利潤才接近企業(yè)真實(shí)的利潤 只有現(xiàn)金本位的規(guī)則引入后 損益表的利潤才是正真的利潤 實(shí)操應(yīng)用 案例C 埃爾克姆是日本一家私營企業(yè) 該公司在同一個(gè)工廠中生產(chǎn)立體聲錄音機(jī) 并以政府的會計(jì)準(zhǔn)則編制內(nèi)部和外部財(cái)務(wù)報(bào)告 其負(fù)責(zé)人看過各種產(chǎn)品業(yè)績后決定停止生產(chǎn)錄像機(jī) 因?yàn)檫@樣能夠使利潤增加30000美金 但是一年后 結(jié)果卻相反 實(shí)績利潤卻下降了55000美金 實(shí)操應(yīng)用 案例D 某冰淇淋生產(chǎn)公司使用了80 的生產(chǎn)能力 該公司擁有生產(chǎn)2000萬個(gè)半加侖冰淇淋的生產(chǎn)能力 該公司只生產(chǎn)高級冰淇淋 下表是產(chǎn)銷1600萬個(gè)冰淇淋的總成本 現(xiàn)有一項(xiàng)業(yè)務(wù)訂單 某個(gè)不在該公司通常服務(wù)的地理區(qū)域的冰淇淋分銷商想以1 55元的單價(jià)購買200萬個(gè)冰淇淋 該分銷商還愿意承擔(dān)運(yùn)輸費(fèi) 由于該分銷商直接與公司洽談 不存在銷售傭金問題 如果你是這家公司的總經(jīng)理 你會接受這份訂單嗎 案例E 假設(shè) 有一個(gè)由生產(chǎn)能力不同的4個(gè)工序 或部門 組成的工廠 100 90 70 80 產(chǎn)成品 100 90 70 80 產(chǎn)成品 工序1 工序2 工序3 工序4 工序1 工序2 工序3 工序4 10 20 如何克服完全成本缺點(diǎn) 產(chǎn)成品 工序1 工序2 工序3 工序4 100 70 開