銷售目標(biāo)管理的五步十六法【強(qiáng)烈推薦，非常經(jīng)典】

1 銷售目標(biāo)管理的 五步十六法 TPPPI執(zhí)行體系 不是不可能 奇跡是可以創(chuàng)造的 我是一切問題的根源 開篇語 什么是營銷，營而不銷有什么意義？ 營銷就是作幾幅廣告、做幾場促銷？ 要落在實(shí)處 切切實(shí)實(shí)幫助經(jīng)銷商獲得客戶才有價(jià)值。 因此幫助經(jīng)銷商建立穩(wěn)定的核心管理與營銷團(tuán)隊(duì)；幫助經(jīng)銷商進(jìn)行營銷理念的突破；幫助經(jīng)銷商培訓(xùn)超前、穩(wěn)固的導(dǎo)購人員從而決勝終端才有現(xiàn)實(shí)意義。 因地制宜地制定營銷策略是營銷致勝的前提，區(qū)別對待與管理才能讓經(jīng)銷商往榜樣靠近。 一切的行為都是為 ？ 努力 目標(biāo) 5 什么是目標(biāo)管理（ Management By Objective， MBO） MBO通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級的將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。 MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程是既有 “ 自上而下 ” ，又有“ 自下而上 ” 的。 因此，每個(gè)人對他所在團(tuán)體的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在的單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整個(gè)的目標(biāo)也將成為現(xiàn)實(shí)。 6 銷售管理 -MBO MBO計(jì)劃有四個(gè)共同要素： 明確目標(biāo)： 指將這些期望必須轉(zhuǎn)換成定量的目標(biāo)從而可以 進(jìn)行度量和評價(jià)。 參與決策 ：目標(biāo)是由上下級共同參與制訂的。 規(guī)定期限 ：完成目標(biāo)的期限一定是簡單明確的，比如 3個(gè)月、 1年。 反饋績效 ：通過定期的反饋評估會及時(shí)了解計(jì)劃進(jìn)展，并指導(dǎo)下屬改進(jìn)。 7 銷售管理 -MBO MBO將目標(biāo)作為一種激勵(lì)因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)定過程中，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這些因素增強(qiáng)了 MBO的激勵(lì)作用。 8 銷售管理 -銷售目標(biāo) 銷售目標(biāo)的確定 設(shè)定銷售目標(biāo)的原則 具有可行性 具有挑戰(zhàn)性 具有激勵(lì)性 確定目標(biāo)的依據(jù) 市場增長狀況 銷售部及個(gè)人去年實(shí)現(xiàn)的銷售額 公司的銷售政策 銷售區(qū)域的經(jīng)濟(jì)特性 競爭對手狀態(tài) 9 銷售管理 -銷售目標(biāo) 激勵(lì)目標(biāo)規(guī)劃 1、目標(biāo)要單純， 具體而有吸引力，目標(biāo)要數(shù)字化，視覺化。 2、目標(biāo)要有足夠的理由和想象力做支持。 3、目標(biāo)要有一定的期限。 4、長期目標(biāo)要遠(yuǎn)大，短期目標(biāo)要具體可行。 5、目標(biāo)要公開 10 第一步： T 目標(biāo) 11 T.P.P.P.I Target Problem Problem Problem Project Management P D C A Incentive Program 12 OUTLINE T-1：目標(biāo)明確嗎？ T-2：在緊盯目標(biāo)嗎？ T-3：個(gè)人職業(yè)發(fā)展悖論式困境 T-4：合理的高難度目標(biāo) T-5：目標(biāo)的分解、落實(shí) 13 方法一：有目標(biāo)嗎？ 有目標(biāo)嗎？ KPI = Key Performance Indicator 目標(biāo)明確嗎？ “目標(biāo)”的含義是什么？ 帶有困難 帶有壓力 時(shí)間性，緊迫性 帶有風(fēng)險(xiǎn) 生存、發(fā)展 14 請寫出本部門或本人的目標(biāo)： 本年度的主要目標(biāo)： ： ： ； 本月的主要目標(biāo)： ： ： ： 15 “ 目標(biāo) ” 和 “ 考核指標(biāo) ” 經(jīng)常不一致 考核指標(biāo)是 “ 指揮棒 ” ？ ？ 16 “ 指揮棒 ” 正式規(guī)則 文件里 意交點(diǎn) 口頭上 17 員工只做你 檢查 的、 激勵(lì)的、 自己需求 的，而幾乎從不做你 希望 的。 希望總是落空！ 18 ：Key Performance Indicator “指揮棒” 19 序號 考核角度 KPI項(xiàng)目 KPI周期 周 月 季 年 1 財(cái)務(wù) -F 5 8 7 1 F1 正現(xiàn)金流入 A 15% 10% 10% F2 利潤 A 15% 5% 5% F3 收入 A 30% 5% 5% 5% F4 人均產(chǎn)能 A 5% 2% 2% F5 目標(biāo)達(dá)成率 A 30% 10% 5% 5% 2 人才 -H H1 員工滿意度 A 5% 5% H2 高級人才的數(shù)量和比例 A 6% 5% H3 高級人才的離職量 A 10% 10% 5% 5% H4 員工總流失率 A 5% 3% 2% H5 人才輸出的職位和數(shù)量 A 2% 3 客戶 -C C1 客戶的家數(shù) A 5% 5% 5% C2 客戶質(zhì)量（大客戶數(shù)） A 5% 5% 5% C3 客戶的忠誠度和價(jià)值 A 5% 5% C4 客戶滿意度 A 2% 2% C5 客戶數(shù)據(jù)完整率 A 20% 5% 2% 2% 4 規(guī)范管理 -S S1 規(guī)定任務(wù)完成率 A 10% 10% 10% 10% S2 規(guī)范流程的數(shù)量和執(zhí)行 A 5% 5% S3 規(guī)范文件建檔率 A 2% 2% 5 學(xué)習(xí)力 -L L1 最富創(chuàng)意的新方法 A 10% 10% L2 高價(jià)值的新工作方法的數(shù)量 A 5% 2% 2% L3 員工素質(zhì)提高的方法和效果 A 5% 6% 6% 100% 100% 100% 100% 20 中國平安與 KPI 將 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）引入平安，是麥肯錫對平安最大的貢獻(xiàn)之一。平安從 1999年就開始有了 KPI，成為行業(yè)的先行者。按顧敏慎的話說， 如今平安推行的 KPI確實(shí)已經(jīng)到了一個(gè)全新的境界，成為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 21 KPI需要具體，簡潔明了 但麥肯錫制定的 KPI實(shí)施起來不太順暢，考核無法分清輕重主次。顧敏慎說，麥肯錫制定的 KPI指標(biāo)非常全面，多達(dá) 15個(gè)，后來發(fā)覺和目標(biāo)不太相關(guān)。因此，他對 KPI進(jìn)行了簡化和調(diào)整， “ 指標(biāo)一定要控制在 5個(gè)以內(nèi)，太多就達(dá)不到應(yīng)有的效果 ” 。 在他眼中，平安相對于業(yè)務(wù)規(guī)模 世界 500強(qiáng) 、業(yè)務(wù)品質(zhì) 全球 400優(yōu) 的公司目標(biāo)來說，仍是一個(gè)小企業(yè)，因此 KPI需要具體，簡潔明了。 復(fù)雜的 KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步。 22 業(yè)務(wù)部與非業(yè)務(wù)部 通常來說，業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)比較好制定，但非業(yè)務(wù)部門即后線人員如何來確定 KPI呢？平安集團(tuán)人力資源部薪酬與績效管理室主任張靖承認(rèn)這的確是個(gè)難點(diǎn)，但平安已經(jīng)解決了這個(gè)問題。在經(jīng)過充分的溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以用一些數(shù)據(jù)來表示工作成果，再加上關(guān)鍵的工作計(jì)劃來補(bǔ)充，這些就成為考核的 KPI/關(guān)鍵工作計(jì)劃。 23 她進(jìn)一步舉例說，比如集團(tuán)辦公室，就是典型的后線支持部門。通過對其功能的分析，發(fā)現(xiàn)文件上傳下達(dá)是一個(gè)核心工作，于是文件流轉(zhuǎn)速度就成了 KPI。另外，用印審批也是重要職責(zé)，印章署印的準(zhǔn)確率成了另一個(gè) KPI。 24 自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣 平安在制定 KPI時(shí)，遵循 自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣 的原則。首先是企劃部根據(jù)公司目標(biāo)制定各個(gè)部門目標(biāo)，然后下級部門以上級計(jì)劃內(nèi)容為依據(jù)制定本部門計(jì)劃，最后分解到個(gè)人，所有下屬的年度 KPI以及關(guān)鍵工作計(jì)劃的總和應(yīng)大于或等于上級的內(nèi)容，這樣才能保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并和集團(tuán)戰(zhàn)略相一致。 經(jīng)過深入分析，平安將 KPI分為生命指標(biāo)、核心指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)兩大類。前兩者是考核內(nèi)容，也叫結(jié)果指標(biāo)，是真正的重心，而后者只是過程指標(biāo)，以確保執(zhí)行過程的品質(zhì)。有了這樣的分類，就容易分清哪些才是真正的 KPI。 25 企業(yè)級 部門級 小組級 個(gè)人級 年度 季度 月度 每周 每日 26 方法二：你緊盯目標(biāo)了嗎？ 放進(jìn)自己的潛意識！ 而不是在心理里已經(jīng)接受了可以完不成。 27 你會急得像 “ 熱鍋上的螞蟻 ” 嗎？ 28 結(jié)構(gòu)性沖突 當(dāng)我們愈是靠近達(dá)成愿景時(shí)，第二根橡皮筋把我們拉離愿景的力量就愈大。 深信無力 或不夠格 你的現(xiàn)狀 你的愿景 29 團(tuán)隊(duì)共同愿景測試 1. 奉獻(xiàn) 2. 投入 3. 真正遵從 4. 適度遵從 5. 勉強(qiáng)遵從 6. 不遵從 7. 冷漠 1. CEO 2. 副總 3. 總監(jiān)（部長） 4. 經(jīng)理 5. 主管 6. 員工 30 1. 奉獻(xiàn)： 衷心向往之，并愿意創(chuàng)造或改變?nèi)魏伪匾摹胺▌t”（結(jié)構(gòu)性的），以全心全意地實(shí)現(xiàn)它。 2. 投入： 衷心向往之，愿意在“精神的法則”內(nèi)做任何事情。 3. 真正遵從： 看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規(guī)定，像個(gè)“好戰(zhàn)士”。 31 4. 適度遵從： 大體上，看到了愿景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個(gè)“不錯(cuò)的戰(zhàn)士”。 5. 勉強(qiáng)遵從： 未看到愿景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會讓人知道，他不是真的愿意做。 會做，但不盡力，且只想證明這本來就是行不通的。 32 6. 不遵從： 看不到愿景的好處，也不愿意做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。” 常是計(jì)劃的阻力，他們反對組織的目標(biāo)或基本法則，并且以不行動抗議，讓人知道他們站在反對的立場。 7. 冷漠： 既不支持也不反對愿景。既不感興趣，也沒有干勁。 “下班時(shí)間到了嗎？” 33 “ 主動 ” 與 “ 反抗 ” 兩種精神可以推動企業(yè)的發(fā)展！ 34 很多人拒絕目標(biāo) 拒絕明確的目標(biāo) 拒絕高難度的目標(biāo) 拒絕的理由： 認(rèn)為：不可能 內(nèi)心：不想干 能力不足 拒絕目標(biāo)的好處： 便于保護(hù)自己 便于輕松獲得短期的個(gè)人利益 35 方法三：突破個(gè)人職業(yè)發(fā)展的困境 36 追求宏大的個(gè)人夢想 捷徑、藝術(shù)、“欺騙” 拒絕高難度組織目標(biāo) 37