企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的5條規(guī)律.docx

企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的5條規(guī)律企業(yè)推行組織架構(gòu)的動(dòng)因各不相同，調(diào)整方式也各有側(cè)重，但總體來(lái)看，企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整有以下幾條規(guī)律：1 .合久必分、分久必合當(dāng)公司剛起步，老板帶著三四個(gè)早期員工，組成了公司的核心團(tuán)隊(duì)。此時(shí)，這幾人的職權(quán)劃分不清晰，往往是“老板、經(jīng)理人、員工”三種身份合而為一。當(dāng)公司稍微成長(zhǎng)一些，老板會(huì)讓這三四員大將各自發(fā)展業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)，他們之間甚至可能相互爭(zhēng)搶客戶。當(dāng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，老板又會(huì)著手整合，將各元老手中的權(quán)力收回，重新劃分職權(quán)。企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步發(fā)展，最終，老板將企業(yè)劃分為若干子公司、分公司或事業(yè)部，分給各個(gè)元老去負(fù)責(zé)。2 .組織架構(gòu)調(diào)整是個(gè)逐步優(yōu)化的過(guò)程組織架構(gòu)的調(diào)整，一般不會(huì)發(fā)生在新生組織，一定發(fā)生在運(yùn)作了一段時(shí)間的組織里。很多時(shí)候，即便知道完美的組織架構(gòu)是怎樣的，卻不一定能馬上實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)有的人不是馬上能走，需要的人也不是馬上能請(qǐng)回來(lái)。組織架構(gòu)調(diào)整的過(guò)程充滿了妥協(xié)，是一個(gè)在理想和現(xiàn)實(shí)中取得平衡，在動(dòng)態(tài)中不斷優(yōu)化的過(guò)程。組織架構(gòu)調(diào)整不可能在短期內(nèi)取得完美。3 .組織架構(gòu)調(diào)整一般有三大阻力阻力首先來(lái)自于公司成員對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)不清晰、不一致。由于各方看到的問(wèn)題的優(yōu)先順序不一樣，所以很難達(dá)成非常清晰和一致的目標(biāo)。也因此，企業(yè)在實(shí)施組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，要先通過(guò)研討會(huì)等形式，在公司上下確立起一個(gè)明確而一致的目標(biāo)。選擇時(shí)機(jī)也非常關(guān)鍵，當(dāng)大家都認(rèn)為現(xiàn)存的問(wèn)題跟組織模式有關(guān)的時(shí)候，就會(huì)比較愿意去改變。當(dāng)人員的能力、意愿和配合度不高時(shí)，組織架構(gòu)調(diào)整也會(huì)經(jīng)受阻礙。人一般都抗拒改變，尤其當(dāng)他們的職責(zé)范圍被減少、級(jí)別與薪酬待遇被降低的時(shí)候，就更加不愿意配合。人的不配合，一般都是領(lǐng)導(dǎo)層面的問(wèn)題，而非員工層面的問(wèn)題。組織架構(gòu)調(diào)整過(guò)程中，往往出現(xiàn)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人之間，或者副總之間的不合作。這種不合作，并非因?yàn)樗麄兲焐粣?ài)合作，很多時(shí)候是因?yàn)椴焕斫夤窘M織架構(gòu)調(diào)整的目的和用意。另外，人與人的特質(zhì)不同，價(jià)值觀、專業(yè)、思維方式不同，也導(dǎo)致了合作的不順暢。此時(shí)，建立溝通和合作的有效方式是解決不合作問(wèn)題的有效途徑。召集參與組織架構(gòu)調(diào)整的人開(kāi)展研討，和他們一起探討調(diào)整的必要性和他們認(rèn)為可行的方案，一起設(shè)計(jì)配套機(jī)制。給業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)和副總等高層管理者做性格測(cè)評(píng)和能力素質(zhì)測(cè)評(píng)，增強(qiáng)他們彼此間的了解，對(duì)于促進(jìn)合作有一定幫助。當(dāng)然，設(shè)計(jì)一個(gè)能促進(jìn)合作的考核方式和利益分配方式也是關(guān)鍵所在。配套機(jī)制跟不上，比如制度和流程設(shè)置跟不上，或者激勵(lì)機(jī)制配合跟不上，也會(huì)阻礙組織架構(gòu)調(diào)整的順利進(jìn)行。4 .組織架構(gòu)調(diào)整都是自上而下的組織架構(gòu)調(diào)整從來(lái)不是人力資源范疇的事情，所有的組織變革都是由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，由最高管理層從塑造公司未來(lái)方向的角度出發(fā)，根據(jù)看到的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和外部市場(chǎng)的沖擊來(lái)思考調(diào)整方案。組織架構(gòu)調(diào)整都是由公司一把手或者最高管理層推動(dòng)的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人非常有魅力，有成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，且過(guò)去所做的決策都很成功，那么他要推動(dòng)變革就會(huì)比較容易。一把手必須有非常清晰的思路，同時(shí)要善于聆聽(tīng)部門領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)。變革是個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，一個(gè)人不可能看到所有的趨勢(shì)和問(wèn)題。有時(shí)往往因?yàn)橐话咽痔^(guò)強(qiáng)勢(shì)，別人不敢反駁，但實(shí)際操作過(guò)程中潛在的問(wèn)題，一把手又不可能全都知道。最后當(dāng)問(wèn)題果真出現(xiàn)，就騎虎難下，最終不了了之。最怕的是一把手沒(méi)有主見(jiàn)。曾經(jīng)，我們幫一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)做過(guò)組織架構(gòu)調(diào)整咨詢，這家企業(yè)有十位副總，他們?cè)谕粚訕寝k公，但是從來(lái)不交流。我們與這十位副總一對(duì)一交流，問(wèn)他們對(duì)組織基本問(wèn)題的判斷。十位副總，十個(gè)意見(jiàn)。最糟糕的是，最高管理者無(wú)法做出指向性意見(jiàn)，而希望通過(guò)時(shí)間和妥協(xié)做出一個(gè)折中方案。最后出來(lái)的方案成了四不像，組織架構(gòu)調(diào)整自然不會(huì)產(chǎn)生實(shí)際效果。所以，一把手一定要有自己的想法，他絕對(duì)不僅僅只是一個(gè)會(huì)議的召集者。5 .組織架構(gòu)調(diào)整方案不是民主的產(chǎn)物組織架構(gòu)調(diào)整是為了支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。在確定調(diào)整方案前，老板要帶領(lǐng)著管理團(tuán)隊(duì)把公司未來(lái)的業(yè)務(wù)方向討論清楚，最后對(duì)業(yè)務(wù)方向和與之配合的組織架構(gòu)調(diào)整方案形成一個(gè)一致的結(jié)論。這個(gè)一致性結(jié)論，是充分討論的結(jié)果，但卻絕對(duì)不是發(fā)揚(yáng)民主的產(chǎn)物，因?yàn)檎胬硗莆赵谏贁?shù)人手里。組織架構(gòu)調(diào)整不是少