國家物流師.doc

一、我國的物流覺醒1、我國物流的發(fā)展歷程（1）初期發(fā)展階段：19491965年（2）停滯階段：19661977年（3）較快發(fā)展階段：19781990年（4）高速發(fā)展階段：1991年以來2、我國“物流熱”的導(dǎo)火索 （1）外部：不平凡的19971998，東南亞經(jīng)濟的滑鐵盧 東盟9.4%；馬來西亞6.8%；泰國8.0%；香港5.1%；新加坡+1.5%。v 香港、新加坡，以物流為支柱產(chǎn)業(yè)，有較強的抗御經(jīng)濟危機的能力。提示物流能力是核心競爭力。海爾中國物流示范基地不抓物流，將無物可流。張瑞敏（2）內(nèi)部原因電子商務(wù)熱“物流瓶頸”。3、物流熱是“泡沫”？ 物流費用支出GDPv 2010年，中國GDP為5.879萬億美元；v 20052010年，中國社會物流總額增長1.6倍，年均增長21%。4、蛋糕怎么分？狼來了美國：聯(lián)邦快遞(FedEx) 、聯(lián)合包裹（UPS ）、敦豪 德國郵政敦豪集團：DHL環(huán)球快遞；荷蘭：TNT；日本：宅急便我們怎么辦？中遠公司；中儲總公司；中國郵政快遞 ；大田物流二、現(xiàn)代物流離我們有多遠？王之泰1999.10.01物流的靈魂在于系統(tǒng)，關(guān)鍵在于管理，成敗在于體制，水平在于科技?，F(xiàn)代物流的基本特征目標系統(tǒng)化；要素集成化；結(jié)構(gòu)（組織）網(wǎng)絡(luò)化；接口無縫化；服務(wù)一體化、系列化、專業(yè)化；反應(yīng)快速化；運作規(guī)范化、標準化；管理信息化；功能現(xiàn)代化；經(jīng)營市場化 （1）物流目標系統(tǒng)化v 中國為伯靈頓敞開大門1994年10月，戴爾的亞太地區(qū)制造中心由馬來西亞遷移到廈門，伯靈頓進入中國。伯靈頓的效率在廈門，只要戴爾要貨，1994年，在8小時內(nèi)物料直接上生產(chǎn)線。2006年，在90分鐘內(nèi)物料直接上生產(chǎn)線。伯靈頓的客戶戴爾；惠普；蘋果；摩托羅拉；諾基亞提示中國不缺少物流資源，缺的是資源整合，物流系統(tǒng)設(shè)計與運作。（2）要素集成化v 傳統(tǒng)物流功能單一；現(xiàn)代物流功能集成。提示信息系統(tǒng)是物流系統(tǒng)聯(lián)系的橋梁，是物流系統(tǒng)的靈魂。（3）組織網(wǎng)絡(luò)化中外物流企業(yè)博弈A、聯(lián)邦快遞與大通合作v 19961999，大通擁有30多家分公司，輻射幾百個城市。v 合作，使聯(lián)邦快遞控制了大通的客戶，并試圖分江而制。B、聯(lián)邦快遞與大田合作v 1999年7月：成立大田聯(lián)邦快遞；v 2006年1月24日：大田聯(lián)邦快遞分手。分手條件大田：獲得4億美圓；聯(lián)邦快遞：獲得中國89個地區(qū)，192個城市的快遞業(yè)務(wù)。資料2005年12月2日，聯(lián)合包裹（UPS）以1億美元從中外運手中獲得中國23個城市的國際快遞業(yè)務(wù)直接掌控權(quán)。 v TNT收購華宇物流全國所有大中城市的1100多個操作站點和轉(zhuǎn)運中心。 中國網(wǎng)點提示v 誰占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)，誰將最終占領(lǐng)市場。 （4）物流服務(wù)社會化提示將自己不擅長的業(yè)務(wù)交給別人做，是社會發(fā)展的趨勢。（5）物流運作自動化v 自動化的基礎(chǔ)信息化；自動化的核心機電一體化；v 自動化的外在表現(xiàn)無人化；自動化的效果省力化。02、世界先進的大型物流中心貨物自動分揀系統(tǒng)演示.MPG二、理解物流，作行家里手 物流的定義v 物流（Logistics）是指物品從供應(yīng)地向接收地的實體流動過程。根據(jù)實際需要，將運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施工有機結(jié)合。v 1998年，美國物流管理協(xié)會(CLM) 的定義：物流是供應(yīng)鏈流程的一部分，是為了滿足顧客需求而對貨物、服務(wù)及相關(guān)信息從原產(chǎn)地到消費地的高效率、高效益的正向和反向流動及儲存進行的計劃、實施與控制過程。物流企業(yè)運行管理單元一：概述物流企業(yè)專門從事物流活動的經(jīng)濟組織。v 指具有運輸、存儲、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等二個以上功能；v 能按照客戶需求進行多功能及一體化運作的組織和管理；v 具有與自身業(yè)務(wù)相適應(yīng)的信息管理系統(tǒng)；v 實行獨立核算、獨立承擔民事責任。物流企業(yè)分類2005年3月24日批準，5月1日正式實施物流企業(yè)分類與評估指標：運輸型； 倉儲型； 綜合型。 本書主要內(nèi)容單元二：物流企業(yè)管理概述物流企業(yè)經(jīng)營模式 物流企業(yè)風險管理物流企業(yè)人力資源管理 物流企業(yè)信息化管理2-1 物流企業(yè)經(jīng)營模式v 經(jīng)營模式與企業(yè)資源類型、服務(wù)范圍、服務(wù)內(nèi)容相關(guān)。2-2 物流企業(yè)運營風險管理v 業(yè)務(wù)風險； 管理風險。一、業(yè)務(wù)風險業(yè)務(wù)風險管理策略 物流企業(yè)運營風險管理應(yīng)用重點：情境問答P11業(yè)務(wù)風險案例一：疲勞駕駛的危害1、事件經(jīng)過：某運輸公司貨運車，滿載貨物由福州開往上海，途徑福建某段高速公路公路橋時，車輛突然失控，撞斷橋邊護欄后摔入河中（橋高12米），2名司機重傷，貨運車及車上價值300萬貨品全部報廢。v 經(jīng)調(diào)查，事故原因為司機長時間未休息，疲勞駕駛，以至于開車時打盹，失去對車輛的控制。2、對策措施： （1）嚴把司機聘用關(guān)：執(zhí)行嚴格的審核及培訓(xùn)程序； （2）做好預(yù)防工作：v 防止疲勞駕駛、超速行駛、逃避收費而引起的事故：安排2名司機輪換開車，每天限定行駛里程等措施；有條件的物流企業(yè)，在貨運車內(nèi)安裝GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)，以監(jiān)控車輛在外運營過程中的速度、路線； v 司機培訓(xùn)、處罰：對貨運司機定期進行交通法規(guī)培訓(xùn)，并對發(fā)現(xiàn)的違反交通法規(guī)的人員予以嚴厲懲處，以減少此類交通事故的發(fā)生。案例二：違章操作的危害v 事件經(jīng)過：某運輸公司裝載場地，一輛雙層貨運車上層貨品裝滿后，甲板升高過程中，裝運人員違反規(guī)定，進入貨箱內(nèi)部，此時甲板液壓泵突然爆裂，甲板急劇下降，砸中該裝運人員頭部，導(dǎo)致其當場死亡，肇事車輛如下圖所示： v 對策措施： 建立完善的安全制度，加強貨品裝卸規(guī)范程序的培訓(xùn)，減少、杜絕違規(guī)操作的發(fā)生； 加強車輛設(shè)備的維護工作，尤其是防護擋板、液壓升降系統(tǒng)等安全設(shè)備的維護保養(yǎng)車輛風險二、管理風險2-3 物流企業(yè)人力資源管理人力資源規(guī)劃；崗位設(shè)置及責任規(guī)劃；員工招聘及培訓(xùn)；員工福利薪酬及晉升制度。一、人力資源規(guī)劃1人才規(guī)劃2人力支援管理制度3職務(wù)編制4薪酬規(guī)劃與獎懲制度5人員考核制度6員工培訓(xùn) 三個步驟：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計-工作設(shè)計-用人設(shè)計二、崗位設(shè)置及責任規(guī)劃倉儲作業(yè)人員 運輸作業(yè) 配送作業(yè) 業(yè)務(wù)支持 信息管理 組織管理三、員工招聘及培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部 就業(yè)機構(gòu) 勞動部門 人力支援中心 人才網(wǎng) 勞務(wù)市場 教育、培訓(xùn)機關(guān) 院校 員工招聘流程企業(yè)文化培訓(xùn) 企業(yè)考勤制度培訓(xùn) 專業(yè)知識培訓(xùn) 其它相關(guān)知識培訓(xùn)四、員工福利薪酬及晉升制度底薪制度 底薪+紅利/業(yè)務(wù)競爭獎金 傭金制度 完成業(yè)務(wù)量/價值*提成率2-4 物流企業(yè)信息化管理特征；物流企業(yè)信息化原則；物流企業(yè)信息化工具。一、特征物流操作信息化；管理；決策；協(xié)同作業(yè)。二、物流企業(yè)信息化原則四部分1圍繞信息化的目標：解決企業(yè)問題，提升企業(yè)實力；2注重效益；短期、長期、社會3注重成本；4整體與局部原則：以整體效益為目標，整體目標與局部目標協(xié)調(diào)。三、物流企業(yè)信息化工具條碼（bar code）；射頻識別技術(shù)（RFID）；電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI）；地理信息系統(tǒng)（GIS）技術(shù)；全球定位系統(tǒng)（GPS）技術(shù)；倉儲管理系統(tǒng)(WMS) ；運輸管理系統(tǒng)（TMS）；電子輔助標簽揀貨系統(tǒng)（CAPS）；無線射頻技術(shù)（RF）。1、條碼由一組規(guī)則排列的條、空及字符組成的，用以表示一定信息的代碼。2、射頻識別技術(shù)（RFID）利用無線電波讀寫記錄媒體。 俗稱電子標簽。條形碼射頻識別3、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI）發(fā)送方從自己的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中提取出需要的信息，轉(zhuǎn)換成平面文件；然后將平面文件翻譯成為標準EDI報文，并組成EDI信件；接收方從EDI信箱中收取信件；在將信件拆開并翻譯成為平面文件，將平面文件轉(zhuǎn)換并導(dǎo)入接收方信息系統(tǒng)中。EDI原理示意圖4、地理信息系統(tǒng)（GIS）技術(shù)v GIS的具體組成硬件；軟件；數(shù)據(jù)；人員；方法。GIS：對于復(fù)雜地物，通過點、線、面的組合進行表達。5、全球定位系統(tǒng)（GPS）技術(shù)全天候、實時為客戶提供信息：精確的位置；速度；時間。全球定位系統(tǒng)（GPS）技術(shù)6、倉儲管理系統(tǒng)(WMS) 用來管理倉庫內(nèi)商品信息的軟件系統(tǒng)。WMS的功能單據(jù)打??；商品信息數(shù)據(jù)管理；貨品實時動態(tài)管理；為用戶在制定生產(chǎn)和銷售計劃，及時調(diào)整市場策略等方面提供持續(xù)、綜合的參考信息。7、 運輸管理系統(tǒng)（TMS）特點：運輸管理系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化，具有功能強大的跟蹤服務(wù)平臺，集成GPS/GIS系統(tǒng)等。v 常用模塊：系統(tǒng)管理模塊；基本信息管理；貨運業(yè)務(wù)管理；費用管理；查詢統(tǒng)計等。8、電子輔助標簽揀貨系統(tǒng)（CAPS）（1）用于：物流中心分揀環(huán)節(jié)。（2）主要類型：摘取式揀貨系統(tǒng)（DPS）。播種式揀貨系統(tǒng)（CAPS）幾種揀貨方式比較9、無線射頻技術(shù)（RF）RF 與RFID。RF是在條碼基礎(chǔ)上的應(yīng)用；RFID的核心部分是RFID芯片。WMS+TMS+RF集成圖單元三：物流服務(wù)提供倉儲服務(wù)；運輸服務(wù)；綜合服務(wù)；國際貨代服務(wù)；倉單質(zhì)押融資；項目物流。3-1 倉儲服務(wù) 倉儲指利用倉庫對未及時使用的物品進行儲存和保管的行為。是對有形物品提供存放場所；是物品存取過程；是對存放物品的保管、控制的過程。是物流活動的重要支柱之一。倉儲分類保管型倉儲：傳統(tǒng)，保管物品； 流通加工型倉儲：對待加工、待銷售、待運輸?shù)奈锲返膫}儲。3-2 運輸服務(wù) 運輸指“物”的載運及輸送。在不同地域范圍之間，以改變“物”的空間位臵為目的的活動，是對“物”進行的空間位移。功能：產(chǎn)品轉(zhuǎn)移；產(chǎn)品儲存。運輸原理 規(guī)模經(jīng)濟原理：規(guī)模經(jīng)濟原理是指隨著裝運規(guī)模的增長，單位重量的運輸成本降低。距離經(jīng)濟原理：指每單位距離的運輸成本隨距離的增加而減少。3-3綜合服務(wù)綜合服務(wù)將幾種基本物流服務(wù)有效地組合、聯(lián)結(jié)一起，以便合理、有效地實現(xiàn)物流服務(wù)。基本服務(wù)；增值服務(wù)。綜合物流服務(wù)企業(yè)要求3-4國際貨代服務(wù)國際貨代服務(wù)范圍貨物出口流程3-5倉單質(zhì)押融資倉單質(zhì)押融資指申請人將其擁有完全所有權(quán)的貨物存放在商業(yè)銀行指定的倉儲公司，并以倉儲方出具的倉單在銀行進行質(zhì)押，作為融資擔保，銀行依據(jù)質(zhì)押倉單向申請人提供用于經(jīng)營與倉單貨物同類商品的專項貿(mào)易的短期融資業(yè)務(wù)。倉單質(zhì)押融資業(yè)務(wù)流程P423-6項目物流單元四：物流客戶開發(fā)物流客戶開發(fā)概述 廣告開發(fā)客戶 電話開發(fā)客戶 網(wǎng)絡(luò)開發(fā)客戶其他開發(fā)客戶模式介紹一、物流企業(yè)市場定位P53經(jīng)營層面定位；核心競爭力定位；主導(dǎo)區(qū)域定位；主導(dǎo)行業(yè)定位；v 資產(chǎn)能力及服務(wù)水平。國家物流企業(yè)評級標準v P53二、物流客戶開發(fā)途徑三、物流客戶開發(fā)途徑比較P56四、物流客戶開發(fā)策略選擇4-2 廣告開發(fā)客戶一、廣告開發(fā)客戶適應(yīng)性1、廣告?zhèn)鞑ヌ攸c：范圍廣、時效快、受眾面廣；前期投入成本高。2、使用范圍：剛成立的物流企業(yè)；剛進入某一區(qū)域物流市場的物流企業(yè)；資金實力比較雄厚的、規(guī)模較大的物流企業(yè)；技術(shù)含量高的物流企業(yè)。二、廣告開發(fā)客戶流程三、廣告開發(fā)客戶注意事項了解廣告投放客戶的定位；了解物流公司的廣告客戶其接受的方式和其期望的服務(wù)產(chǎn)品；有專業(yè)的廣告公司進行廣告策劃，并能簡明扼要的概括出物流企業(yè)的服務(wù)特點；有廣告媒體投放渠道；依據(jù)財力、廣告播放時間、時段選擇媒體；可以將廣告分批次投放，以根據(jù)廣告效果，調(diào)整策略。4-3 電話開發(fā)客戶一、電話開發(fā)客戶類型企業(yè)自建CallCenter；電話熱線；電話銷售外包。二、電話開發(fā)客戶流程三、電話開發(fā)客戶適應(yīng)性1、電話開發(fā)客戶特點：成本低；針對性強；時效性很強。2、使用范圍：中小型的物流企業(yè)；提供專業(yè)物流服務(wù)的功能型物流企業(yè)：如國際快遞物流公司；剛進入市場的物流企業(yè)。3、電話開發(fā)客戶注意事項有完整、合理的潛在客戶篩選標準，以保證有效客戶不被錯誤地篩選掉；客戶開發(fā)人員有很強的語言溝通能力、應(yīng)變能力、心理壓力承受力。4-4 網(wǎng)絡(luò)開發(fā)客戶一、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)客戶種類二、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)客戶流程網(wǎng)絡(luò)開發(fā)客戶注意事項Internet的網(wǎng)站、Blog廣告需要經(jīng)常有人員維護； 有經(jīng)驗豐富的美工、軟件開發(fā)人員設(shè)計廣告； 有一套完整、合理的潛在客戶篩選標準；選好域名； 選擇最適合企業(yè)的服務(wù)器：自架服務(wù)器、委托服務(wù)器托管、租用虛擬機。在網(wǎng)絡(luò)營銷的基礎(chǔ)上做網(wǎng)站整體策劃與網(wǎng)頁設(shè)計； 注意網(wǎng)絡(luò)無國界，考慮多種語言版本； 合理利用網(wǎng)站空間； 及時更新內(nèi)容； 大力宣傳，提高網(wǎng)站知名度； 回復(fù)客戶的詢問不要超過24小時。4-5 其他開發(fā)客戶模式介紹品牌開發(fā)；展會開發(fā)；競標開發(fā)；一、品牌開發(fā)通過各種渠道在消費者心目中建立起自身的品牌形象，再通過品牌形象進行客戶開發(fā)。品牌開發(fā)注意事項1質(zhì)量第一；2誠信至上；3定位準確：區(qū)域定位、行業(yè)定位等。4巧妙推廣：有的放矢。2、展會開發(fā)3、競標開發(fā)競標注意事項4、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟開發(fā)通過聯(lián)合不同區(qū)域的物流機構(gòu)，整合業(yè)界優(yōu)勢資源，突破惡性競爭瓶頸，形成良性的合作關(guān)系，以達到資源有效利用，優(yōu)勢有效放大，關(guān)業(yè)有效集聚，人力有效流動，為物流產(chǎn)業(yè)造新優(yōu)勢，形成新合力的一種組織。特點：建立在產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的基礎(chǔ)上進行；相對于單個物流企業(yè)的市場開發(fā)；更具有競爭力；更具有規(guī)范性。產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟開發(fā)核心競爭力提升物流企業(yè)的知名度、擴展物流關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，促進物流企業(yè)業(yè)務(wù)量的持續(xù)發(fā)展；增加異地配送網(wǎng)絡(luò)，增加代辦業(yè)務(wù)和自有業(yè)務(wù)；實現(xiàn)異地點對點的車輛共享服務(wù)，實現(xiàn)貨運資源優(yōu)化配置；增加集貨渠道，增加代收貨款服務(wù)；實現(xiàn)異地放車誠信保障，減少停車風險。單元五：物流投標及方案設(shè)計物流提案概述運輸方案設(shè)計倉庫管理方案設(shè)計5-1 物流投標概述投標標書不是最終的物流方案。企業(yè)物流投標的主要內(nèi)容企業(yè)物流投標標書的編制物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋面及各網(wǎng)點的硬件配置；相關(guān)軟件；倉庫布局及動線設(shè)計；倉庫保管方案；主要管理數(shù)據(jù)指標；收費方案。5-2 運輸方案設(shè)計調(diào)研內(nèi)容客戶分公司設(shè)臵及各分公司覆蓋的業(yè)務(wù)范圍； 客戶對各個運輸指標的要求，如運輸準時率、運輸破損率等； 客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集，如每個分公司市外的日/月/年發(fā)貨量。評估指標運輸時效；運輸能力；包裝方案；運輸流程控制方案；成本控制方案。5-3 倉庫管理方案設(shè)計儲位需求設(shè)計；需求空間設(shè)計；儲位設(shè)計。一、儲位需求設(shè)計需要多大的儲存空間？商品存放位置。二、需求空間設(shè)計1、先計算存儲區(qū)需要的面積，再設(shè)計。2、計算存儲區(qū)需要的面積計算平均庫存量； 確定物品的存放方式； 估算其他區(qū)域面積； 確定倉庫總需求面積。 （1）計算平均庫存量（2）確定物品的存放方式（3）估算其他區(qū)域面積（4）確定倉庫總需求面積三、儲位設(shè)計商品存放原則5-4 配送方案設(shè)計客戶關(guān)注點 配送時效； 配送質(zhì)量； 配送資源管理； 配送異常處理。 對客戶調(diào)研的內(nèi)容 買方客戶分布； 買方客戶的重要度； 客戶的配送時效要求； 客戶配送的特殊要求。 配送方案設(shè)計的內(nèi)容配送時效設(shè)計；買方客戶的配送管理；提升配送服務(wù)質(zhì)量；配送異常處理。配送時效設(shè)計單元六：配送中心選址配送中心選址因素配送中心選址流程配送中心選址案例6-1配送中心選址因素6-2配送中心選址流程選址方法一般采用成本法。 多配送中心對多客戶：鮑摩- 瓦爾夫模型； 單一配送中心對多客戶、單一配送中心對單客戶：重心法。 重心法選址案例某企業(yè)的兩個工廠分別生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品,供應(yīng)三個市場（M1 ,M2 ,M3 ）, 已知條件如圖及下表所示。現(xiàn)需設(shè)臵一個中轉(zhuǎn)倉庫，A、B兩種產(chǎn)品通過該倉庫間接向三個市場供貨。請使用重心法求出倉庫的最優(yōu)選址解：（1）不考慮距離因素d，用重心法估算初始選址點（2）根據(jù)X0，Y0，計算出d1得P99（3）根據(jù)d1，計算重心的坐標X1，Y1（4）求兩次計算得到的重心坐標之間的距離D，將D與事先確定的誤差比較所以，方案不是最優(yōu)。（5）重復(fù)（2）、（3）、（4）只到計算得到的D0.3為止。所得到的坐標值就是選址坐標。注：誤差可以調(diào)整。選址案例某國際物流中心候選地址：左圖編號1-6，要通過因素評價法來分析該6塊候選地址的綜合得分，進而確定配送中心的具體位置。方案建議根據(jù)得分越高者滿意度越高，因此物流中心的選址建議排序如下：624153單元七：車輛管理車輛選型及數(shù)量分析；車輛成本分析；車輛運營模式分析；車輛績效考核7-1 車輛選型及數(shù)量分析車輛數(shù)量計算 配送總量求解法； 節(jié)約里程法。車輛選型分析。一、配送總量求解法（P106）某企業(yè)10天的物流量見下表：結(jié)論：通過查正態(tài)分布表，可以得知，一輛500KG的廂式貨車有51.65%的概率完成當天的運輸或配送服務(wù)，很顯然，這么低的服務(wù)質(zhì)量是不能夠滿足客戶要求的。同樣通過公式的逆推算出滿足95%以上概率完成當天運輸或配送服務(wù)的貨車大，如下所示： 滿足95%概率的u=1.65代入u的公式，得Q=6755.85也就是說貨車日運輸能力達6755.85KG后，有95%的概率完成當天貨物的運輸或配送。此時， 如果物流企業(yè)選擇一輛日運輸能力7000KG的貨車可滿足物流服務(wù)的需要，如果選擇日運輸能力為2000KG的貨車，就需要購買四輛這種車型二、節(jié)約里程法基本原理v 節(jié)省距離= 2 (d01+d02)- (d01+d02+d12 ) = d01+d02-d12 原理描述多點配送時，將能取得最大“節(jié)約里程”的收貨點連接在一起巡回送貨，就能獲得最大的里程節(jié)約。節(jié)約里程法的操作步驟（1）求配送中心至各個收貨點及各收貨點之間的最短距離；（2）求各收貨點相互間的“節(jié)約里程”；（3）節(jié)約里程排序；（4）按“節(jié)約里程”大小規(guī)劃配送路線。三、車輛選型車輛選型標準經(jīng)濟性； 適用性 符合自身物流特點； 符合自身服務(wù)的行業(yè)特征； 符合產(chǎn)品特征； 符合相關(guān)政策。 v 一般，綜合考慮。如P1127-2 車輛成本分析一、車輛成本分類 按成本會計法分類； 按車輛產(chǎn)生費用分類。 1、按成本會計法分類2、按車輛產(chǎn)生費用分類優(yōu)點：容易識別成本費用的用途；方便進行車輛成本分析和控制。缺點：分類沒有成本會計法清晰明確。二、車輛成本分析v 某物流企業(yè)的某一輛廂式貨車，購買價格為50,000元，折舊年限為4年，估計4年后可以賣到10,000元，通過對該車輛某一天的載貨量統(tǒng)計，得出該車輛當天總載貨量為100m2，車輛成本核算表如右表所示：7-3 車輛運營模式分析v 物流企業(yè)解決車輛的方式： 車輛外包+ 人員外包； 車輛自購+ 人員外包； 車輛外包+ 人員雇傭； 車輛自購+ 人員雇傭。 影響車輛自購、外包的因素成本因素：自購車輛每天產(chǎn)生的費用大于外包時外包。核心競爭力因素 為了能夠為客戶提供較好的物流服務(wù)，以獲得持續(xù)競爭力時 自購車輛。 商品屬性因素 商品需要專用車輛，外包市場無 自購車輛。 決策者偏好。 7-4 車輛績效考核固定績效考核部分：6070%，考核內(nèi)容不變。車輛事故；車輛違章；車輛維修；利用率；貨損貨差率；油耗。變動績效考核部分：根據(jù)上月考核情況調(diào)整。是固定績效考核的補充；反映改善目標的完成情況。1、車輛事故考核2、車輛違章考核3、車輛維修考核4、車輛利用率考核5、貨損貨差考核6、車輛油耗考核考核總表單元八：物流服務(wù)管理物流服務(wù)概述；物流服務(wù)質(zhì)量管理；物流客戶信息管理；客戶投訴管理。8-1 物流服務(wù)概述一、定義v 物流服務(wù)：為滿足客戶需求所實施的一系列物流活動產(chǎn)生的結(jié)果。v 包括兩方面要素： 按客戶要求進行的物流活動； 客戶滿意。二、物流服務(wù)的意義企業(yè)差別化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容；有效降低企業(yè)經(jīng)營成本；日益深刻影響企業(yè)經(jīng)營績效；有效聯(lián)接供應(yīng)鏈經(jīng)營系統(tǒng)的手段。物流影響銷售（如圖）8-2 物流服務(wù)質(zhì)量管理一、物流服務(wù)質(zhì)量管理流程1、信息收集2、現(xiàn)狀分析3、內(nèi)容制定4、機制建立5、綜合評價二、物流服務(wù)質(zhì)量管理的方法戴明循環(huán)；六西格瑪。1、戴明循環(huán)PDCA特點2、六西格瑪質(zhì)量管理（1）核心思想 以6 值為目標； 以最小資源消費，增強顧客滿意度； 使用統(tǒng)計手段，改善日常作業(yè)流程，提示企業(yè)經(jīng)營效益。 （2）主要階段D ：定義階段； M ：測量階段； A ：分析階段； I ：改善階段； C ：控制階段。 六西格瑪質(zhì)量管理5階段的主要工作及意義P131六西格瑪分析工具P1328-3 物流客戶信息管理一、意義：v 有效整合客戶的關(guān)鍵信息 客戶基本資料； 客戶聯(lián)絡(luò)記錄管理； 客戶物流需求記錄管理。v 為客戶提供個性化服務(wù)，增加企業(yè)忠誠度；v 提高售前工作的效率和質(zhì)量；v 企業(yè)對市場條件的變化作出及時反應(yīng)。二、應(yīng)用：v 收集、整合客戶信息，建立一對一的個性化檔案；v 找出企業(yè)的真正客戶，挖掘利用客戶潛在價值； 利用80/20原則對客戶分類 識別真正帶來利潤客戶v 為客戶提供互動、個性化服務(wù)。8-4 客戶投訴管理一、客戶投訴處理流程 傾聽； 致歉； 提供解決方案； 執(zhí)行解決方案； 投訴處理總結(jié)。 1、傾聽客戶服務(wù)理念第一條：客戶永遠是對的。第二條：如果客戶錯了，請參照第一條。 單元九：物流企業(yè)財務(wù)管理物流企業(yè)成本核算；物流企業(yè)收入核算；物流企業(yè)利潤核算；物流企業(yè)績效指標。9-1 物流企業(yè)成本核算P139單元十：我國物流法律法規(guī)銷售物流的配送管理v 5.1 概述一、配送流程 無論上一般流程還是有加工功能的流程，企業(yè)配送流程的結(jié)構(gòu)，都應(yīng)結(jié)合供銷關(guān)系、物資性態(tài)特征、倉儲和配送條件靈活進行設(shè)計，以滿足用戶的多方面需要，便于操作和管理，提高配送效率二、降低配送成本的策略v 混合策略：配送業(yè)務(wù)由自營和外包相結(jié)合。v 差異化策略：產(chǎn)品特征不同，顧客服務(wù)水平也不同。v 合并策略：一是配送方法上的合并；一是共同配送。v 延遲策略：產(chǎn)品特征；生產(chǎn)技術(shù)特征；市場特征。v 標準化策略：盡可能采用標準零部件、模塊化產(chǎn)品。5 .2 流通加工一、內(nèi)涵：流通加工是物流增值服務(wù)的一部分，不改變商品的基本形態(tài)和功能，只是完善商品的附加價值，同時提高物流系統(tǒng)的效率。二、流通加工與生產(chǎn)加工的區(qū)別：v 加工對象；所處環(huán)節(jié)；加工程度；附加價值；加工單位；加工目的。三、流通加工的作用v 改變功能，促進銷售，提高效益；v 提高原材料和加工設(shè)備的利用率；v 提高物流效率，降低物流成本；v 方便運輸；v 減少附加重量；v 協(xié)調(diào)運輸包裝與商業(yè)包裝v 促進物流合理化。四、流通加工的類型v 為彌補生產(chǎn)領(lǐng)域加工不足而進行的流通加工；v 為適應(yīng)多樣化需求的流通加工；v 為保護產(chǎn)品所進行的流通加工；v 為提高物流效率，方便物流的流通加工；v 為促進銷售的流通加工；v 為提高原材料利用率和加工效率的流通加工；v 為便于運輸使物流合理化的流通加工；v 生產(chǎn)-流通一體化的流通加工五、流通加工的合理化：v 1、加工和配送結(jié)合v 2、加工和配套結(jié)合v 3、加工和合理運輸結(jié)合v 4、加工和合理商流相結(jié)合v 5、加工和節(jié)約相結(jié)合六、流通加工的管理v 流通加工的生產(chǎn)管理與運輸、儲存等流通環(huán)節(jié)的管理區(qū)別較大。v 可以找專業(yè)的公司進行流通加工服務(wù)，不同類型的流通加工要求不 同。v 增值指標反映流通加工后單位產(chǎn)品的增值程度。增值率=（產(chǎn)品加工后價值-產(chǎn)品加工前價值）/產(chǎn)品加工前價值v 對于流通加工合理化的最終判斷，是看其是否能實現(xiàn)社會和企業(yè)本身的兩個效益，更應(yīng)樹立社會效益為第一觀念，只有在補充完善為已任前提下才有生存的價值，不能與生產(chǎn)企業(yè)爭利。5.3 銷售物流的運輸與配送管理一、配送的類型：v 按配送物品的種類和數(shù)量區(qū)分：大批量配送；小批量、多批次配送。v 按配送時間和數(shù)量區(qū)分：定時配送；定量配送；定時定量配送；定時定線路配送；加急配送。二、運輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)計三、運輸配送路線選擇v 單一路徑規(guī)劃v 多個起訖點的路徑規(guī)劃四、配送裝載設(shè)備的流通5.4 逆向物流1、逆向物流的分類：退貨逆向物流和回收逆向物流2、逆向物流的特點：分散性、緩慢性、混雜性、多變性。3、逆向物流的基本原則事前防范重于事后處理；綠色原則；效益原則；信息化原則；法制化原則；社會化原則。4、退貨物流管理：當場拒收和事后退貨5、回收物流管理：v 回收收集點v 存儲地v 拆卸、再循環(huán)車間v 材料終端處理地單元六 銷售物流外包管理6.1 概述1、外包的原因：降低物流成本；強化核心業(yè)務(wù)；改善與提高物流服務(wù)水平與質(zhì)量。2、選擇考慮因素：首先是注重行業(yè)與運營經(jīng)驗即服務(wù)能力；第二注重品牌聲譽；第三注重網(wǎng)絡(luò)覆蓋率，然后注重較低的價格。3、不滿意的原因：信息技術(shù)系統(tǒng)很差；溝通不順暢；缺乏標準化的運作程序；無法提供整體解決方案等4、現(xiàn)狀：零售企業(yè)自建配送中心加運輸外包；生產(chǎn)企業(yè)外包較多。6.2 物流外包的決定因素和策略1、物流外包的決定因素：v 企業(yè)沒有能力擴大人、財、物在物流方面的投入v 企業(yè)內(nèi)不能建立起可以提高物流效率的體制v 企業(yè)自營物流與其他企業(yè)相比沒有競爭力2、自營和外包的權(quán)衡比較考慮三個問題：物流外包是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；是否影響企業(yè)的核心競爭力；是否能夠提高物流經(jīng)濟效益。v 取決于兩個因素：一是關(guān)鍵物流活動對企業(yè)成功的影響；二是企業(yè)物流運作的能力。v 物流在企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營中的地位及自營能力水平v 企業(yè)規(guī)模v 第三方物流能否達到企業(yè)要求的服務(wù)質(zhì)量與反應(yīng)速度v 物流外包成本與自營成本的全面、科學的比較3、物流外包的策略：v 漸進的物流開發(fā)策略：v 偶然外包一些物流職能；在某些時候外包某一物流職能；外包幾項物流職能，然后跨越到把整個供應(yīng)鏈管理外包出去以獲取系統(tǒng)收益；基于評估外包的整體節(jié)約和收益，啟動完全的供應(yīng)鏈外包。6.3 物流服務(wù)商的選擇1、物流服務(wù)商的信息收集和分析2、物流服務(wù)商的評估：v 規(guī)劃能力v 物流網(wǎng)絡(luò)v 運輸能力v 倉儲能力v 信息水平v 管理水平v 服務(wù)水平3、物流服務(wù)商的選擇v 基本原則：QCDS（質(zhì)量、成本、交付、服務(wù)）v 具體原則：適應(yīng)本企業(yè)戰(zhàn)略目標要求；具有業(yè)務(wù)集中控制能力；有與企業(yè)物流業(yè)務(wù)相關(guān)的經(jīng)驗；適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的物流技術(shù)水平；主要業(yè)務(wù)與企業(yè)物流業(yè)務(wù)的兼容性；具備企業(yè)需求的真實能力；建立信任關(guān)系；企業(yè)文化相似；企業(yè)經(jīng)營不斷改善的支持者；不過分強調(diào)成本最低。3、物流服務(wù)商選擇的方法：v 直觀判斷法；評分法；物流成本比較法；招標法；協(xié)商選擇方法4、物流服務(wù)商選擇流程v 階段1 初始準備：確定合作需求；必要時組成工作小組v 階段2 識別潛在的物流服務(wù)商：確定選擇標準方法v 階段3 物流商初選和精選：接觸潛在物流商，評估、選擇v 階段4 建立物流商關(guān)系：建立必要的合同、較多的關(guān)注/及時反饋v 階段5 物流商關(guān)系評估：保持關(guān)系、進一步建立關(guān)系、養(yǎng)活或取消合同5、物流外包注意事項：v 要樹立雙贏觀念v 共同編制操作指引v 注意對方的服務(wù)質(zhì)量要求v 消除溝通上的障礙v 將信息技術(shù)融入外包計劃v 提前解決潛在的問題6.4 物流服務(wù)商的管理一、企業(yè)物流外包的風險：v 物流控制風險v 客戶關(guān)系管理風險v 連帶經(jīng)營風險二、物流外包風險管理：1、識別企業(yè)的核心競爭力2、外包伙伴3、合同管理4、物流外包活動的控制5、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整6、以“雙贏”的原則，鞏固合作關(guān)系7、建立物流服務(wù)提供商的競爭模式單元七 電子商務(wù)物流7.1 概述v 物流是電子商務(wù)所具優(yōu)勢正常發(fā)揮的基礎(chǔ)v 隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，許多先進技術(shù)在物流系統(tǒng)被采用v 電子商務(wù)的快速發(fā)展和不斷擴大，對物流的需求越來越高，使物流成為電子商務(wù)的瓶頸7.2 電子商務(wù)的物流模式v 企業(yè)自營物流模式v 借助于傳統(tǒng)流通渠道v 建立物流聯(lián)盟v 使用第三方物流v 第四方物流7.3 電子商務(wù)的物流運作v 貨到付款v 配送v 庫存管理v 客戶服務(wù)生產(chǎn)物流管理單元一概 述生產(chǎn)物流的范圍經(jīng)濟學中生產(chǎn)定義v 將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的活動；v 或，將生產(chǎn)要素進行組合以制造產(chǎn)品的活動。生產(chǎn)管理學中生產(chǎn)的定義v 生產(chǎn)是一切社會組織將它的輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程。供應(yīng)鏈的循環(huán)系統(tǒng)v 原材料的供應(yīng)物流：任何來自于上游的產(chǎn)品，不論是何種形態(tài)；v 產(chǎn)成品的銷售物流：不論其銷售的產(chǎn)品是何種形態(tài)；v 生產(chǎn)物流：在企業(yè)內(nèi)部的物流。企業(yè)物流階段劃分v 供應(yīng)物流（原材料物流）：對所采購的原材料和零部件，從供應(yīng)商處到企業(yè)倉庫的物流管理； v 銷售物流（產(chǎn)成品物流、分銷物流）：對產(chǎn)成品，從企業(yè)到客戶手中的管理；v 生產(chǎn)物流（在制品物流）：在企業(yè)內(nèi)部為保障生產(chǎn)而進行的物流管理。生產(chǎn)物流單元二生產(chǎn)管理演變一、企業(yè)管理的發(fā)展過程企業(yè)管理理論的發(fā)展總結(jié)二、生產(chǎn)方式與生產(chǎn)工藝生產(chǎn)工藝生產(chǎn)方式與提前期總結(jié)v 生產(chǎn)方式和工藝的不同，其管理方式和手段不同。單元三物流系統(tǒng)與主生產(chǎn)計劃一、生產(chǎn)物流全景主生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)物流等關(guān)系物流與生產(chǎn)計劃生產(chǎn)物流管理包括：v 市場需求判定；v 內(nèi)部產(chǎn)能協(xié)調(diào)；v 外部供應(yīng)管理；v 生產(chǎn)排程；v 能力計劃；v 工作重心布局等。二、生產(chǎn)方式與主生產(chǎn)計劃v 備貨生產(chǎn) 用很多種原材料和部件制造出少量品種的標準產(chǎn)品，則產(chǎn)品、備品備件等獨立需求項目成為MPS 計劃對象的最終項目。對產(chǎn)品系列下有多種具體產(chǎn)品的情況，有時要根據(jù)市場分析估計產(chǎn)品占系列產(chǎn)品總產(chǎn)量的比例。此時，生產(chǎn)規(guī)劃的計劃對象是系列產(chǎn)品，而MPS 的計劃對象是按預(yù)測比例計算的。產(chǎn)品系列同具體產(chǎn)品的比例結(jié)構(gòu)形式，類似一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖，通常稱為計劃物料或計劃BOM 。 訂單生產(chǎn)v 最終項目一般就是標準定型產(chǎn)品或按訂貨要求設(shè)計的產(chǎn)品，MPS的計劃對象可以放在相當于T形或V形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的低層，以減少計劃物料的數(shù)量。如果產(chǎn)品是標準設(shè)計或?qū)ｍ?，最終項目一般就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中0層的最終產(chǎn)品。訂單裝配v 產(chǎn)品是一個系列，結(jié)構(gòu)相同，表現(xiàn)為模塊化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規(guī)格的變型產(chǎn)品，可將主生產(chǎn)計劃設(shè)立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。v 主生產(chǎn)計劃是基本組件（如，發(fā)動機、車身）的生產(chǎn)計劃。 一般地，對于一些由標準模塊組合而成的、型號多樣的、有多種選擇性的產(chǎn)品（如個人電腦），將MPS設(shè)立在基本零部件這一級，不必預(yù)測確切的、最終項目的配置，輔助以成品裝配計劃（FAS）來簡化MPS的處理過程。三、主生產(chǎn)計劃的編制1、主生產(chǎn)計劃的內(nèi)容P20v 訂單數(shù)量；v 產(chǎn)成品的交貨日期；v 完工日期；v 主生產(chǎn)計劃；v 工作中心、工作線路、產(chǎn)品的BOM清單、自制品和可用的庫存量；v 生產(chǎn)排程；v 工作中心的開工和完工日期（自制件）、車間作業(yè)中心、加工管理系統(tǒng)（作業(yè)中心的開工和完工日期）；v 供貨日期（外購件）。2、約束條件v 總量計劃 第一個方面是每個月某種產(chǎn)品各個型號的產(chǎn)量之和等于總體計劃確定的該種產(chǎn)品的月生產(chǎn)總量； 第二個方面是，總體計劃所確定的某種產(chǎn)品在某時間段內(nèi)的生產(chǎn)總量（也就是需求總量）應(yīng)該以一種有效的方式分配在該段時間段內(nèi)的不同時間生產(chǎn)。v 批量計劃 與生產(chǎn)量有關(guān)的資源約束有若干種，例如設(shè)備能力、人員能力、庫存能力（倉儲空間的大?。?、流動資金總量等等。在制定主生產(chǎn)計劃時，必須首先清楚地了解這些約束條件，根據(jù)產(chǎn)品的輕重緩急來分配資源，將關(guān)鍵資源用于關(guān)鍵產(chǎn)品。 生產(chǎn)計劃系統(tǒng)示意圖經(jīng)濟生產(chǎn)批量3、編制原則v P23主生產(chǎn)計劃的編制步驟1、根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預(yù)測。2、根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量，計算總需求。3、根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃接收量和預(yù)計可用量。4、用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)，給出主生產(chǎn)計劃報告。4、主生產(chǎn)計劃的“凍結(jié)”“計劃凍結(jié)期”凍結(jié)與解凍生產(chǎn)與銷售的權(quán)衡總結(jié)單元四市場需求預(yù)測一、需求來源需求來源需求來源 外部客戶； 內(nèi)部顧客； 在客戶處的寄銷存貨二、需求分類v 獨立需求 指需求變化獨立于人們的主觀控制能力之外的需求。 其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機的、不確定的、模糊的。v 相關(guān)需求 其需求數(shù)量和需求時間與其他的變量存在一定的相互關(guān)系，可以通過一定的數(shù)學關(guān)系推算得出。需求解決的問題 如何優(yōu)化庫存成本？ 怎樣平衡生產(chǎn)與銷售計劃，來滿足一定的交貨要求？ 怎樣避免浪費，避免不必要的庫存？ 怎樣避免需求損失和利潤損失？v 庫存控制解決的問題： 確定庫存檢查周期； 確定訂貨量； 確定訂貨點（何時訂貨）。 三、預(yù)測1、預(yù)測的分類 短期預(yù)測； 中期預(yù)測； 長期預(yù)測。2、提前期與預(yù)測3、需求類別及特征v 水平的需求：需求穩(wěn)定的成熟產(chǎn)品。v 間歇的需求：處于生命周期很早或很晚期的低需求量物品與大多數(shù)的維修零件。v 趨勢性需求；v 周期性需求。4、預(yù)測方法定量分析v 平均值； v 加權(quán)平均值； v 指數(shù)平滑； v 季節(jié)性指數(shù)； v 回歸分析。 德爾非法的預(yù)測步驟 組成專家小組: 一般不超過20人。 書面提問； 提出意見； 意見匯總再分發(fā)； 第二次匯總和再分發(fā)：重復(fù)到每一個專家不再改變自己的意見為止。 綜合處理：對專家的意見進行綜合處理。算術(shù)平均法v 以過去各期采購數(shù)據(jù)的平均數(shù)，作為下期預(yù)測采購量。v 每一新預(yù)測值是對前一移動平均預(yù)測值的修正，N越大平滑效果愈好。例題某企業(yè)某種物料前6個周期的采購量如下表。用算術(shù)平均法求第7周期的采購量的預(yù)測值。解：加權(quán)平均法預(yù)測某電器商場2009年前9個月的電視機的銷售量如下表，請用加權(quán)平均法預(yù)測該商場10月的電視機銷售量。請寫出計算公式和計算步驟。提示：設(shè)組距為3，權(quán)數(shù)3，2，1 解：設(shè)該商場10月的電視機銷售量為X則:答：設(shè)該商場10月的電視機銷售量為43臺。 如果所給數(shù)據(jù)為權(quán)重怎么辦？答：設(shè)該商場10月的電視機銷售量為43臺。 預(yù)測的步驟 確定預(yù)測的目標； 選擇預(yù)測對象； 決定預(yù)測的時間跨度； 選擇預(yù)測模型； 收集預(yù)測所需的數(shù)據(jù)； 驗證預(yù)測模型：模型對將要進行的預(yù)測是否有效？ 做出預(yù)測； 將預(yù)測結(jié)果付諸實際應(yīng)用。單元五采購與供應(yīng)管理生產(chǎn)物流中采購的特點采購分類v 戰(zhàn)略性采購；v 戰(zhàn)術(shù)性采購；v 日常采購。采購的工作內(nèi)容v 計劃下達；v 采購單生成；v 采購單執(zhí)行過程監(jiān)控；v 到貨接收；v 檢驗入庫；v 采購發(fā)票的收集；v 采購結(jié)算。采購與采購管理流程采購是企業(yè)成本控制的核心采購的原則集中采購v 集中的數(shù)量優(yōu)勢v 避免復(fù)制v 更低的運輸成本v 減少企業(yè)內(nèi)部的各部門及單位的競爭和沖突v 形成供應(yīng)基地集中或分散采購的選擇v 采購需求的通用性；v 地理位置；v 供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)；v 潛在的節(jié)約；v 所需的專門技術(shù)v 價格波動；v 客戶需求。二、采購管理采購前期工作v 明確需求；v 市場分析與采購策略；v 合同種類與供應(yīng)商關(guān)系；v 供應(yīng)商評價步驟；v 供應(yīng)商等級。1、明確需求向供應(yīng)商傳達需求的方式v 品牌與商標的描述；v 供應(yīng)商以及行業(yè)編碼；v 樣品描述；v 產(chǎn)品詳細的技術(shù)以及成本標準；v 功能與性能的描述；v 采用外部標準描述；v 價值分析與價值工程（VA/VE）。采購各階段成本節(jié)約潛力2、市場分析與采購策略3、合同種類與供應(yīng)商關(guān)系4、供應(yīng)商評價步驟v 評價要素及其標準確定；v 設(shè)定權(quán)重和打分標準；v 收集供應(yīng)商的信息；v 信息分析；v 進行供應(yīng)商打分；v 對供應(yīng)商進行分級；v 供應(yīng)商的支持和培養(yǎng)。（1）供應(yīng)商評價模型（2）供應(yīng)商評價指標（QASC）供應(yīng)商積極性評價指標v 戰(zhàn)略一致性；v 交往的便利性；v 財務(wù)的穩(wěn)定性；v 交往的其他益處獲得；v 未來潛力；v 采購價值。5、供應(yīng)商等級v 認證供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量免檢；v 優(yōu)秀供應(yīng)商；v 合格供應(yīng)商；v 不合格供應(yīng)商；v 黑名單。獲取報價辦法競爭談判法v 直接邀請三家以上供應(yīng)商就采購事宜進行談判的方式。v 較能體現(xiàn)采購競爭性原則、經(jīng)濟效益原則和公平性原則。招標法v 招標:指買方按事先發(fā)出通知或公布的交易條件，公開邀請賣方發(fā)盤的行為。招標的特點v 一次性遞價成交，雙方無須進行反復(fù)磋商。v 是一種競賣的貿(mào)易方式。v 招標是在指定的時間和指定的地點進行的，并事先規(guī)定了一些具體的條件，因此，投標必須根據(jù)其規(guī)定的條件進行，如不符合其條件，則難以中標。招標方式v 公開招標；v 選擇性招標；v 談判招標（議標）：限于修建保密工程或技術(shù)要求高、專業(yè)性很強的項目；v 兩段招標：公開招標+選擇性招標。招標業(yè)務(wù)階段v 招標階段；v 投標階段；v 開標簽約階段。招標階段（1）發(fā)布招標通告；（2）接受投標申請；（3）資格審查；（4）發(fā)送標單（招標文件）；（5）投標人交納投標保證金或通過銀行向招標人出具保函。投標階段（1）投標人分析招標文件，確定投標方案；（2）投標人填寫投標單（投標書）；（3）投標人寄交投標書。開標簽約階段（1）選擇開標方式，開標 公開開標； 秘密開標：由招標人自行選定中標人。（2）評標與定標（決標）。（3）簽訂合同。 所有投標者都不合格時，可以宣布招標失敗，可重新招標。 中標者簽訂供貨合同時，需向招標人交納履約保證金或出具銀行履約保證函。 退還未中標者的投標保證金，銀行出具的保證函的責任即告終止。三、供應(yīng)管理1、供應(yīng)管理的目標 可靠性； 快速響應(yīng)； 柔性化； 成本節(jié)約； 總資產(chǎn)回報率。2、物流的自營或外包v 外包是趨勢。3、供應(yīng)方式直接供應(yīng)v 體積/重量大；v 是否免檢；v 供應(yīng)商級別；v 庫存成本。供應(yīng)商物資供應(yīng)示意圖MRP采購流程企業(yè)供應(yīng)流程典型車間生產(chǎn)活動模型供應(yīng)管理流程SAP系統(tǒng)場內(nèi)JIS供應(yīng)汽車各行業(yè)供應(yīng)商層級VMI 供應(yīng)商管理庫存。 是供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存運作模式； 本質(zhì)是將多級供應(yīng)鏈問題變成單級庫存管理問題。工程總承包 總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。 總承包商對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。 工程總承包的方式v 1 、設(shè)計采購施工（ EPC ） / 交鑰匙總承包 設(shè)計采購施工總承包； 交鑰匙總承包。 v 2 、設(shè)計施工總承包（ D-B ） 總承包商按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。 總承包商還可采用設(shè)計采購總承包（ E-P ）、采購施工總承包 (P-C) 等方式。 一般都采用FIDIC合同條款總結(jié)v 戰(zhàn)略采購：事前工作；v 供應(yīng)管理：事中工作；v 供應(yīng)商績效考核以及更換供應(yīng)商：事后工作 也是新供應(yīng)商關(guān)系建立的事前工作。戰(zhàn)略性工作和戰(zhàn)術(shù)性工作不斷轉(zhuǎn)化，以不斷提高企業(yè)的管理水平。單元六生產(chǎn)物流計劃生產(chǎn)物流的對象生產(chǎn)物流研究的內(nèi)容v 原材料倉庫管理v 原材料和在制品庫存管理v 生產(chǎn)線物流配送設(shè)施設(shè)備選用倉儲管理示意圖物流設(shè)備叉車、托盤、集裝箱貨架自動化倉庫流水線傳送帶物料需求計劃v 物料需求計劃的基本步驟 計算物料的毛需求量； 凈需求量計算； 批量計算； 安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算； 下達計劃訂單； 再一次計算v 對庫存信息重新計算，同時覆蓋原來計算的數(shù)據(jù)，生成的是全新的物料需求計劃。v 在制定、生成物料需求計劃的條件發(fā)生變化時，才相應(yīng)地更新物料需求計劃有關(guān)部分的記錄。物料計劃計算表物料清單（BOM）物料清單庫存信息v 現(xiàn)有庫存量