阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)(經(jīng)營會計篇).ppt

今天的日本制造 20世紀(jì)70 90年代日本成為 世界工廠 日本制造 日本服務(wù) 成為品質(zhì)與信任的象征 隨著中國的發(fā)展 使中國成為 世界工廠 與 日本制造 一爭高低 但日本企業(yè)認(rèn)為 單憑 細致嚴(yán)謹(jǐn) 遵守規(guī)定事項 的精益精神就足可使其制造 服務(wù)水平超前中國企業(yè)數(shù)年 甚至數(shù)十年 如今日本企業(yè)面對激烈的全球市場競爭又紛紛拿起了 戰(zhàn)勝中國的 的口號 現(xiàn)今 有大量的日本先進企業(yè)開始從中國撤資 將工廠重新遷回日本 請思考中國的企業(yè)應(yīng)該作何反應(yīng) 中國企業(yè)超越并最終戰(zhàn)勝 日本制造 的取勝之道是什么 今天的中國企業(yè)面對的只是國內(nèi)企業(yè)的競爭 更要面對全球優(yōu)秀企業(yè)的競爭 而經(jīng)營管理水平 創(chuàng)新能力等則成為企業(yè)競爭的核心軟實力 幸福企業(yè) 經(jīng)營會計 阿米巴組織 經(jīng)營哲學(xué) 理念 培養(yǎng)人才 從 人心出發(fā) 讓員工實現(xiàn)物質(zhì)與精神雙豐收的 現(xiàn)代經(jīng)營 以企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營理念 經(jīng)營原理 原則為指導(dǎo) 通過內(nèi)部買賣機制 進行獨立核算 傳遞市場壓力 促進外部競爭 以利潤為核心目標(biāo) 用科學(xué)的組織業(yè)績管理和業(yè)績評價衡量員工貢獻 并實現(xiàn)永無休止的循環(huán)改善 構(gòu)建相對公平的分配體系 讓員工真正實現(xiàn)當(dāng)家作主 創(chuàng)造積極向上的業(yè)績文化 釋放企業(yè)潛能 將企業(yè)劃分為一個個小的經(jīng)營單位 利潤中心 以年度計劃為基礎(chǔ) 從企業(yè)內(nèi)部自選拔巴長 運用 經(jīng)營會計 實現(xiàn) 量化分權(quán) 將經(jīng)營權(quán)逐級下放而快速培養(yǎng)人才 通過事前計劃 事中管理 事后評價控制風(fēng)險 阿米巴經(jīng)營的三大系統(tǒng) 企業(yè)戰(zhàn)略檢討 阿米巴組織完善 整個公司可以看做一個最大的 阿米巴單位 公司的各個SBU 事業(yè)部 是小一點 阿米巴單位 在SBU內(nèi)部繼續(xù)細分 得到更小的 阿米巴單位 即 Min SBU 微事業(yè)經(jīng)營單位 繼續(xù)細分到更加微小的 阿米巴單位 我們叫它為 Cell SBU 細胞經(jīng)營單位 這個層級的阿米巴就是稻盛和夫 阿米巴經(jīng)營 書籍中介紹的 阿米巴小集體 企業(yè)的戰(zhàn)略檢討 企業(yè)當(dāng)下存在的核心SBU 哪個是吃飯的 哪個是賺錢的 哪個是發(fā)展的 它們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系是什么 企業(yè)當(dāng)下正在培育的SDU有幾個 為什么培育這幾個SDU 這些SDU與原來的SBU的關(guān)聯(lián)關(guān)系是什么 每個SBU的顧客機能與商品力匹配嗎 制造業(yè)態(tài)能保證商品力特性嗎 營銷業(yè)態(tài)與顧客特性匹配嗎 其它核心業(yè)態(tài)能支持業(yè)務(wù)的發(fā)展嗎 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)表 企業(yè)的組織檢討 企業(yè)當(dāng)下的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配嗎 如從傳統(tǒng)組織過度到事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 是否存在機構(gòu)重復(fù)設(shè)置的問題 如何避免與優(yōu)化 我們的薪酬與績效考核機制能吸引人才留住人才嗎 我們企業(yè)的核心人才情況如何 未來3年的人才培養(yǎng)計劃在開展了嗎 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)表 目錄 第一單元 經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理第二單元 經(jīng)營會計的應(yīng)用原理第三單元 經(jīng)營會計的分析方法第四單元 年度經(jīng)營計劃的制定方法第五單元 年度利潤計劃的制定順序及其實例第六單元 經(jīng)營會計精益初級篇 經(jīng)營會計的含義及意義 經(jīng)營是指 企業(yè)朝著其目的進行的繼續(xù)性運營 經(jīng)營會計是指 運用會計的手法 通過數(shù)據(jù)進行核算 對各個阿米巴單位實施管理的會計 經(jīng)營會計實態(tài)經(jīng)營的7大原則 堅持以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營 現(xiàn)金水壩式經(jīng)營 對應(yīng)的發(fā)生制原則 經(jīng)營實態(tài) 肌肉型經(jīng)營的原則 高勞動生產(chǎn)力 率 活力 完美經(jīng)營的原則 樂觀構(gòu)想 悲觀的計劃 高興地執(zhí)行 循環(huán)改善 雙重確認(rèn)的原則 做到有據(jù)可查 提高核算利益的原則 附加價值創(chuàng)造才是真實收益 透明經(jīng)營的原則 有限度透明 按照發(fā)生形態(tài)類別分類 按照經(jīng)營目的的類別分類 計算基準(zhǔn) 計算體系完全不同 銷售額銷售成本毛利銷售費用及管理費用主營業(yè)務(wù)利潤營業(yè)外收入營業(yè)外支出稅前利潤 銷售額變動費用邊界利潤固定費經(jīng)營利潤經(jīng)營活動的成果 經(jīng)營會計的對象范圍 根據(jù)經(jīng)營的目的通過固定 變動費分解對費用進行分類 費用判別判定原則 經(jīng)營TOP根據(jù)費用支出使用的目的判定 戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)斗 經(jīng)營是指 以固定費 體制力 為基礎(chǔ) 活用變動費 獲取收益的平衡 以獲得超過固定費的邊界利潤為目的的活動 經(jīng)營會計執(zhí)掌部門及人才 經(jīng)營會計損益表構(gòu)造 簡化版 舉例 經(jīng)營會計損益表構(gòu)造 例 某制造型企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)圖 材料采購 材料儲存 沖壓 機加工 噴漆 裝配 質(zhì)量檢驗 設(shè)備維修 產(chǎn)品銷售 產(chǎn)品儲存 工藝技術(shù) 示 經(jīng)營管理部門 示 生產(chǎn)部門 示 服務(wù)部門 契約關(guān)系 服務(wù)關(guān)系 買賣關(guān)系 經(jīng)營管理 設(shè)備零配件 服務(wù)支持 監(jiān)督指導(dǎo) 設(shè)備維護維修服務(wù) 煤炭廠內(nèi)倉儲物流服務(wù) 其它原材料 采購 示 管理部門 示 業(yè)務(wù)部門 示 服務(wù)部門 契約關(guān)系 服務(wù)關(guān)系 買賣關(guān)系 經(jīng)營管理 生產(chǎn)中心燃運部 銷售公司 生產(chǎn)中心設(shè)備部 生產(chǎn)中心生技部 生產(chǎn)中心發(fā)電部1值 5值 生產(chǎn)中心尾水發(fā)電 電網(wǎng) 煤炭 熱 灰 渣 石膏 供電上網(wǎng) 工藝技術(shù)指導(dǎo) 物資部 倉庫 燃管部 例 某火力發(fā)電企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)圖 內(nèi)部交易價格體系模型 模板 總部機構(gòu)的直接費用分?jǐn)?1 科目的意義2 變動費與固定費的分離3 內(nèi)部交易關(guān)系的確定4 內(nèi)部交易價格的確定5 總公司 總費用的分?jǐn)傇瓌t與標(biāo)準(zhǔn)的確定 企業(yè)經(jīng)營會計報表的現(xiàn)場輔導(dǎo) 企業(yè)二級阿米巴報表 樣表 從經(jīng)營會計到單位時間核算 企業(yè)與客戶溝通的橋梁 中介和紐帶銷售部的勞動所得是銷售傭金制造部門通過銷售部門感受市場壓力銷售部門面對制造和客戶的雙重壓力 企業(yè)內(nèi)部感受市場壓力 傳統(tǒng)模式下制作部門損益表 阿米巴模式下制作部門損益表 兩種生產(chǎn)方式1訂單生產(chǎn) 客戶 生產(chǎn) 銷售 銷售金額 生產(chǎn)成本 銷售傭金 結(jié)算銷售額 對外出貨 銷售傭金 銷售經(jīng)費 結(jié)算收益 解開內(nèi)部交易定價的困惑 工序A 工序B 工序C 對外出貨 公司內(nèi)部購銷 物資與資金的流動 內(nèi)部訂貨 解開內(nèi)部交易定價的困惑 阿米巴單位時間核算表 邊界利益 銷售額 變動費用 銷售額x邊界利益率 邊界利益率 邊界利益 銷售額 變動費率 變動費 銷售額 經(jīng)營利益 邊界利益 國定費 固定費生產(chǎn)率 邊界利益 固定費 人工費生產(chǎn)率 邊界利益 人工費 設(shè)備費生產(chǎn)率 邊界利益 設(shè)備費 店面積生產(chǎn)力 邊界利益 面積 單位時間勞動生產(chǎn)力 邊界利益 總工時 單位時間勞動生產(chǎn)力 邊界利益 總工時11 經(jīng)營利益率 經(jīng)營利益 銷售額 經(jīng)營會計損益表的分析特征 比率原則 變動費相對銷售額固定費相對邊界利益單項費用相對各類別總費用生產(chǎn)力 產(chǎn)出 投入管理原則 變動費按比率管理固定費按絕對值管理對于價格變化后 適當(dāng)時機分析必須按量管理做精細分析可按分析目的設(shè)定選取相應(yīng)對象 累計值重于當(dāng)期值 計劃于實際比重于同期比和環(huán)比 固定費以絕對值管理 當(dāng)考慮規(guī)模邊際效益時銷售額比率管理也很重要 在進行金額管理的同時 要進行數(shù)量的管理 經(jīng)營會計損益表的特征 A 活用于經(jīng)營決策的方法 B 活用于管理的方法 經(jīng)營會計利潤表的活用方法 經(jīng)營會計損益表與市場競爭力 企業(yè)競爭力構(gòu)造模型圖 X X X X X X BU1xBU2xBU3 經(jīng)營體制 經(jīng)營要素 商業(yè)體制 顧客定位 顧客定位 顧客定位 產(chǎn)品x服務(wù) 產(chǎn)品x服務(wù) 產(chǎn)品x服務(wù) 制造x營銷 制造x營銷 制造x營銷 經(jīng)營理念 顧客定位競爭力 商品競爭力 業(yè)務(wù)模式競爭力 商業(yè)構(gòu)造競爭力 經(jīng)營體制競爭力 商業(yè)體制競爭力 資金 人才 技術(shù) 品牌 信息 時間 空間 關(guān)系 企業(yè)文化經(jīng)營哲學(xué)競爭力 經(jīng)營要素競爭力 相對競爭力 絕對競爭力 經(jīng)營會計損益表的特征 經(jīng)營會計損益表 上部構(gòu)造 下部構(gòu)造 上部構(gòu)造 上部構(gòu)造 銷售額 邊界利潤率 邊界利益 邊界利益固定費經(jīng)營利潤 上部構(gòu)造的特征是 邊界利益銷售額的增減而成比例的變化 他在計算上與下部構(gòu)造沒有關(guān)系 隨著銷售額的增加 邊界利益可以無限度的增大 其次 下部構(gòu)造的特征是 固定費是固定的 以固定費的大小為邊界 當(dāng)邊界利益低于該界限時 就會發(fā)生與邊界利益不足的部分等額的純損失 當(dāng)邊界利益超出該界限時則會出現(xiàn)與邊界利益超出部分等額的經(jīng)營利潤 盈虧平衡點與收益構(gòu)造 盈虧平衡點的計算方法 通過固定費和邊界利益來計算 盈虧平衡點銷售額 固定費邊界利益率 盈虧平衡點安全度的評價指示 平衡點安全度 計劃 實際 銷售額平衡點銷售額 固定費線 變動費線 總費用線 盈虧平衡點與收益構(gòu)造 一 盈虧平衡點圖表的畫法 盈虧平衡點圖的含義與畫法 方法一 通過圖示總費用與銷售額之間的對比 而表現(xiàn)盈虧平衡點圖表 y費用 X銷售額 0 X銷售額 0 X銷售額 0 總費用線 變動費線 固定費線 盈虧平衡點 銷售額線 盈虧平衡點銷售額 0 P 盈虧平衡點與收益構(gòu)造 盈虧衡平點圖的畫法 方法二 通過表現(xiàn)經(jīng)營會計利潤表的特征 而表現(xiàn)盈虧點圖表 盈虧衡平點 Y費用 X銷售額 損益平衡銷售額 邊界利益線 固定費線 c 盈虧平衡點與收益構(gòu)造 盈虧平衡點圖的三種形態(tài) 變動費 固定費盈虧平衡點圖的三種形態(tài) 盈虧平衡點的形態(tài)如實地反映著企業(yè)經(jīng)營的體質(zhì) 如人體體態(tài)特征 高矮胖瘦 P 低固定費 高變動費型 c P 中固定費 中變動費型 c P 高固定費 低變動費型 二 變動費 固定費的變化與平衡點的變化 結(jié)論 總費用 C 相同時 固定費越少 其盈虧平衡點就越低 收益性越健全 只不過 邊界利益率 1 2 3 盈虧平衡點與收益構(gòu)造 盈虧平衡點圖的三種形態(tài) 盈虧平衡點高度相同時 收益性健全的條件 下列的圖是將盈虧平衡點的高度統(tǒng)一 且給予固定費以變化 從而經(jīng)平衡點鎖定的三個形態(tài)類別的圖示 他們的銷售額相同 因此其盈虧平衡點安全度也都一樣 看一下圖中畫有斜線的部分 利益區(qū)域 就會明白 固定費越小利益區(qū)域就越小 固定費越大利益區(qū)域就越大 銷售額 銷售額 銷售額 實戰(zhàn)演練 本企業(yè)的 盈虧平衡點 的分析 A公司 經(jīng)營會計 的活用 案例實戰(zhàn)講解 目錄 第一單元 經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理第二單元 經(jīng)營會計的應(yīng)用原理第三單元 經(jīng)營會計的分析方法第四單元 年度經(jīng)營計劃的制定方法第五單元 年度利潤計劃的制定順序及其實例第六單元 經(jīng)營會計精益初級篇 變動費用的含義和不同業(yè)態(tài)的一般特征 制造業(yè)企業(yè)損益構(gòu)造的特征批發(fā)業(yè)企業(yè)損益構(gòu)造的特征零售業(yè)企業(yè)損益構(gòu)造的特征 100 費用 50 30 50 100 費用 50 40 費用 100 變動費用的含義和不同業(yè)態(tài)的一般特征 不同業(yè)務(wù)模式的損益構(gòu)造 面相 以盈虧平衡點為標(biāo)準(zhǔn)分類考察 高固定費 低變動費用型 固定費 一般的制造業(yè) 一般的批發(fā)業(yè) 一般的零售業(yè) 低固定費 高變動費用型 中固定費 中變動費用型 固定費 固定費 銷售額 銷售額 銷售額 總費用 總費用 總費用 變動費用的含義和不同業(yè)態(tài)的一般特征 三大類業(yè)務(wù)模式經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造特征 市場較差競爭力影響因素 狹義含義中的市場較差競爭力的下降 品質(zhì) 品種構(gòu)造 服務(wù) 價格 交易條件 市場競爭關(guān)系的激化 過度競爭 促銷會戰(zhàn) 降價競爭 服務(wù)競爭 交易途徑 銷售體系變化 從直銷到二次銷售 從近距離到遠距離 從單純路線到組合路線 外部因素 市場較差競爭力影響因素 商品價格無法被市場接受 必須降價銷售 純銷售額的下降 由于品質(zhì)低下而降價銷售 品牌不再為人們所認(rèn)同 而必須降價銷售 增加價格促銷 從而造成價格實質(zhì)性下降 低價格的商品群良好 使商品的構(gòu)造發(fā)生了變化 銷售成本的上升 不增加附加服務(wù) 甚至是過剩的 就銷售不出去 其他變動費用的上升 商品價格沒有上升但服務(wù) 變動費用 增加 送貨 包裝 售后服務(wù)等服務(wù) 變動費用 增加 展示會 促銷 試用品的提供等銷售方面的要求增加 促銷費用的上升 經(jīng)常出現(xiàn)剩余貨品 成為剩余貨品損失 銷售成本上升 客戶對銷售協(xié)助費 回扣費的要求有所提高 其他變動費用的上升 采購成本上升 但不能反映在商品的價格上 銷售成本上升 如果支付條件不是有利于顧客便無法銷售 支付利息 其它變動費用的上升 市場上的基本行情是供給開始大于需求 市場較差競爭力的微觀分析 影響市場相對競爭力的內(nèi)部因素 影響市場相對競爭力的內(nèi)部因素很多 諸如 貿(mào)易業(yè) 庫存管理精度的上升與姿勢的提升是銷售成本率下降 樣品管理的優(yōu)勢是樣品費率下降 展示會政策及其實施管理的優(yōu)勢使展會費率下降 從根本上從新認(rèn)識銷售獎勵制度的實施條件及其做法 并終止該制度的實施 制造業(yè) 品質(zhì)管理的徹底強化使原材料費用率下降 材料管理的強化是原材料費用率下降 對外包企業(yè)的指導(dǎo)及管理水平的提高使外包費率下降 不能錯誤的分析邊界利益率的下降 市場相對競爭力的下降 的原因 對于外部因素要通過經(jīng)營戰(zhàn)略來應(yīng)對 對于內(nèi)部因素要通過加強管理來解決 實戰(zhàn)演練 本企業(yè)的 變動費 使用分析 固定費分類方法的而思考 固定費與生產(chǎn)力的研究 固定費用的定義及分類 可管理與不可管理 遞減 遞增和不變固定費 固定費 人工費 與人相關(guān)的費用的總稱 設(shè)備費 與經(jīng)營設(shè)備環(huán)境相關(guān)的基礎(chǔ)費用的總稱 利息 與經(jīng)營固定資金行管的資金成本 其它經(jīng)費 與人 設(shè)備的活動及資金的運用相關(guān)的費用的總稱 變動固定費 準(zhǔn)固定費 純固定費 遞增固定費 遞減固定費 不變固定費 下表是從經(jīng)營的立場出發(fā) 將計算表中列舉的固定費的費用項目進行整理和分類 在這里我們所運用的分類方法稱為固定費的4分類基準(zhǔn) 固定費的變化及其分類 固定費 遞增性固定費遞減性固定費不變性固定費 變動固定費 準(zhǔn)固定費 純固定費 遞增固定費 遞減固定費 不變固定費 固定費的合成 計劃固定費與實際固定費的變化 計劃的固定費 總費用線 計劃 實際的安全度 銷售額 銷售額 安全度 遞減的固定費 遞增的固定費 費用 P2 P0 P1 P2 P0 P1 f1 f2 f3 C0 C0 C C0 費用劃分原則及過程管理 A計劃管理基準(zhǔn)的設(shè)定 A1 明確損益單位部門 并任命部門組織的責(zé)任者 A2 按照科目類別區(qū)分各部門的變動費和固定費 A4 將固定費項目區(qū)分為變動固定費 可管理費 和純固定費 不可管理費 A3 設(shè)定變動費項目對于銷售額比例的標(biāo)準(zhǔn)值 A5 設(shè)定可管理費各項的標(biāo)準(zhǔn)值 絕對額 費用劃分原則及過程管理 B計劃的過程管理 B1 以標(biāo)準(zhǔn)值 變動費 固定費 為基礎(chǔ) 制定月度損益計劃 并取得上級者的承認(rèn) B3 按照變動費 固定費的項目類別 編制預(yù)測實績一覽表 明確各項目的差異 B2 進行月度決算 銷售額 變動費 邊界利潤 固定費 經(jīng)營利潤 把握變動費 固定費各項目的實際經(jīng)營業(yè)績的明細 費用劃分原則及過程管理 C判斷評價 C1 對于變動費項目類別的實績 檢查其對銷售額比例的異常值 C2 對與固定費項目類別的實績 檢查其絕對值相對于計劃值的異常 C4 對于變動費實績 固定費實績的異常值意外的差異 通過經(jīng)營利潤 率 的狀況分析來進行判斷 C3 研究變動費實績 固定費實績產(chǎn)生的異常原因 明確管理對策 D1 各部門責(zé)任者在理解異常值的對策與損益 費用計劃總額的基礎(chǔ)上 明確反省及實施對策的姿勢 D對策 固定費分類的思考 分類基準(zhǔn) 人工費 與人相關(guān)的費用的總稱 設(shè)備費 與經(jīng)營設(shè)備環(huán)境相關(guān)的基礎(chǔ)費用的總稱 利息 與經(jīng)營固定資金行管的資金成本 其它經(jīng)費 與人 設(shè)備的活動及資金的運用相關(guān)的費用的總稱 固定費分類的思考 利息 經(jīng)營力的集中度 固定費的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài) 固定費的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài) 超勞動集中型 以單純勞動及知識勞動為中心的實例 固定費 100 人工費 65 5 其他費用 固定費的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài) 標(biāo)準(zhǔn)勞動集中型 以單純勞動及知識為中心 設(shè)備其它經(jīng)費也較高的實例 固定費 100 人工費 50 5 其他費用 固定費的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài) 非勞動集中型 以設(shè)備及銷售體系為中心 勞動力只起輔助作用的實例 固定費 100 人工費 25 5 其他費用 自己企業(yè)的經(jīng)營力集中度與人工費集約度的現(xiàn)狀與改善方向 固定費與生產(chǎn)力的研究 標(biāo)準(zhǔn)固定費計劃的制度及其應(yīng)用 1 固定費計劃管理進行的順序 A 固定費計劃管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 B 固定費的過程管理 C 預(yù)測實質(zhì)的評價 D 擔(dān)當(dāng)責(zé)任者的反省及對策 2 固定費計劃管理運用的要點固定費費用計劃管理是第二位的制度 損益計劃的實施和實現(xiàn)是第一位的 固定費計劃管理的標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定 應(yīng)以損益方針為中心 也就是說 按照成本管理的思路來進行固定費管理是不對的 可管理固定費的管理相對損益的比率與變動費用的相對損益管理一樣重要 可管理費用月度決算的預(yù)測實績管理是第二位的 對累計業(yè)績的比較更為重要 固定費與生產(chǎn)力的研究 變動費管理及應(yīng)用 如果是由部門責(zé)任者之外的第三者進行的話 本部門的營銷活動和生產(chǎn)活動都將受到很大的阻礙 本來計劃管理的目的是提高部門的生產(chǎn)力的 但是 這樣的方法反而會降低該部門的生產(chǎn)力 A 變動費的計劃 標(biāo)準(zhǔn)值 是以銷售額 產(chǎn)量 的一定比例進行計劃管理 B 變動費的計劃 標(biāo)準(zhǔn)值 必須按照商品類別 材料部件類別等的銷售額的一定比例來進行管理 C 變動費的計劃管理必須由企業(yè)或各部門的責(zé)任者自己來進行 經(jīng)營政策與生產(chǎn)力的研究 生產(chǎn)力的定義 生產(chǎn)力 效率X效果X效能 產(chǎn)出投入 成果犧牲 費用的收益生產(chǎn)力 收益 銷售額 邊界利益 經(jīng)營利益 單位投入的費用 投資的收益生產(chǎn)力 收益 銷售額 邊界利益 經(jīng)營利益 單位投入的資金 經(jīng)營會計對生產(chǎn)力的思考 企業(yè)生產(chǎn)力的思考圖 現(xiàn)象 方法 銷售額 手段 對策 變動費 邊界利益產(chǎn)出 成果 經(jīng)營利潤 固定費人 物 資金 生產(chǎn)力 一 經(jīng)營會計對固定費生產(chǎn)力的思考 生產(chǎn)力的定義 企業(yè)的固定費總額是反映經(jīng)營體制的生產(chǎn)力的規(guī)模 而表示經(jīng)營體制的生產(chǎn)力的指標(biāo)是固定費的生產(chǎn)率 固定費的生產(chǎn)力 邊界利益固定費 X 100 經(jīng)營會計對固定費生產(chǎn)力的思考 固定費的生產(chǎn)力的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo) 固定費的生產(chǎn)性的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與企業(yè)的業(yè)種 業(yè)態(tài)及規(guī)模沒有關(guān)系 下面是常用的評價指標(biāo) 盈虧平衡點的安全度 固定費生產(chǎn)力 經(jīng)營會計對固定費生產(chǎn)力的思考 經(jīng)營要素勞動生產(chǎn)力指標(biāo)的思考 固定費的生產(chǎn)性的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與企業(yè)的業(yè)種 業(yè)態(tài)及規(guī)模沒有關(guān)系 下面是常用的評價指標(biāo) 人月勞動生產(chǎn)力 年度邊界利益人員數(shù)X12月 人工費的生產(chǎn)力 邊界利益人工費 設(shè)備費生產(chǎn)力 固定非利息生產(chǎn)力 年度邊界利益固定費利息 年度邊界利益設(shè)備費 業(yè)態(tài)類別的勞動生產(chǎn)性指標(biāo) 固定費的生產(chǎn)性的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與企業(yè)的業(yè)種 業(yè)態(tài)及規(guī)模沒有關(guān)系 下面是常用的評價指標(biāo) 注 其中假定一般標(biāo)準(zhǔn)為人工費集中度50 員工工資與人月勞動生產(chǎn)性的關(guān)系 如何理解員工工資報酬 人 月工資費用生產(chǎn)性 人 月設(shè)備生產(chǎn)性 人 月其他費生產(chǎn)性 人 月資金利息生產(chǎn)性 人 月創(chuàng)造經(jīng)營利潤 提高勞動生產(chǎn)性的對策 人工費在固定費用中所占的比例最大 并且每年均在穩(wěn)定上升 所以重視勞動生產(chǎn)性 提高勞動生產(chǎn)性已經(jīng)成為經(jīng)營者的使命 希望大家參照夏夜的計算公式來思考如何提高勞動生產(chǎn)性的問題 這些算式僅為單純的實例 請參照各自的企業(yè)的實例 對這些算式進行展開 研究提高勞動生產(chǎn)性的重點對策 人工費的生產(chǎn)力 邊界利益參加人員 提高勞動生產(chǎn)性的對策 邊界利益率 邊界利益率 邊界利益率 邊界利益率 X X X X X X X X X X X X 毛利率 其它變動費率 毛利率 其它變動費率 對設(shè)備生產(chǎn)性的思考 設(shè)備費的總額體現(xiàn)了企業(yè)的設(shè)備力設(shè)備費的邊界利潤的生產(chǎn)性 邊界利益設(shè)備費 對經(jīng)費的生產(chǎn)性及其指標(biāo)的思考 經(jīng)營的總額體現(xiàn)了企業(yè)的活動力 經(jīng)營 總額 的生產(chǎn)性 邊界利益經(jīng)營的總額 對利息的生產(chǎn)性及其指標(biāo)的思考 利息的總額體現(xiàn)了企業(yè)的資金力 利息的生產(chǎn)性 邊界利益利息的總額 實戰(zhàn)演練 本企業(yè) 各單位的生產(chǎn)力指標(biāo)體系 目錄 第一單元 經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理第二單元 經(jīng)營會計的應(yīng)用原理第三單元 經(jīng)營會計的分析方法第四單元 年度經(jīng)營計劃的制定方法第五單元 年度利潤計劃的制定順序及其實例第六單元 經(jīng)營會計精益初級篇 損益的預(yù)測實績分析與經(jīng)營管理 損益的預(yù)測實績分析的含義及其重要性年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃的目的就是經(jīng)營者和管理者 通過具體的數(shù)值體現(xiàn)企業(yè)或部門的年度方針 將企業(yè)或部門成員對1年的經(jīng)營方針和政策的意見統(tǒng)一起來 作為提高組織力的手段 將年度經(jīng)營活動的實踐分配給事業(yè)部或部門 作為委讓權(quán)限給部門成員的基礎(chǔ) 損益的預(yù)測實績分析與經(jīng)營管理 年度計劃運營方式的中心內(nèi)容就是月度預(yù)測實績分析 下面概括說明這種分析的方法 年度經(jīng)營計劃通常根據(jù)部門的不同來區(qū)分 并且按不同的月度日程化 也就是說 在計劃階段 各部門的月度損益計劃 利潤計劃 被預(yù)定 整個企業(yè)或部門的責(zé)任者被責(zé)成必須實現(xiàn)這個月度損益計劃 日程 因此 月度損益計劃必須是可以實現(xiàn)的準(zhǔn)計劃 月度損益計劃必須明確其責(zé)任者的責(zé)任基準(zhǔn) 因此 月度損益計劃必須從年度損益計劃出發(fā) 仔細考慮各種變動因素 如季節(jié)的變動 節(jié)日等有關(guān)的變動因素之后再制定 損益的預(yù)測實績分析與經(jīng)營管理 預(yù)測實績分析法 所謂的損益預(yù)測實績分析 是指通過比較分析年度各月份的損益 利潤 計劃與有月度結(jié)算得出的個月度的損益實績的差距 通過計數(shù)分析 整理出經(jīng)營課題和管理課題的手法 也可以說 損益預(yù)測實績分析起到了連接年度利潤計劃與月度結(jié)算的連接環(huán)的作用 損益預(yù)測實績分析的目的和機能 損益預(yù)測實績分析有兩個層面的內(nèi)容 一是如何確切地實施整個公司年度損益 利潤 計劃的月度類別的計劃 它將整個企業(yè)的月度計劃與各月度的實際業(yè)績進行比較 討論其差異 分析其原因 明明確對策 二是如何確切地實施各個部門 事業(yè)部 營業(yè)所或各項目 的年度計劃的月度類別的計劃 它將各部門的月度類別的計劃與各月度的實際業(yè)績進行比較 把握差異 分析原因 并明確對策 微觀的目的和機能宏觀的目的和機能 損益預(yù)測實績分析的機能分類 預(yù)測實績分析 預(yù)測實績差異分析 預(yù)測實績原因分析 純利潤差異分析 損益項目類別差異分析 生產(chǎn)性差異分析 平衡點差異分析 純利潤差異原因分析 損益項目類別差異原因分析 生產(chǎn)性差異原因分析 平衡點差異原因分析 經(jīng)營利潤銷售差異 經(jīng)營利潤邊界利潤差異 經(jīng)營利潤計劃差異 銷售額差異 邊界利潤率差異 固定費差異 勞動生產(chǎn)性差異 設(shè)備面積生產(chǎn)性差異 其它經(jīng)費生產(chǎn)性差異 盈虧平衡點差異 經(jīng)營安全度差異 對左邊的經(jīng)營管理執(zhí)行后的原因分析 項目 原因 構(gòu)造 預(yù)測實績分析的對象 數(shù)值預(yù)測實績分析費用預(yù)測實績分析損益預(yù)測實績分析 預(yù)算管理制度 和以損益計劃為基礎(chǔ)的 利潤管理制度 是不同的 本課程中預(yù)測實績分析的對象是 利潤管理制度 也就是說 我們將分析的對象限于 利潤管理制度 完善的企業(yè) 利潤計劃 損益計劃 的項目對象 損益計劃的預(yù)測實績分析 有些利潤計劃是把企業(yè)看做是一個整體來制定的 也有的是把企業(yè)分成直接部門和間接部門 然后通過二者的綜合制定整個企業(yè)的利潤計劃 再進一步的做法就是引進獨立核算制度 將企業(yè)分成直接部門和間接部門 并且直接部門也根據(jù)營銷的種類 市場的種類 或部門的范圍 劃分為數(shù)個計算單位和責(zé)任單位 每個單位制定自己的利潤計劃 另一方面間接部門也分成總公司部門和總部部門 再根據(jù)需要細分為多個計算單位 然后各個單位部門制定自己的利潤計劃 實際上間接部門沒有損益 也就是說沒有銷售額 變成了只有費用計劃 將上述的直接部門根據(jù)年度經(jīng)營基本方針進行綜合 制定整個公司的利潤計劃 分部門的圖表 損益預(yù)測實績分析與經(jīng)營管理 經(jīng)營管理與損益預(yù)測實績分析的定位經(jīng)營的目的是作為社會實體 擁有人格的活動單位 的企業(yè)能夠持續(xù)不斷的成長發(fā)展 對社會做出更大的貢獻 這也是經(jīng)營本來的使命 只是以年度為時段來研究 以成長發(fā)展為目的的再投資資本的價值時 經(jīng)營目的才以追求利潤這種具體形式表現(xiàn)出來而已從短期利益來看 追求利潤是企業(yè)的目的 但從長遠來看 短期的利潤追求蛻變?yōu)槭侄涡缘哪康?通過這種蛻變來成長發(fā)展 量和質(zhì)的提升 并對社會做出貢獻這才是企業(yè)真正的目的所在 經(jīng)營及政策分類表 經(jīng)營政策與經(jīng)營計劃的關(guān)系 損益預(yù)測實績分析與經(jīng)營管理 一方面 損益預(yù)測實績分析是以 執(zhí)行 戰(zhàn)斗 的成果及月度決算作為對象的 另一方面 損益預(yù)測實際分析是以 實行 戰(zhàn)斗 的計劃表 即月度損益計劃作為對象的 損益預(yù)測實績分析就是比較月度 執(zhí)行 戰(zhàn)斗 的計劃與成果 把握現(xiàn)狀的問題點 整理課題 明確為了實現(xiàn)年度經(jīng)營計劃 下個月以后應(yīng)該的對策以及應(yīng)該管理的重點 從這個意義上講 損益預(yù)測實績分析是以月度的 執(zhí)行 戰(zhàn)斗 的預(yù)測實績?yōu)閷ο?為了確保實現(xiàn)作為本年度目標(biāo)的年度計劃而運作的管理手段 預(yù)測實績差異的方法及案例 經(jīng)營利潤差異分析事例 某公司做完8月份的月度決算 編制出了計劃實績比較報告書 請對該報告書進行分析 并對問題點進行整理 計劃與實績比較報告書 一般性分析的不足 下降5 的銷售額 即 28400萬元 使得計劃的經(jīng)營利潤下降了多少呢 邊界利潤率由計劃的24 上升到實際的26 上升了2 這一事實將會對計劃的經(jīng)營利潤產(chǎn)生什么樣的影響呢 計劃中的固定費為4544萬元 而實際的固定費則下降到4316 8萬元 這對計劃的經(jīng)營利潤又有怎么樣的影響呢 對于該企業(yè)而言 如果認(rèn)為計劃是確切的話 那么應(yīng)該吧對策重點放在哪里呢 又如何明確對策及其優(yōu)先順序呢 經(jīng)營利潤差異分析實例整理 邊際利潤差異分析固定費用差異分析 結(jié)論 結(jié)論報告 銷售額的達成度為95 相對于經(jīng)營利潤而言帶來340 8萬元的損失 邊界利潤率上升2 的結(jié)果 相對經(jīng)營利潤而言 帶來539 6萬元的正面效果 銷售額達成度95 與邊界利潤上升2 的相乘效果是邊界利潤增加了198 8萬元 固定費的差異對經(jīng)營利潤產(chǎn)生正面影響 其影響金額為227 2萬元 最后的結(jié)果是 實際經(jīng)營利潤比計劃的阿2272萬元增加了426萬元 為2698萬元 測定各個項目對經(jīng)營利潤的貢獻度可以得出下表 案例實戰(zhàn) A公司損益預(yù)測實績分析 A股份有限公司損益預(yù)測實績表2001年1月1日 2001年12月31日單位 萬元 損益預(yù)測實績分析體系 2 1預(yù)測實績差異分析 1預(yù)測實際分析 2 2預(yù)測實績原因分析 分析的項目及其內(nèi)容 A 股 經(jīng)營利益差異分析 單位 萬元 邊際利益率計劃38 0 邊際利益率實際31 5 計劃12456 實際15445 銷售額 銷售額差異 邊界利益率差異 銷售額差異 實際銷售額 計劃銷售額 x實際邊界利益率 15445 12456 x31 5 2989x31 5 941 54 萬元 正面影響 邊界利益率差異 實際邊界利益率 計劃邊界利益率 x計劃銷售額 31 5 38 x12456 0 065x12456 809 64 萬元 負(fù)面影響 固定費差異 實際固定費 計劃固定費 4490 3739 751 萬元 負(fù)面影響 計劃經(jīng)營利益為997萬元 但實際經(jīng)營利益僅378萬元 其差額為 619萬元 究其原因 正如上面所示 盡管銷售額差異使經(jīng)營利益增加了941 54萬元 但邊界利益率的下降 38 31 5 致使經(jīng)營利益下降了809 64萬元 其結(jié)果是 邊界利益的絕對數(shù)額的上升僅停留在132萬元的水平 4868萬元 7736萬元 132萬元 是非常令人遺憾的 邊界利益增加的部分 132萬元 卻被固定費的增加 751萬元 所抵消 其結(jié)果是 經(jīng)營利益下降了619萬元 132萬元 751萬元 619萬元 應(yīng)該對銷售額增加的實現(xiàn)給予很高的評價 同時對于如何保持這個良好的結(jié)果制定明確的對策 另一方面 要徹底追究邊界利益率下降 6 5 的根本原因 并制定明確的對策 另外 對于超出計劃的固定費 我們通過后面的生產(chǎn)力分析之后 在對其可否作出判斷 A 股 2001年度邊界利益率分析 參照前面資料整理而成 實際銷售額為15445萬元 其中1 位154萬元 2 將是309萬元 通過對變動費的各項費用項目的分析 我們可以按照以下的順序制定和實施重點的對策 促銷費 3 2 494萬元 15445萬元x 3 2 銷售手續(xù)費 1 1 170萬元 15445萬元x 1 1 展示會費 1 1 170萬元 15445萬元x 1 1 商品成本 1 0 154萬元 15445萬元x 1 0 計 6 4 988萬元對于這樣的事例來說 邊界利益率差異分析時對變動費的各個項目進行差異分析 商品成本雖然是第四位的重點對策問題 好像不是太大的問題 但實際上 商品成本分析是非常重要的一個課題 生產(chǎn)力差異分析 固定費生產(chǎn)實際比計劃下降了19各百分點 評價也由 中 下降為 可 固定費增加的751萬元中 有444萬元 約59 1 是由人工費的增加帶來的 而勞動生產(chǎn)力下降了42個百分點 評價也由 中 下降為 可 人 月勞動生產(chǎn)力也下降了472元 由此可斷言固定費生產(chǎn)力的下降主要是有勞動生產(chǎn)力的下降造成的 因此 有必要對人工費 特別是新增部分 的管理和活用進行加強 采取對策 A 股 盈虧平衡點與安全度分析 單位 萬元 A 股 盈虧平衡點差異分析圖計劃 實績 15000 10000 5000 0 5000 10000 15000 9839 銷售額 固定費44903739 總費用15067 銷售額線 費用 總費用11475 14254 15445 計劃 12456 現(xiàn)場演練 自己企業(yè)的 組織業(yè)績發(fā)表會 案例體悟 A公司 經(jīng)營會計報表 的活用案例講解 目錄 第一單元 經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理第二單元 經(jīng)營會計的應(yīng)用原理第三單元 經(jīng)營會計的分析方法第四單元 年度經(jīng)營計劃的制定方法第五單元 年度利潤計劃的制定順序及其實例第六單元 經(jīng)營會計精益初級篇 經(jīng)營計劃 經(jīng)營計劃的種類與利潤計劃年度經(jīng)營計劃及其制定方法 一般實踐論 年度經(jīng)營計劃的制定方法及其具體對策年度利潤計劃的制定順序及其實例 經(jīng)營計劃 經(jīng)營計劃與利潤計劃不同經(jīng)營計劃包含與運用企業(yè)的所有項目有關(guān)的計劃 如商品力計劃 銷售體系計劃 市場性計劃以及財務(wù) 人事 人才 計劃等 將經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)換成企業(yè)的收益性 財務(wù)性 利潤與資金的應(yīng)有狀態(tài) 計劃 便成為利潤計劃 即將經(jīng)營計劃進行收益性和財務(wù)性匯總的計劃稱為利潤計劃 另外 也可以將利潤計劃看成經(jīng)營計劃的一部分 經(jīng)營計劃的種類 按時間分類 長期經(jīng)營計劃 經(jīng)營戰(zhàn)略計劃 短期經(jīng)營計劃 經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計劃從大的角度來看 企業(yè)的經(jīng)營有兩個水準(zhǔn)的機能 職責(zé) a 經(jīng)營戰(zhàn)略 長期性 基本性 構(gòu)造性 成長性 外部性b 經(jīng)營戰(zhàn)術(shù) 短期性 具體性 實踐性 利潤性 內(nèi)部性 經(jīng)營計劃的種類 按計劃的對象分類 經(jīng)營計劃 年度經(jīng)營計劃等綜合性計劃 個別經(jīng)營計劃 項目計劃及個別投資計劃 經(jīng)營計劃的種類 按經(jīng)營活動的要素分類 設(shè)備計劃 主要指投資 利潤計劃 人事 人才 計劃 以組織的展開方式為基礎(chǔ) 財務(wù) 資金 計劃 以資本 借貸 企業(yè)間信用的方式為基礎(chǔ) 設(shè)備計劃 與個別投資 利潤計劃 項目計劃 相結(jié)合而制定的狀況也很重要 人事計劃 是與推進所有計劃為目的的組織制度計劃結(jié)合后而制定的 長期經(jīng)營計劃 經(jīng)營戰(zhàn)略計劃 中的人事 人才 計劃被稱為長期人事 人才 計劃 短期經(jīng)營計劃 經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計劃 中的人事 人才 計劃被稱為短期人事 人才 計劃 財務(wù)計劃 是以明確所有經(jīng)營計劃中的資金籌集和運用為目的的計劃 長期經(jīng)營計劃 經(jīng)營戰(zhàn)略計劃 中的財務(wù)計劃被稱為長期財務(wù)計劃 財務(wù)戰(zhàn)略計劃 短期經(jīng)營計劃 經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計劃 中的財務(wù)計劃被稱為短期財務(wù)計劃 財務(wù)戰(zhàn)術(shù)計劃 經(jīng)營計劃的種類 按設(shè)定的基準(zhǔn)分類 挑戰(zhàn)利潤計劃 最大限度的人事市場及商品力 充分條件 的可能性 標(biāo)準(zhǔn)利潤計劃 以標(biāo)準(zhǔn)市場擴大及競合關(guān)系為前提 進行適度的經(jīng)營 基準(zhǔn)利潤計劃 把以實現(xiàn)企業(yè)的社會使命 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展為目的的基本路線作為基準(zhǔn) 基本條件 基準(zhǔn)利潤計劃是將企業(yè)經(jīng)營下去所需要的最低限度的利潤計劃 挑戰(zhàn)利潤計劃是以最大限度的發(fā)揮企業(yè)所擁有的能力為目的的利潤計劃 經(jīng)營計劃的種類 按計算的內(nèi)容分類 損益表計劃 P L 資金負(fù)債表計劃 B S 現(xiàn)金流量表計劃 C F 損益表計劃在年度計劃 短期計劃 中成為年度損益表計劃 在長期計劃中成為長期損益表計劃 具體來說意味著短期和長期的損益表計劃的制定 資產(chǎn)負(fù)債表計劃分析和把握年度初的資產(chǎn)負(fù)債 資本資產(chǎn)狀況 和年度末的資產(chǎn)負(fù)債 資本資產(chǎn)狀況 并通過實施年度經(jīng)營計劃之后 是如何轉(zhuǎn)變?yōu)槠谀┵Y產(chǎn)負(fù)債表的 具體來說意味著短期或長期資產(chǎn)負(fù)債表計劃的制定 現(xiàn)金流表計劃在與上述兩種計劃保持關(guān)聯(lián)的同時 對具體的所需要的資金的籌集 存儲進行計劃 短期經(jīng)營精華中的資金計劃被稱為現(xiàn)金流量表計劃 具體通過年度現(xiàn)金流量表來表示 長期經(jīng)營計劃和短期經(jīng)營計劃 已超過一年期限來思考企業(yè)的運營而制定的計劃為長期經(jīng)營計劃 限定在一年期限內(nèi)而制定的計劃為短期經(jīng)營計劃 長期經(jīng)營計劃 經(jīng)營戰(zhàn)略計劃短期經(jīng)營計劃 經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計劃 長期經(jīng)營計劃和短期經(jīng)營計劃 長期經(jīng)營計劃的特征是長期性 整體性 基本性 機構(gòu)性 成長性計劃 其本質(zhì)是對應(yīng)于企業(yè)外部環(huán)境的變化的政策計劃 長期經(jīng)營計劃與經(jīng)營戰(zhàn)略計劃在范圍 內(nèi)容特征方面是保持一致的 也就是說 長期經(jīng)營計劃是經(jīng)營戰(zhàn)略計劃 短期經(jīng)營計劃是以1年內(nèi)的短期間為對象 與長期經(jīng)營計劃重視整體經(jīng)營相對 這種計劃重視經(jīng)營的各部分 部門 是具體的和實踐性的 短期經(jīng)營計劃則重點考慮確保企業(yè)成長和發(fā)展的自我資金 利息 的獲得 是以利潤為重點的計劃 而且 其本質(zhì)是重點考慮在未來1年的期間內(nèi)如何適當(dāng)?shù)亟M合并活用企業(yè)的內(nèi)部資源 人 物 資金 所以相對于長期經(jīng)營計劃的外部性而言 其經(jīng)營計劃的特征是內(nèi)部性的 即短期經(jīng)營計劃具有短期性 部分性 具體性 實踐性 利潤性 內(nèi)部性的計劃特征 經(jīng)營計劃于個別經(jīng)營計劃 現(xiàn)在正在企劃 調(diào)查的工作 今年只計劃了費用的支出 企劃部門 現(xiàn)在已完成企劃進行投資 營銷活動 生產(chǎn) 銷售 正在準(zhǔn)備 今年度已預(yù)測會出現(xiàn)大幅度赤子的計劃 企劃生產(chǎn)部門 企劃營業(yè)部門 投資已完成 正處于營銷活動中 現(xiàn)仍未達到盈虧平衡點的計劃 育成生產(chǎn)部門 育成營業(yè)部門 經(jīng)營計劃是指通常的年度經(jīng)營計劃 與此相對將不適合列入通常的年度經(jīng)營計劃 而只能個別的進行實施的計劃稱之為項目計劃 經(jīng)營計劃于個別經(jīng)營計劃 按期間分類與按對象分類的經(jīng)營計劃的關(guān)系 年度經(jīng)營計劃的目的 經(jīng)營者 管理者能用具體的數(shù)值表示本公司或本部門一年的經(jīng)營方針并加以認(rèn)識 年度經(jīng)營計劃是經(jīng)營方針的計數(shù)具體化 經(jīng)營者 管理者就一年內(nèi)的方針政策與本公司或本部門的成員達成意見的統(tǒng)一 從而提高組織力 年度經(jīng)營計劃是全員意見統(tǒng)一的基礎(chǔ) 作為明確月度實際業(yè)績與月度計劃的差異 從而具體的制定各月度的經(jīng)營和管理對策的基準(zhǔn) 年度經(jīng)營計劃是月度方針政策的基準(zhǔn) 經(jīng)營者 管理者立足于年度經(jīng)營計劃 按照部門或組織分類 將權(quán)力委讓給部下或成員 年度經(jīng)營計劃是經(jīng)營權(quán)委讓的基準(zhǔn) 經(jīng)營者 管理者按照年度經(jīng)營計劃 對企業(yè)整體 部分 團隊 個人進行評價 年度經(jīng)營計劃是對員工進行業(yè)績評價的基準(zhǔn) 年度經(jīng)營計劃的對象范圍 計劃的制定者 企業(yè)整體的年度計劃制定者當(dāng)然是TOP 雖然是在企劃部 總經(jīng)理室 或經(jīng)營管理部進行計劃制定的具體作業(yè) 但仍是在TOP的責(zé)任范圍內(nèi)實施的 所以TOP作為制定者是毫無疑問的 總部 事業(yè)部 年度經(jīng)營計劃的制定者是總部部長 事業(yè)部部長 而各自不同的實踐部門 如制造企業(yè)的工廠 工程部門等 批發(fā)業(yè)企業(yè)的營業(yè)所 營銷分點等 零售業(yè)企業(yè)的店鋪 層面等的年度經(jīng)營計劃 是由這些部門的部長作為責(zé)任者而制定的 如上所述 各部門責(zé)任者制定本部門的計劃是制定經(jīng)營計劃的基本原則 如果其他人 如總部部長負(fù)責(zé)制定營銷部的計劃 有生產(chǎn)本部部長負(fù)責(zé)制定工廠計劃 并將計劃強行推給下層負(fù)責(zé)人來執(zhí)行的話 該計劃將成為 沒有靈魂的死計劃 也就是說 該計劃是絕對不會成功的 年度經(jīng)營計劃 利潤計劃年度商品 產(chǎn)品 開發(fā) 管理 計劃年度市場 渠道 客戶開發(fā) 管理 計劃年度銷售體系開發(fā) 管理 計劃年度技術(shù)開發(fā) 管理 計劃年度財務(wù)計劃年度人事計劃年度管理體系開發(fā)計劃 年度利潤計劃 年度損益計劃 P L 年度生產(chǎn)性計劃 效率計劃 年度財務(wù)計劃 B S 年度資金收支計劃 C F 廣義的利潤計劃含上述四個計劃 但狹義的利潤計劃僅指年度損益計劃與年度生產(chǎn)性計劃 利潤計劃三種方法 挑戰(zhàn)利潤計劃標(biāo)準(zhǔn)利潤計劃基準(zhǔn)利潤計劃 對年度利潤計劃的思考 年度利潤計劃是 利潤 計劃 即不是銷售計劃也不是費用計劃 企業(yè)的年度經(jīng)營計劃的目的在于追求利潤 所以要計劃如何創(chuàng)造出這份利潤 式 X 銷售額 費用 利潤式 利潤 費用 銷售額式 利潤 銷售額 費用利潤 費用 銷售額 注意 利潤體現(xiàn)企業(yè)的主張 銷售額體現(xiàn)營銷實現(xiàn)的狀況及實現(xiàn)的可能性 然后將費用控制在與之相適應(yīng)的程度 進而徹底有效的活用費用 因此可以說 這是比較正確的思維方式 現(xiàn)實的利潤計劃 其正確的制定方式必須立足于上述方程式 所體現(xiàn)的思考凡是來進行 年度利潤計劃實例 A 年度計劃的基本方針及其問題的設(shè)定假設(shè)下個年度我公司的基準(zhǔn)利潤為2400萬元 固定費維持在36000萬元 邊界利益率定于20 請制定出年度的基準(zhǔn)利潤計劃 解脫以經(jīng)營會計的損益表形式 列出所給予的數(shù)值 解答便會自動得出 36000 38400 192000 153600 年度利潤計劃實例 B 將下個年度我公司的基準(zhǔn)利潤設(shè)定為銷售額的5 假設(shè)固定費為48400萬元 市場較差競爭力 邊界利潤率 為20 請制定下年度的利潤計劃 16133 64533 322666 258133 年度利潤計劃實例 C 下年度我公司的基準(zhǔn)利潤為20000萬元 固定費維持在銷售額的20 程度 市場較差競爭力 限利潤利率 確保25 請根據(jù)以上的基本方針制定下年度的利潤計劃 80000 100000 400000 300000 年度利潤計劃實例 D 固定費為6000萬元 固定費的生產(chǎn)性為130 市場較差競爭力 限利潤利率 超過上年度2個百分點 達到22 請根據(jù)以上的基本方針制定下年度的利潤計劃 1800 7800 35454 27654 年度利潤計劃實例 E 假設(shè)下年度我公司的基準(zhǔn)利潤是5000萬元固定費則針對今年的實際業(yè)績 制定了以下方針 市場較差競爭力 邊界利潤率 考慮到過度競爭的因素 對本年度的35 進行修整 計劃下個年度降為34 請根據(jù)以上的基本方針制定下年度的利潤計劃 固定費細目 年度利潤計劃實例 F 假設(shè)下年度我公司的基準(zhǔn)利潤是4705 4萬元人 月勞動生產(chǎn)性 邊界利潤 人員數(shù) 正式員工 12 將本年度的9萬元 人 月提高10 達到9 9萬元 人 月 本年度的員工數(shù)為200人 下年度在本年度的基礎(chǔ)上增加10名員工 市場較差競爭力 限利潤利率 維持在25 的程度 請根據(jù)以上的基本方針制定下年度的利潤計劃 年度利潤計劃實例 G 下年度的基準(zhǔn)利潤是5000萬元通過改善商品的結(jié)構(gòu) 是市場較差競爭力 邊界利潤率 比本年度提高10 達到27 5 把盈虧平衡點的銷售額100000萬元 人 月勞動生產(chǎn)性要實現(xiàn)10萬元 人 月的目標(biāo) 固定費的構(gòu)成比率如下所示 請根據(jù)以上的年度方針 制定下年度的基準(zhǔn)利潤 計算出平衡點安全度進行評價 同時計算出最大限度的人員數(shù)和平均人工費 此外 請畫出計劃盈虧平衡點圖標(biāo) 目錄 第一單元 經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理第二單元 經(jīng)營會計的應(yīng)用原理第三單元 經(jīng)營會計的分析方法第四單元 年度經(jīng)營計劃的制定方法第五單元 年度利潤計劃的制定順序及其實例第六單元 經(jīng)營會計精益初級篇 A公司的經(jīng)營組織體系 P L B S C F 總公司機構(gòu) P1 P2 P3 P5 P4 TOP 監(jiān)查 經(jīng)營管理 企劃 人事 財務(wù) 總務(wù) 信息 P L B S P L B S P L B S 總部機構(gòu) 企劃 管理 P L P L P L A事業(yè)部 B事業(yè)部 C事業(yè)部 企業(yè)內(nèi)企業(yè) 聯(lián)邦的分權(quán)體制 獨立分權(quán)體制 戰(zhàn)略 整體管理 戰(zhàn)術(shù) 部分管理 戰(zhàn)斗 團隊管理 A公司的部門類別的計算科目體系 A公司召開經(jīng)營會議 以各事業(yè)部門的原案為基礎(chǔ) 討論下年度的基準(zhǔn)利潤計劃 結(jié)果是先決定實現(xiàn)下面的2000萬元 的經(jīng)營利潤 接著進入對戰(zhàn)略推進的探討 決定在戰(zhàn)略人才的引進培養(yǎng)和新事業(yè)的開發(fā)方面投入1500萬元 在企劃營銷部門投入500萬元 從而最后決定把事業(yè)部門的經(jīng)營利潤定為4000萬元 A公司的部門類別的計算科目體系 A公司部門類別固定費的決定及經(jīng)營利潤的分?jǐn)?A的總公司費用對各部門的分?jǐn)?目錄 第一單元 經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理第二單元 經(jīng)營會計的應(yīng)用原理第三單元 經(jīng)營會計的分析方法第四單元 年度經(jīng)營計劃的制定方法第五單元 年度利潤計劃的制定順序及其實例第六單元 經(jīng)營會計精益初級篇 轉(zhuǎn)到的錢去哪兒了 很久以前 我也曾經(jīng)向做完結(jié)算報告的財務(wù)部長發(fā)問 賺到的錢那里去了 他回答說 利潤變成了應(yīng)收賬款 庫存品 設(shè)備等各種形態(tài) 不能簡單明了的說在哪里 我又追問 要從利潤中分紅 分紅的錢在哪里 財務(wù)部長回答說利潤不是手頭的現(xiàn)金 分紅的資金準(zhǔn)備從銀行借貸 我很奇怪 分紅的的錢沒有 要特意去銀行借 這能說賺錢了嗎 財務(wù)部長卻說 是的 那也是賺了錢 稻盛和夫的實學(xué) 經(jīng)營與會計 回歸會計原點 呈現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的實態(tài) 利潤 現(xiàn)金盈利 賺錢企業(yè)到底掙了多少錢 急速發(fā)展的中小企業(yè)突然破產(chǎn)和資金斷裂就是例證 因為缺乏迅速 明確反映企業(yè)實績情況的會計制度 做籠統(tǒng)帳 導(dǎo)致經(jīng)營判斷錯誤 最終資金周轉(zhuǎn)不靈 走進死胡同 中小企業(yè)要健康發(fā)展 必修構(gòu)筑能夠一目了然的反映經(jīng)營狀況 并徹底貫徹經(jīng)營者意志的會計系統(tǒng) 以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營 需要盡量消除夾在會計的利潤和手頭上的現(xiàn)金之間的東西 我的會計學(xué)依據(jù)這一觀點 不是從會計的利潤出發(fā)考慮現(xiàn)金流量 而把經(jīng)營如何 以現(xiàn)金為基礎(chǔ) 放在中心位置但是 現(xiàn)在這個 現(xiàn)金流 是根據(jù) 權(quán)責(zé)發(fā)生制 計算出的利潤 調(diào)整折舊費等不伴隨現(xiàn)金流動的項目算出來的 而我所說的 以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營 意思是經(jīng)營本身要做到將 現(xiàn)金 與 利潤 直接掛鉤 稻盛和夫的實學(xué) 經(jīng)營與會計 利潤是怎么產(chǎn)生的 某制造型組織的利潤表 案例A 產(chǎn)生利潤的陷阱 采用阿米巴經(jīng)營方式制造的部門 并不是以標(biāo)準(zhǔn)成本方式單純的追求完成指標(biāo)成本 而是體現(xiàn)了制造商原本的使命 即著眼于通過自身的鉆研創(chuàng)新來創(chuàng)造出產(chǎn)品的附加值 在 單位時間效益核算制度 中 不會從已經(jīng)支出的制造費用中扣除按 成本計算 評價的半成品的價值 然后計算制造成本 稻盛和夫的實學(xué) 經(jīng)營與會計 提示 庫存增加 利潤就會增加 庫存減少利潤就會減少 無論經(jīng)營者如何思考都不可能認(rèn)可這個觀點 但它卻活生生的支配者我們的經(jīng)營活動 產(chǎn)量增加 成本就變低 競爭力就變強 在2008年的金融危機中 大批的企業(yè)在盈虧線上掙扎 市場不景氣訂單減少 成本卻升高 升高的主要原因居然是訂單太少 看似不可能的悖論每天都在我們的企業(yè)中上演 變動成本的完全成本計算法 完全成本計算法變動成本計算法 固定性制造費用是一種生產(chǎn)能力的成本 或是存在于經(jīng)營之中的成本 一旦期間結(jié)束 由該生產(chǎn)能力提供的利益也就結(jié)束 案例B 完全成本 變動成本 回歸經(jīng)營的本質(zhì) 經(jīng)營者有理由認(rèn)為 在其他條件不變的情況下 銷售收入比前期增加 利潤應(yīng)該增加在其他條件不變的情況下 銷售收入比前期減少 利潤應(yīng)該減少在其他條件不變的情況下 銷售收入與前期相等 利潤應(yīng)該保持不變 只有變動成本法下的損益表的利潤才接近企業(yè)真實的利潤 只有現(xiàn)金本位的規(guī)則引入后 損益表的利潤才是正真的利潤 實操應(yīng)用 案例C 埃爾克姆是日本一家私營企業(yè) 該公司在同一個工廠中生產(chǎn)立體聲錄音機 并以政府的會計準(zhǔn)則編制內(nèi)部和外部財務(wù)報告 其負(fù)責(zé)人看過各種產(chǎn)品業(yè)績后決定停止生產(chǎn)錄像機 因為這樣能夠使利潤增加30000美金 但是一年后 結(jié)果卻相反 實績利潤卻下降了55000美金 實操應(yīng)用 案例D 某冰淇淋生產(chǎn)公司使用了80 的生產(chǎn)能力 該公司擁有生產(chǎn)2000萬個半加侖冰淇淋的生產(chǎn)能力 該公司只生產(chǎn)高級冰淇淋 下表是產(chǎn)銷1600萬個冰淇淋的總成本 現(xiàn)有一項業(yè)務(wù)訂單 某個不在該公司通常服務(wù)的地理區(qū)域的冰淇淋分銷商想以1 55元的單價購買200萬個冰淇淋 該分銷商還愿意承擔(dān)運輸費 由于該分銷商直接與公司洽談 不存在銷售傭金問題 如果你是這家公司的總經(jīng)理 你會接受這份訂單嗎 案例E 假設(shè) 有一個由生產(chǎn)能力不同的4個工序 或部門 組成的工廠 100 90 70 80 產(chǎn)成品 100 90 70 80 產(chǎn)成品 工序1 工序2 工序3 工序4 工序1 工序2 工序3 工序4 10 20 如何克服完全成本缺點 產(chǎn)成品 工序1 工序2 工序3 工序4 100 70 開