創(chuàng)業(yè)期團隊架構(gòu)搭建.ppt

如何搭建創(chuàng)業(yè)期組織架構(gòu) 2 個人對成功的理解 成功是從簡單的重復(fù)開始 學(xué)習(xí)經(jīng)歷 2003年美國西南國際大學(xué)獲博士學(xué)位2001年獲工商管理碩士學(xué)位1994年上海財經(jīng)大學(xué)金融系保險學(xué)士學(xué)位工作經(jīng)歷 2007年 至今合眾人壽浙江分公司總經(jīng)理2006 2007年太平人壽新業(yè)務(wù)發(fā)展部副總經(jīng)理2001 2006年太平人壽上海分公司副總經(jīng)理 黨委副書記 主持工作 1994 2001年中國平安保險公司上海分公司區(qū)經(jīng)理 業(yè)務(wù)總監(jiān) 高級講師2000年所轄銷售團隊創(chuàng)下了中國壽險業(yè)FYP最高記錄5 6億 全丹頌 一 創(chuàng)業(yè)期成功的要素二 創(chuàng)業(yè)期組織中權(quán)力的獲得及使用策略三 創(chuàng)業(yè)期組織架構(gòu)優(yōu)化搭建 一 創(chuàng)業(yè)期成功的要素 在保險市場快速發(fā)展的今天 每年有很多的營業(yè)部成立 但有60 的營業(yè)部成為曇花一現(xiàn) 到底如何才能創(chuàng)業(yè)成功 到底如何才能創(chuàng)建卓越的營業(yè)部 很多有抱負的保險創(chuàng)業(yè)者都希望通過自己創(chuàng)業(yè)獲得人生事業(yè)的成功 但每年新創(chuàng)辦的營業(yè)部中 很多在一年后衰落 衰落的主要原因是沒有把握成功創(chuàng)業(yè) 成功籌備營業(yè)部的基本法則 1 創(chuàng)業(yè)要有足夠的資源 很多人在最初創(chuàng)立營業(yè)部的時候 都是資源十分欠缺的 資源不足 往往會降低創(chuàng)立的成功概率 但要有完全充分的資源也是不可能的 在資源具備上 一般來說 要符合兩種條件 一是要有創(chuàng)立營業(yè)部的起碼的資源另一方面是具備差異性資源 如果任何條件均不具備 創(chuàng)立成功的可能性很小 業(yè)務(wù)資源 盈利模式是什么客戶資源 誰來購買技術(shù)資源 憑什么贏取客戶的信賴管理資源 經(jīng)營能力如何財務(wù)資源 是否有足夠的啟動資金人力資源條件 是否有合適的專業(yè)人才 創(chuàng)立資源條件主要包括幾個方面 以上資源創(chuàng)立營業(yè)部時也不需要100 的具備 但至少應(yīng)具備其中一些重要條件 其他條件可以通過市場化方式獲取 創(chuàng)業(yè)者如有足夠的財務(wù)資源 其他資源欠缺也可以逐漸彌補 如果有足夠的客戶資源 其他資源的欠缺也容易逐漸改變 2 創(chuàng)業(yè)前要慎思 創(chuàng)業(yè)前要認真思考 反復(fù)評估 考慮成熟后再行動 除了要足夠的資源準(zhǔn)備外 心理準(zhǔn)備最重要 以下幾個方面問題 值得好好思考 第一 我為什么要創(chuàng)業(yè) 重新籌備一個營業(yè)部 是否有足夠的決心 愿意承擔(dān)風(fēng)險嗎 過去的利益是否舍得放棄 第二 我是否具備成為一個更高階管理者應(yīng)有的能力與素質(zhì) 是否能承受挫折 是否具有綜合全面的素質(zhì) 還是有專項技術(shù)特長 第三 我創(chuàng)業(yè)成功的核心資源優(yōu)勢是什么 我具備的條件是 行業(yè)經(jīng)驗 團隊資源 客戶資源 技術(shù)創(chuàng)新 商業(yè)運作能力 與即將面對的競爭對手相比是否有明顯的優(yōu)勢 第四 是否有足夠阿耐心與耐力度過創(chuàng)業(yè)期的消耗 估計通過多長時間走過創(chuàng)業(yè)瓶頸階段 自己有多長時間的準(zhǔn)備第五 創(chuàng)業(yè)最大的風(fēng)險是什么 最壞的結(jié)果是什么 我是否能承受 不要只想到樂觀的一方面 對風(fēng)險一定要有充分的心理準(zhǔn)備 否則 一碰到現(xiàn)實狀況與想象的不一樣 一下會造成信心動搖 回答清楚以上問題后 再決定是否創(chuàng)業(yè)不遲 很多創(chuàng)業(yè)者的失敗 都與創(chuàng)業(yè)前心理準(zhǔn)備不夠 匆匆忙忙進行創(chuàng)業(yè) 最后失敗得一塌糊涂 你準(zhǔn)備好了嗎 很多同仁在創(chuàng)立營業(yè)部組時 過多強調(diào)資金因素影響力 其實不然 創(chuàng)業(yè)條件中資金雖然很重要 但不是最至關(guān)重要的 最最重要的是創(chuàng)業(yè)者個人的經(jīng)營能力 特別是業(yè)務(wù)能力 如果資金是根本因素 那好 如果有人給你投資1000萬 你經(jīng)營什么 你有什么可以確保賺錢嗎 我想 很多人恐怕都無法保證 也不知道投資干什么 所以資金因素不是唯一的 3 創(chuàng)業(yè)期最重要的能力 只要有非常出色的經(jīng)營能力 自然會積累起豐富的客戶資源 很多潛在的客戶天天都在找好的產(chǎn)品 2 只要有非常出色的經(jīng)營能力 自然會積累起豐富的人脈 很多潛在的合作伙伴天天都在找好的團隊 經(jīng)營賺錢的能力是最重要的 在創(chuàng)立營業(yè)部組初期 部組經(jīng)理主任個人的能力非常重要 事無巨細 都要自己親自動手 創(chuàng)業(yè)不是一件很輕松的事情 在創(chuàng)業(yè)者的個人能力中業(yè)務(wù)開展能力 客戶開發(fā)能力 團隊管理能力十分重要 創(chuàng)業(yè)者其實很多時候就是一個業(yè)務(wù)經(jīng)理 能夠拿到良質(zhì)保單什么都好辦了 很多創(chuàng)業(yè)成功者 都是做業(yè)務(wù)出身 有了客戶 有了保單 有了說服力 很多事情都變得容易了 能力修煉到家 成功自然到來 二 創(chuàng)業(yè)期組織中權(quán)力的獲得及使用策略 權(quán)力的形成是有條件的 這些條件具有相對性 對權(quán)力 人們往往習(xí)慣于其內(nèi)含的等級含義 職位越高 權(quán)力就越大 但這并不完全正確 管理大型團隊并非更加自由 想做什么就做什么 相反卻要失去部分自由 職務(wù)性權(quán)力 提升你的職位 職務(wù)性權(quán)力是職務(wù)所固有的 當(dāng)你晉升為高階經(jīng)理時 你擁有了相應(yīng)的權(quán)力 職務(wù)性權(quán)力最初往往是由外部力量賦予的 權(quán)力并非是僅僅是地位或身份的象征 它還能折射出一個人的秉性 了解權(quán)力的由來 適當(dāng)?shù)倪\用權(quán)力 并贏得尊重是體現(xiàn)權(quán)力的最高境界 要了解并有效使用權(quán)力 首先要意識到并尊重他人的權(quán)力 懂得如何與權(quán)力打交道 并要保護自己免受權(quán)力問題帶來的傷害 樹立個人的中心原則并依此而行是很重要的 這樣你會發(fā)現(xiàn)在制定謀略 運用權(quán)力時心里更有底 同時也可對可能遇到的障礙有更多的準(zhǔn)備 擁有權(quán)力的途徑有很多 每一種都有其獨特的影響到人和事的表現(xiàn)形式 你不必在各方面都表現(xiàn)搶眼 涉及權(quán)力的各方面是相互作用的 在某一方面有優(yōu)勢會影響到其他方面 在某一方面的缺點也會給其他方面帶來負面影響 權(quán)力的核心在于權(quán)力的運用有其目的性 尊重性權(quán)力 贏得廣泛好評 他人對你的意見極大程度上影響著他們是否追隨你 尊重是一個重要的可加以利用的權(quán)力資源 可以從很多方面贏得尊重 知識水平 特殊的技能 年齡優(yōu)勢 特殊的身份或特別的團隊成員 資歷 以及別人對你的敬畏 同樣在這些方面 也會公平或不公平的失去別人的尊重 要贏得尊重通常必須遵守兩條規(guī)則 應(yīng)該做好計劃以贏得好的評價 并確保你的表現(xiàn)和行為能夠得到這樣的評價 你得到的評價如何 會從別人那里自然或有意的反映出來 好的聲譽 對未來組織邏輯性的規(guī)劃和清醒的認識 是權(quán)力的一個重要的來源 資源性權(quán)力 體驗管理控制 不管你是否擁有別人需要的資源 只要你能控制這些資源就行了 外在職位賦予了你運用一定財力 人力 物力的權(quán)力 你將如何長久有效的獲得并使用 權(quán)力作用的發(fā)揮 需要一定的平臺 它將在合理的組織架構(gòu)中發(fā)揮出獨特的能量 而在不合理的組織架構(gòu)中寸步難行 三 創(chuàng)業(yè)期組織架構(gòu)優(yōu)化搭建 組織常見的架構(gòu)類型營銷 某A營業(yè)部 優(yōu)勢 A 有層級 可分層管理B 可直接也可間接管理 管理靈活 劣勢 A 倚重于A 易被A左右B 重點放在A上 難以協(xié)調(diào)和調(diào)動積極性C 如果A另起爐灶 構(gòu)架會受到?jīng)_擊D 偏倚架構(gòu)本身就不穩(wěn)定E 制度性管理難以實行 權(quán)力使用容易不公平 組織架構(gòu)的形態(tài)特征 偏倚型營業(yè)部總?cè)藬?shù)31人 1年累計承保標(biāo)保39萬元 某B營業(yè)部 優(yōu)勢 A 直接可控 便于管理B 沒層級 信息傳遞快C 便于溝通 管理效果好D 有利于實施個性化管理E 有利于統(tǒng)一思想 步調(diào)一致 劣勢 A 管理幅度限制 難以做大B 無層級矛盾集中于A 協(xié)調(diào)難度大C A必須事必辛躬 辛苦而不一定有效D 樹立典型時易產(chǎn)生矛盾 不重于骨干培養(yǎng) 組織架構(gòu)形態(tài)特征 扁平型營業(yè)部總?cè)藬?shù)60人 1年累計承保標(biāo)保 萬元 某C營業(yè)部 優(yōu)勢 A 層級多 便于分層級管理 B 直接育成多 便于不斷復(fù)制 C 可直接也可間接管理 下管一級辦 D 可援權(quán)分權(quán) 分工合理 E 每層級考慮管理幅度 有利于壯大 F 便于穩(wěn)定協(xié)調(diào) 有利于競爭 G 易形成分層互動 激活氣氛 劣勢 A 單獨信息傳遞較慢 B 層面多 人員多 溝通難度大 C 個別輔導(dǎo) 個性化管理難度大 組織架構(gòu)形態(tài)特征 金字塔型營業(yè)部總?cè)藬?shù)130人 1年累計承保標(biāo)保 0元 合理的組織架構(gòu)有其歷史共同性 漢末 群雄并起 各自組建隊伍 割據(jù)一方 最終袁紹 袁術(shù) 董卓 公孫策等前期實力梟雄紛紛衰敗 惟劉 孫 操三國鼎立 最終又以曹操統(tǒng)一稱霸勝出 其中可以品味出歷史人物從無到有組織隊伍和精心經(jīng)營架構(gòu)的魔力 籌建的策略 1 以 義 組建創(chuàng)業(yè)核心團隊 桃園三結(jié)義 此時組織形態(tài)為扁平型 2 以 情 感人三顧茅廬 贏得重量級人物加入 擴大市場口碑 擴大直接組織成員 3 以 皇叔身份 高舉 匡復(fù)漢室 之旗 招納天下人才 完善組織 4 育成諸葛亮 關(guān)羽等績優(yōu)團隊 組織形態(tài)呈金字塔型發(fā)展 以計謀得荊州后開始結(jié)束流浪生涯 以此為基地發(fā)展蜀國大業(yè) 現(xiàn)實啟示錄 得 1 籌備時自我評估 合理定位 準(zhǔn)備充分 尊重性權(quán)力使用得當(dāng) 以非物質(zhì)化的模式 成功搭建了組織2 以不斷培育和復(fù)制的方式打造組織的合理結(jié)構(gòu) 并雄居一方失 過分倚重結(jié)義兄弟和諸葛亮兩大團隊 對其他成員存在一定不公平性 其他團隊發(fā)展受限 一味以哥們意氣的方式進行龐大組織的管理和經(jīng)營 權(quán)力非有效使用 華容道關(guān)羽放虎 曹操 歸山 意氣用事敗走麥城 等 最終使蜀國難霸中原 籌建的策略 1 以當(dāng)?shù)氐娜嗣}優(yōu)勢 組建創(chuàng)業(yè)核心團隊 父兄等留下的隊伍 此時組織形態(tài)為扁平型 2 知人善用 培育核心人才周瑜 魯肅等 3 以人才儲備模式不斷培養(yǎng)新人 在江東當(dāng)?shù)鼐氉鲞M行組織建設(shè) 現(xiàn)實啟示錄 得 1 籌備時準(zhǔn)確評估 利用地域人脈優(yōu)勢和父兄打下的基業(yè) 成功搭建了組織 組織架構(gòu)具有一定可復(fù)制性 從而稱霸江東失 過分倚重周瑜團隊 并作為重點發(fā)展 但其他團隊發(fā)展受限 從而使組織逐漸變成偏倚型 為后期發(fā)展留下隱患 2 但組織架構(gòu)可擴張性弱 難以納四方之才 偏居一隅 難成大器 籌建的策略 1 以家族 親緣 舊部為基礎(chǔ)組建核心團隊 此時組織架構(gòu)為扁平型 2 以漢相之位 以匡復(fù)漢室之名 廣羅天下英才3 以 禮賢下士 之名與行動吸引天下人才4 注重組織架構(gòu)的可擴充性及關(guān)注團隊人員的利益5 注重組織建設(shè)中的公平性和制度性 組織逐漸形成金字塔型 現(xiàn)實啟示錄 1 善于利用已有資源 并通過各種有效的形式海納百川吸引人才2 組織架構(gòu)完善 并具有復(fù)制性和可擴充性3 制度鮮明 上令下達順暢 統(tǒng)一性強 有效進行龐大組織的管理 曹操下令行軍時誰踩麥苗殺 后其馬失蹄 要自刎 在眾人跪勸下 割發(fā)以治己罪 古人割發(fā)視為大不孝 權(quán)力獲得后有效使用 重用同姓 也同樣培育有能力者 最終成為霸主 我們的先人在漫長的歷史中 已經(jīng)摸索出了符合人類組織成長的籌建和經(jīng)營模式 但在現(xiàn)實的組織經(jīng)營中 我們一次次面對同樣的問題 卻一次次的遺忘 遺忘意味著背叛 背叛意味著需要付出代價 歷史的經(jīng)驗告訴我們 根據(jù)一定的營銷規(guī)則 并將其規(guī)則利用的最大化的組織籌建和經(jīng)營模式 將取得事半功倍和長久的效果 基本法是搭建組織架構(gòu)的永動機 A經(jīng)理和B經(jīng)理部門架構(gòu)圖示 6萬 直轄組 C組 A組 B組 D組 育成部6萬 育成部6萬 表面看一樣 其實不一樣 B經(jīng)理的部門架構(gòu) 經(jīng)理部6萬 1組 直轄組1 2萬 3組 4組 2組 育成部6萬 育成部6萬 間接增部 間接育成 其中20 是直接增員 A經(jīng)理的部門架構(gòu) A經(jīng)理部6萬 1組 直轄組3萬 3組 4組 2組 育成部6萬 育成部6萬 直接育成 直接增部 其中80 是直接增員 能量有限只能作小星星 A經(jīng)理的部門架構(gòu) 大直轄組個人價值的體現(xiàn) 核裂變的巨大能量 A經(jīng)理的部門架構(gòu) 育成組核裂的倍增體現(xiàn) A經(jīng)理與B經(jīng)理的收入對比 同樣的部門情況 部門月標(biāo)準(zhǔn)保費6萬 部門有5個小組 含直轄組 育成2個部門 育成的2個部月標(biāo)保各6萬 A經(jīng)理的月收入是9936元 B經(jīng)理的月收是4342元 A經(jīng)理的月收入是B經(jīng)理的2 3倍 增員獎10 大直轄組11 23 直接育成13 合理的組織架構(gòu)實現(xiàn)利益最大化 經(jīng)理津貼5