成本管理論文參考.doc

百度首頁(yè)|登錄新聞網(wǎng)頁(yè)貼吧知道MP3圖片視頻百科文庫(kù) 窗體頂端窗體底端幫助設(shè)置 首頁(yè) 自然 文化 地理 歷史 生活 社會(huì) 藝術(shù) 人物 經(jīng)濟(jì) 科學(xué) 體育 核心用戶 五周年 NBA 成本管理百科名片 成本管理成本管理是指：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。目錄成本管理 目的 作用 過(guò)程成本的三個(gè)組成方面 成本管理的理解 國(guó)外戰(zhàn)略成本管理的發(fā)展概況 國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略成本管理研究應(yīng)用動(dòng)向現(xiàn)代成本管理的五大理論 一、作業(yè)成本管理 二、戰(zhàn)略成本管理 三、產(chǎn)品生命周期成本理論 四、成本規(guī)劃 五、全面成本管理成本管理知識(shí) 成本管理專家 策略性成本管理 成本管理涉及的主要方面 成本中心會(huì)計(jì) 定單和專案會(huì)計(jì) 產(chǎn)品成本核算 獲利能力分析 利潤(rùn)中心會(huì)計(jì)成本管理辦法 一、成本管理的基本任務(wù) 二、成本管理應(yīng)實(shí)行歸口管理責(zé)任制 三、成本的開(kāi)支范圍及標(biāo)準(zhǔn) 四、合理劃分生產(chǎn)成本費(fèi)用管理費(fèi)用的界限 五、下列支出不得列入成本 六、成本計(jì)劃的編制 七、成本計(jì)劃的控制 八、成本分析與考核日本企業(yè)成本管理獨(dú)特之處 1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)前-目標(biāo)成本 2.生產(chǎn)成本-和其他成本相對(duì)應(yīng) 3.成本管理人員-資格老對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)成本管理的啟示和建議 1.更新成本管理觀念。 2.提高企業(yè)人員素質(zhì)。 3.結(jié)合實(shí)際，切忌生搬硬套。企業(yè)成本管理的誤區(qū)成本管理 目的 作用 過(guò)程成本的三個(gè)組成方面成本管理的理解 國(guó)外戰(zhàn)略成本管理的發(fā)展概況 國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略成本管理研究應(yīng)用動(dòng)向現(xiàn)代成本管理的五大理論 一、作業(yè)成本管理 二、戰(zhàn)略成本管理 三、產(chǎn)品生命周期成本理論 四、成本規(guī)劃 五、全面成本管理成本管理知識(shí) 成本管理專家 策略性成本管理 成本管理涉及的主要方面 成本中心會(huì)計(jì) 定單和專案會(huì)計(jì) 產(chǎn)品成本核算 獲利能力分析 利潤(rùn)中心會(huì)計(jì)成本管理辦法 一、成本管理的基本任務(wù) 二、成本管理應(yīng)實(shí)行歸口管理責(zé)任制 三、成本的開(kāi)支范圍及標(biāo)準(zhǔn) 四、合理劃分生產(chǎn)成本費(fèi)用管理費(fèi)用的界限 五、下列支出不得列入成本 六、成本計(jì)劃的編制 七、成本計(jì)劃的控制 八、成本分析與考核日本企業(yè)成本管理獨(dú)特之處 1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)前-目標(biāo)成本 2.生產(chǎn)成本-和其他成本相對(duì)應(yīng) 3.成本管理人員-資格老對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)成本管理的啟示和建議 1.更新成本管理觀念。 2.提高企業(yè)人員素質(zhì)。 3.結(jié)合實(shí)際，切忌生搬硬套。企業(yè)成本管理的誤區(qū)展開(kāi)編輯本段成本管理目的充分動(dòng)員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。 作用 企業(yè)成本管理成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對(duì)于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。 過(guò)程要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認(rèn)真開(kāi)展成本預(yù)測(cè)工作，規(guī)劃一定時(shí)期的成本水平和成本目標(biāo)，對(duì)比分析實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的各項(xiàng)方案，進(jìn)行最有效的成本決策。然后應(yīng)根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計(jì)劃，并以此作為成本控制的依據(jù)，加強(qiáng)日常的成本審核監(jiān)督，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)過(guò)程中的損失浪費(fèi)情況，在平時(shí)要認(rèn)真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項(xiàng)基本工作，嚴(yán)格執(zhí)行成本開(kāi)支范圍，采用適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒?，正確計(jì)算產(chǎn)品成本。同時(shí)安排好成本的考核和分析工作，正確評(píng)價(jià)各部門(mén)的成本管理業(yè)績(jī) ，促進(jìn)企業(yè)不斷改善成本管理措施，提高企業(yè)的成本管理水平。要定期積極地開(kāi)展成本分析，找出成本升降變動(dòng)的原因，挖掘降低生產(chǎn)耗費(fèi)和節(jié)約成本開(kāi)支的潛力。 施工項(xiàng)目成本管理(修訂版)進(jìn)行成本管理應(yīng)該實(shí)行指標(biāo)分解，將各項(xiàng)成本指標(biāo)層層落實(shí)，分口分段地進(jìn)行管理和考核 ，使成本降低的任務(wù)能從組織上得以保證，并與企業(yè)和部門(mén)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合起來(lái)。 成本是體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平高低的一個(gè)綜合指標(biāo)。因此，成本管理不能僅局限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動(dòng)，應(yīng)擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝安排、設(shè)備利用、原材料采購(gòu)、人力分配等產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、儲(chǔ)備和經(jīng)營(yíng)等各個(gè)領(lǐng)域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應(yīng)包括各部門(mén)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理人員，并要發(fā)動(dòng)廣大職工群眾，調(diào)整全體員工的積極性，實(shí)行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業(yè)降低成本的潛力，提高企業(yè)整體成本管理水平。 企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)各種工業(yè)產(chǎn)品(包括產(chǎn)成品、自制半成品、 工業(yè)性勞務(wù)等)、自制材料、自制工具、自制設(shè)備以及供應(yīng)非工業(yè)性勞務(wù)要發(fā)生各種耗費(fèi)， 這些耗費(fèi)稱為生產(chǎn)費(fèi)用。為生產(chǎn)一定種類和數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用，稱為產(chǎn)品成本。 編輯本段成本的三個(gè)組成方面(1)產(chǎn)品生產(chǎn)中所耗用的物化勞動(dòng)的價(jià)值(即已耗費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值)； (2)勞動(dòng)者為自己勞動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值(即歸個(gè)人支配的部分， 主要是以工資形式支付給勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬)； (3)勞動(dòng)者剩余勞動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值( 即歸社會(huì)支配的部分，包括稅金和利潤(rùn))。 產(chǎn)品價(jià)值的前兩部分是形成產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)容的客觀依據(jù)。所以，產(chǎn)品成本就其實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō)，是產(chǎn)品價(jià)值中的物化勞動(dòng)的轉(zhuǎn)移價(jià)值和勞動(dòng)者為自己勞動(dòng)所創(chuàng)造價(jià)。 成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng)（CCA2101：2005第2.5.2條）。 注：“在成本方面的指揮和控制活動(dòng)”，通常包括：制定成本方針和成本目標(biāo)以及成本策劃、成本控制、成本保證和成本改進(jìn)。 項(xiàng)目估算與成本管理編輯本段成本管理的理解 管理的關(guān)鍵詞是“活動(dòng)”；是什么活動(dòng)？是協(xié)調(diào)的活動(dòng)；是什么協(xié)調(diào)活動(dòng)？是指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動(dòng)； 不實(shí)施活動(dòng)，就稱不上管理； 指揮和控制是組織的兩個(gè)基本的管理職能； 在成本方面指揮和控制活動(dòng)通常包括：建立成本組織機(jī)構(gòu)、規(guī)定和落實(shí)成本管理職責(zé)、權(quán)限，制定成本方針和目標(biāo)，進(jìn)行成本策劃、成本控制、成本保證、成本檢查、成本分析和成本改進(jìn)等； 組織：職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系得到安排的一組人員及設(shè)施。如：公司、集團(tuán)、商行、企事業(yè)單位、研究機(jī)構(gòu)、慈善機(jī)構(gòu)、代理商、社團(tuán)或這些組織的部分或組合。“組織”是這些單位的總稱； 成本管理是組織各級(jí)管理者的職責(zé)，一個(gè)組織要搞好成本管理，應(yīng)加強(qiáng)最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)作用，應(yīng)由最高管理者領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)，落實(shí)好各級(jí)管理者的職責(zé)和權(quán)限，并動(dòng)員、教育和激勵(lì)全體人員積極參與； 對(duì)成本管理組織也應(yīng)考慮管理的成本，從財(cái)務(wù)角度來(lái)衡量成本管理體系的有效性，不斷降低管理成本，提高管理者的滿意度。 成本管理活動(dòng)是整個(gè)一個(gè)大循環(huán)，并通過(guò)持續(xù)改進(jìn)以改善成本管理、減少或杜絕資源的浪費(fèi)和損失、使成本降到盡可能低的水平，再進(jìn)行成本管理活動(dòng)的另一個(gè)大循環(huán)。 組織在實(shí)施成本管理過(guò)程中主要應(yīng)考慮到： 不違反法律法規(guī)； 不影響顧客滿意； 不侵害員工利益（法定的）； 不影響技術(shù)進(jìn)步； 作業(yè)成本管理 不影響產(chǎn)品質(zhì)量。 國(guó)外戰(zhàn)略成本管理的發(fā)展概況戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國(guó)學(xué)者肯尼斯西蒙茲（Kenneth simmonds）提出，他從企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位這一視角對(duì)戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行探討，認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理就是通過(guò)對(duì)企業(yè)自身以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息。后來(lái)，美國(guó)哈佛商學(xué)院的邁克爾波特教授在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略兩本書(shū)中提出了運(yùn)用價(jià)值鏈（縱向價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈）進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亞（V.Govindarajan）等人在邁克爾波特研究成果的基礎(chǔ)上，于1993年出版了戰(zhàn)略成本管理一書(shū)，通過(guò)對(duì)成本信息在戰(zhàn)略管理的四個(gè)階段（戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略的控制）所起的作用進(jìn)行研究，將戰(zhàn)略成本管理定義為在戰(zhàn)略管理的一個(gè)或多個(gè)階段對(duì)成本信息的管理性運(yùn)用。1995年，歐洲的克蘭菲爾德（Cranfield）工商管理學(xué)院提出了一種戰(zhàn)略管理模式，其特點(diǎn)是把戰(zhàn)略成本管理的工具運(yùn)用于問(wèn)題的診斷以及提出戰(zhàn)略定位的選擇方案，并根據(jù)成本效益分析，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估和規(guī)劃，然后予以執(zhí)行，通過(guò)對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)以及不斷學(xué)習(xí)，開(kāi)始新的循環(huán)過(guò)程。該模式認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理工具應(yīng)包括如下主要內(nèi)容：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和目標(biāo)瞄準(zhǔn)；行業(yè)態(tài)勢(shì)分析；成本動(dòng)因分析；評(píng)估組織面臨的挑戰(zhàn)，確定自身的目標(biāo)。1998年，英國(guó)教授羅賓庫(kù)珀（Robin Gooperand）提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實(shí)質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會(huì)計(jì)崗位-戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)(Strategic Mangement Accounting, 簡(jiǎn)稱SMA)。20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開(kāi)始加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略成本管理及其競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式-成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點(diǎn)開(kāi)始，實(shí)施充分透徹的成本信息分析，來(lái)減少或者消除非增值作業(yè)；應(yīng)用反求工程（Reverse Engineering）方法，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的同時(shí)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比較，也設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本，從而使成本達(dá)到最低，其本質(zhì)是一種對(duì)企業(yè)未來(lái)的利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的情報(bào)研究過(guò)程。 國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略成本管理研究應(yīng)用動(dòng)向 作業(yè)成本管理烽火獵聘認(rèn)為與國(guó)外對(duì)戰(zhàn)略成本管理的研究相比，國(guó)內(nèi)的研究相對(duì)落后，處于起步階段。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起和研究的深入，也出現(xiàn)一批有影響的研究成果，如西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)研究所的戰(zhàn)略成本管理課題組就對(duì)我國(guó)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了系統(tǒng)研究；夏寬云先生于2000年出版了專著戰(zhàn)略成本管理，對(duì)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容進(jìn)行了全面系統(tǒng)地介紹；陳軻先生于2001年出版了專著企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究，主要是從基本理論與應(yīng)用理論兩個(gè)層面對(duì)戰(zhàn)略成本管理的理論與方法及其信息系統(tǒng)構(gòu)建展開(kāi)了系統(tǒng)研究。但是，在研究方法上，國(guó)內(nèi)學(xué)者多局限于純粹理論層面的分析而沒(méi)有將理論分析與實(shí)證研究結(jié)合起來(lái)進(jìn)行綜合考察，真正有理論根據(jù)的定性研究和規(guī)范的實(shí)證研究為數(shù)甚少。而且對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的研究嚴(yán)重滯后于國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)踐，例如，邯鋼面對(duì)內(nèi)外憂患的局面，為了擺脫困境，進(jìn)行了戰(zhàn)略定位分析，以主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品成本為目標(biāo)，推行了模擬市場(chǎng)核算，實(shí)現(xiàn)成本否決，走集約化經(jīng)營(yíng)的道路的管理體制，結(jié)果企業(yè)成本連年下降，并且保持了持久的低成本優(yōu)勢(shì)，但這一成功的經(jīng)驗(yàn)一直不能上升到理論層面，用于指導(dǎo)我國(guó)的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐。造成這一問(wèn)題的主要原因之一是，對(duì)戰(zhàn)略成本管理中的信息結(jié)構(gòu)體系建設(shè)、戰(zhàn)略定位以及與供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等之間的關(guān)系問(wèn)題缺乏長(zhǎng)期深入的研究，所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐缺少真正的科學(xué)理論的指導(dǎo)，同時(shí)理論研究與實(shí)際應(yīng)用脫節(jié)，現(xiàn)有的傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)也難以對(duì)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略成本管理提供信息保障。 編輯本段現(xiàn)代成本管理的五大理論一、作業(yè)成本管理上世紀(jì)70年代初Staubus教授首次提出了作業(yè)和作業(yè) 會(huì)計(jì) 的概念，但是當(dāng)時(shí)未引起人們的足夠重視。80年代以后，隨著生產(chǎn)自動(dòng)化程度的提高，人們認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的成本核算方法已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際。Cooper和Kaplan等人在 分析 了傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的弊端后，提出了作業(yè)成本計(jì)算方法。這種方法可以將 企業(yè) 發(fā)生的各種費(fèi)用通過(guò)成本動(dòng)因更為精確地分?jǐn)偟疆a(chǎn)品成本中，從而為企業(yè)決策者提供更為準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息。 作業(yè)成本計(jì)算是作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。作業(yè)成本管理使用作業(yè)成本的信息，其目的不僅要使所銷售的產(chǎn)品和服務(wù)合理化，更重要的是明確改變作業(yè)與過(guò)程以提高生產(chǎn)力。它將成本管理的重心深入到供應(yīng)鏈作業(yè)層次，盡可能消除“非增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價(jià)值鏈”，從成本優(yōu)化的角度改造作業(yè)和重組作業(yè)流程；并且對(duì)供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行成本效益分析，確定關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)控制。應(yīng)該說(shuō)作業(yè)成本管理的出現(xiàn)使人們眼前一亮，它突破了傳統(tǒng)的人們對(duì)于成本的種種認(rèn)識(shí)，并為管理者拓展了企業(yè)降低成本的途徑。 二、戰(zhàn)略成本管理20世紀(jì)80年代初由英國(guó)學(xué)者Simmonds提出了戰(zhàn)略成本管理的概念，他認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是“用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的提供與分析”。Wilson將戰(zhàn)略成本管理定義為：“是明確強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略 問(wèn)題 和所關(guān)注重點(diǎn)的一種管理會(huì)計(jì)方法。它通過(guò)運(yùn)用財(cái)務(wù)信息來(lái) 發(fā)展 卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而更加拓展了管理會(huì)計(jì)的范圍。” 戰(zhàn)略成本管理是將企業(yè)的成本管理與該企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，從戰(zhàn)略的高度對(duì)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的各項(xiàng)成本行為，成本結(jié)構(gòu)實(shí)施全面了解、分析、控制，從而為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策信息，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理模式，戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：成本 內(nèi)容 不斷拓展，企業(yè)更多關(guān)注的是所處環(huán)境及其環(huán)境因素對(duì)企業(yè)的 影響 ，包括企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅等，并依據(jù)自身所處的競(jìng)爭(zhēng)地位及時(shí)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；成本范圍不斷延伸，從企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈延伸到企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈；成本管理手段不斷豐富，已超越了傳統(tǒng)的格式化的成本報(bào)告、成本分析模式，注重定性因素對(duì)企業(yè)的影響，并利用財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的各種成本信息服務(wù)于企業(yè)管理，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 三、產(chǎn)品生命周期成本理論上世紀(jì)60年代初期，美國(guó)國(guó)防部為了控制國(guó)防經(jīng)費(fèi)，努力使物資的采購(gòu)成本及在購(gòu)買(mǎi)后整個(gè)使用期間的使用成本和廢棄處置成本盡可能得低，從而產(chǎn)生了產(chǎn)品生命周期成本的概念。產(chǎn)品生命周期成本指在企業(yè)內(nèi)部及其相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的全部成本，具體指產(chǎn)品策劃、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷與物流等過(guò)程中的產(chǎn)品生產(chǎn)方發(fā)生的成本，消費(fèi)者購(gòu)入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、維護(hù)成本，以及產(chǎn)品的廢棄處置成本。70年代起產(chǎn)品生命周期成本作為一種管理 會(huì)計(jì) 實(shí)踐，開(kāi)始由軍事 工業(yè) 向民用工業(yè)傾斜。 企業(yè) 為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，力求使用戶的使用、廢棄處置成本盡可能低，因而越來(lái)越重視全生命周期成本。這一概念體現(xiàn)了企業(yè)作為 社會(huì) 中的 經(jīng)濟(jì) 細(xì)胞所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，符合可持續(xù) 發(fā)展 的觀念。產(chǎn)品生命周期 理論 的產(chǎn)生促使企業(yè)從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)的源頭上控制產(chǎn)品的成本，逐步形成了成本設(shè)計(jì)的方法體系。 四、成本規(guī)劃20世紀(jì)60年代中期，日本的豐田公司為了控制產(chǎn)品的成本，在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)階段，就開(kāi)始對(duì)成本進(jìn)行估計(jì)，逐步形成了包括協(xié)作企業(yè)在內(nèi)的一體化成本規(guī)劃活動(dòng)。這種方法是一種用于在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段降低成本的方法，它要求企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，為滿足整個(gè)公司的利益，規(guī)劃滿足顧客質(zhì)量要求的產(chǎn)品，在一定的中長(zhǎng)期目標(biāo)利潤(rùn)及市場(chǎng)環(huán)境下，決定產(chǎn)品的目標(biāo)成本。之后的年份里，這種方法受到了人們的重視，得到了不斷的豐富和發(fā)展，被廣泛 應(yīng)用 在了企業(yè)實(shí)踐中。 五、全面成本管理20世紀(jì)80年代，Ostrenga全面地論述了全面成本管理的理論思想和構(gòu)成全面成本管理的管理過(guò)程 分析 、ABC、連續(xù)改善等主要方法，認(rèn)為要在一個(gè)企業(yè)中實(shí)現(xiàn)全面成本管理，首先要從管理過(guò)程分析的角度，全面審視企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，并從中尋找存在的 問(wèn)題 ；其次要持續(xù)改善，全面地持續(xù)不斷地進(jìn)行改進(jìn)。 這些成本管理的理論和方法是在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中產(chǎn)生的，它們突破了傳統(tǒng)成本管理理論和方法的局限性，能夠比較準(zhǔn)確地反映產(chǎn)品的成本，為決策者作決策提供科學(xué)依據(jù)。但是，我們還應(yīng)該看到這些理論和方法也不是盡善盡美的，它們各自還存在著許多巫待解決的問(wèn)題，需要不斷的完善；另外，各方法之間也缺乏一定的系統(tǒng)性，需要后來(lái)人投入更大的精力將各種方法進(jìn)行整合。 編輯本段成本管理知識(shí)成本管理專家肖旭東老師： 財(cái)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)中心cfoteam講師團(tuán)隊(duì)核心成員； 財(cái)務(wù)經(jīng)理人學(xué)院高級(jí)講師； 首席財(cái)務(wù)官雜志社 顧問(wèn)； 財(cái)務(wù)技術(shù)研究中心特聘專家； 資深財(cái)務(wù)管理顧問(wèn)，具有十多年國(guó)際頂尖公司的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，曾任職于IBM控股和某中央企業(yè)多年，具有堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)、豐富的實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)歷和管理經(jīng)驗(yàn)，他結(jié)合國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，為多家上市公司和民營(yíng)企業(yè)建立先進(jìn)的財(cái)務(wù)管控體系進(jìn)行過(guò)策劃、指導(dǎo)并提供幫助和輔導(dǎo)，取得了非常好的效果； 財(cái)務(wù)技術(shù)網(wǎng)（中國(guó)最具影響力的財(cái)務(wù)網(wǎng)站之一，為中國(guó)眾多企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù)）創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員；中國(guó)人民大學(xué)財(cái)金學(xué)院培訓(xùn)中心特邀講師，清華大學(xué)財(cái)務(wù)總監(jiān)班特邀講師；浙江大學(xué)總裁班特邀講師；首席財(cái)務(wù)官雜志顧問(wèn)；財(cái)務(wù)技術(shù)研究中心特聘專家；財(cái)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)中心高級(jí)講師； 曾任IBM控股的北京工廠財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；北京某大型手機(jī)制造商營(yíng)銷公司財(cái)務(wù)總監(jiān)；某中央企業(yè)終端事業(yè)本部采購(gòu)計(jì)劃總監(jiān)；十年財(cái)務(wù)課程講授經(jīng)驗(yàn)；曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的客戶有深圳長(zhǎng)科國(guó)際電子有限公司、北京金長(zhǎng)科國(guó)際電子有限公司、北京首信股份有限公司、中國(guó)普天信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司、IBM(中國(guó))有限公司、NOKIA(中國(guó))有限公司、北京諾基亞首信通信有限公司、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、蘇州泰科電子、中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)、華勝天成、施耐德、中國(guó)工商銀行、航天信息等眾多500強(qiáng)企業(yè)、中國(guó)上市公司、中央企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)及眾多的本土中小企業(yè)； 在授課過(guò)程中采用西方MBA案例教學(xué)模式，將管理理論和企業(yè)實(shí)踐問(wèn)題的解決方案緊密結(jié)合，巧妙地融合中、西方文化，謹(jǐn)守“中學(xué)為體、西學(xué)為用；師夷長(zhǎng)技以制夷”的祖訓(xùn)，在授課過(guò)程中，講課形式新穎，講解深入淺出，分析問(wèn)題思路清晰，解決方法實(shí)用，得到了眾多企業(yè)及學(xué)員的認(rèn)可和好評(píng)； 主講課程：財(cái)務(wù)技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值系列課程：數(shù)說(shuō)精彩：怎樣成為優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家、團(tuán)隊(duì)制勝：怎樣建立優(yōu)秀的財(cái)務(wù)部門(mén)、大財(cái)有道：非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)素養(yǎng)修煉、大富有德：怎樣成為優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理人、超越數(shù)字：怎樣建立有效的預(yù)算體系）、成本領(lǐng)先：怎樣建立有效的成本管控體系、基業(yè)長(zhǎng)青：怎樣建立高效流程體系、財(cái)務(wù)如何服務(wù)并支持HR、財(cái)務(wù)如何服務(wù)并支持采購(gòu)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)如何服務(wù)并支持營(yíng)銷業(yè)務(wù)、業(yè)績(jī)?yōu)樯希涸鯓咏⑵髽I(yè)績(jī)效考核體系 策略性成本管理策略性成本管理（STRATEGICCOSTMANAGEMENT）是于90年代興起的一種最新潮的，具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代化的管理方法，倍受西歐、美國(guó)和日本等發(fā)達(dá)國(guó)家管理界、企業(yè)界的高度重視和極大關(guān)注，在現(xiàn)代企業(yè)求生存謀發(fā)展中的作用越來(lái)越大，地位越來(lái)越重要，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展步入良勝循環(huán)的關(guān)鍵一招。其特點(diǎn)是當(dāng)企業(yè)在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，逐漸重視整體的策略規(guī)劃已成為現(xiàn)代管理的一大趨勢(shì)，成本管理與企業(yè)策略的結(jié)合，勢(shì)必使企業(yè)跨出內(nèi)部控制的單一角色，迎接外部分析的新領(lǐng)域，以鞏固和贏得企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。 成本管理涉及的主要方面具體說(shuō)來(lái)，典型的ERP成本管理涉及以下方面： 成本中心會(huì)計(jì)支援成本預(yù)算（標(biāo)準(zhǔn)成本的確定）、標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本之間的差異對(duì)比、成本報(bào)告與分析等。有關(guān)成本發(fā)生都記錄到相應(yīng)的成本中心以分別核算，有關(guān)資料則同時(shí)或定期成批地傳送到產(chǎn)品成本模組以及獲利分析模組等進(jìn)一步處理。 定單和專案會(huì)計(jì)是一個(gè)全面網(wǎng)路化的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，帶有定單成本結(jié)算的詳細(xì)*作規(guī)程。該系統(tǒng)收集成本，并用計(jì)畫(huà)與實(shí)際結(jié)果之間的對(duì)比來(lái)協(xié)助對(duì)定單與項(xiàng)目的監(jiān)控。系統(tǒng)提供了備選的成本核算及成本分析方案，從而有助於優(yōu)化一個(gè)企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)畫(huà)與執(zhí)行。 產(chǎn)品成本核算不僅有成本核算與成本分?jǐn)偣δ?，還包括收集有關(guān)的物流與技術(shù)方面的資料，對(duì)單個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行結(jié)果分析等。產(chǎn)品成本核算模組能用於對(duì)成本結(jié)構(gòu)、成本要素及運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，并生成對(duì)單個(gè)物件或?qū)φ麄€(gè)一段時(shí)期的預(yù)測(cè)。它還能進(jìn)行基於價(jià)值或數(shù)量的成本模擬估算。成本類比得出的資訊可用於對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化。 獲利能力分析哪一類產(chǎn)品或市場(chǎng)會(huì)產(chǎn)生最好的效益?一個(gè)特定定單的利潤(rùn)是怎樣構(gòu)成的?這是兩例最常見(jiàn)的問(wèn)題。獲利能力分析模組將幫助找到答案。同時(shí)，銷售、市場(chǎng)、產(chǎn)品管理、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)畫(huà)等模組也將根據(jù)從獲利能力分析所提供的第一手面向市場(chǎng)的資訊來(lái)進(jìn)行進(jìn)一步的分析處理，公司因而能判斷它目前在現(xiàn)存市場(chǎng)中的位置，并對(duì)新市場(chǎng)的潛力進(jìn)行評(píng)估。 利潤(rùn)中心會(huì)計(jì)它提供了一個(gè)軟體方案，面向那些需要對(duì)其戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行定期獲利能力分析的企業(yè)。該系統(tǒng)使用期間會(huì)計(jì)技術(shù)來(lái)收集業(yè)務(wù)活動(dòng)成本、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用以及結(jié)果，從這些資訊可以確定每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獲利效能。 編輯本段成本管理辦法一、成本管理的基本任務(wù)認(rèn)真執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)格控制成本開(kāi)支范圍和開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)預(yù) 測(cè)、控制、分析和考核，挖掘降低成本潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益。 二、成本管理應(yīng)實(shí)行歸口管理責(zé)任制1、生產(chǎn)部門(mén)：負(fù)責(zé)制定備品備件定額，運(yùn)行材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高設(shè)備健康水平，挖掘設(shè)備潛力，提出年度、季度的運(yùn)行、檢修、設(shè)備大中小修費(fèi)用計(jì)劃。 2、安保部門(mén)：負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)及消防設(shè)施和器材管理，提出年度、季度消防、警衛(wèi)、民兵訓(xùn)練等費(fèi)用計(jì)劃。 3、人勞部門(mén)：負(fù)責(zé)制定勞動(dòng)定額，控制工資總額和勞動(dòng)保護(hù)用品的發(fā)放范圍及標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)屬地原則，制定社會(huì)保障措施，控制社會(huì)保障支出，提出年度、季度工資及勞保費(fèi)用計(jì)劃。 4、物供部門(mén)：負(fù)責(zé)制定工器具消耗定額，做好節(jié)約代用、修舊利廢工作. 5、辦公室：負(fù)責(zé)低值易耗品、電話電信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品購(gòu)置計(jì)劃及電信電話費(fèi)用計(jì)劃。 6、總務(wù)部門(mén)：負(fù)責(zé)房屋、建筑物和福利設(shè)施等管理工作，提出所管轄資產(chǎn)的年度、季度修理費(fèi)用計(jì)劃。 7、財(cái)務(wù)部門(mén)：是成本管理的綜合部門(mén)，匯總編制成本計(jì)劃;掌握成本開(kāi)支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，控制成本；參與制定有關(guān)成本的各項(xiàng)定額；如實(shí)核算成本，并進(jìn)行綜合分析。 三、成本的開(kāi)支范圍及標(biāo)準(zhǔn)1、工資：生產(chǎn)管理人員及由本單位組織安排工作并支付工資的臨時(shí)工等的工資及津貼、補(bǔ)貼；按國(guó)家規(guī)定的各種假期工資；按規(guī)定發(fā)給的超產(chǎn)獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng). 2、職工福利費(fèi)：按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。 3、折舊費(fèi)：按應(yīng)計(jì)提固定資產(chǎn)原值，采用平均年限法及規(guī)定的提存率提取的費(fèi)用。計(jì)提折舊的依據(jù)為月初應(yīng)計(jì)提固定資產(chǎn)原值，當(dāng)月增加的固定資產(chǎn)當(dāng)月不計(jì)提折舊，當(dāng)月減少的固定資產(chǎn)照提折舊。 4、稅金：按規(guī)定支付的房產(chǎn)稅、土地使用稅、印花稅等。 5、保險(xiǎn)費(fèi)：參加投保的財(cái)產(chǎn)物資的保險(xiǎn)費(fèi)用。 6、失業(yè)保險(xiǎn)：按在職職工工資總額和當(dāng)?shù)氐谋ｋU(xiǎn)率繳交。 7、養(yǎng)老保險(xiǎn)：按在職職工工資總額和當(dāng)?shù)氐谋ｋU(xiǎn)率繳交。 8、住房公積金：按在職職工工資總額和當(dāng)?shù)氐馁M(fèi)率繳交。 9、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)：六個(gè)月以上病假人員的工資及職工死亡喪葬補(bǔ)助費(fèi)、撫恤金等。 10、水資源費(fèi)及水文測(cè)報(bào)費(fèi)：按發(fā)電量和當(dāng)?shù)匾?guī)定的費(fèi)率繳交的費(fèi)用。 11、工會(huì)經(jīng)費(fèi)：按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。 12、教育經(jīng)費(fèi)：按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。 13、土地使用費(fèi)：使用土地而支付的費(fèi)用。 14、物料消耗：生產(chǎn)運(yùn)行、維護(hù)、檢修、事故檢修用各種材料、備品備件；不構(gòu)成固定資產(chǎn)的小型技術(shù)革新用料；車間通風(fēng)、照明及消防、衛(wèi)生用料；生產(chǎn)及管理運(yùn)輸車輛耗用的燃材料；生產(chǎn)和管理部門(mén)的房屋、建筑物、設(shè)備、儀器、儀表等維修用料。 15、修理費(fèi)：固定資產(chǎn)發(fā)生的大、中、小修理及生產(chǎn)、管理用器具、非機(jī)動(dòng)車輛的修理費(fèi)。 16、辦公費(fèi)：生產(chǎn)及各管理部門(mén)用的文具、紙張、印刷品、清潔衛(wèi)生用品、報(bào)刊雜志及電信電話費(fèi)用。 17、水電費(fèi)：生產(chǎn)及管理部門(mén)和公共場(chǎng)所的水電費(fèi)用。 18、差旅費(fèi)：職工因公出差的差旅費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)及住勤補(bǔ)貼和誤餐費(fèi)；職工探親及上下班交通補(bǔ)貼。差旅費(fèi)補(bǔ)貼應(yīng)按當(dāng)?shù)刎?cái)政規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。 19、低值易耗品攤銷：生產(chǎn)及管理部門(mén)用的家器具、辦公桌椅及不構(gòu)成固定資產(chǎn)的儀器、儀表等。 20、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)：按規(guī)定發(fā)給職工的勞保服裝用品、安全防護(hù)用品、防暑降溫用品及值班被褥。 21、運(yùn)輸費(fèi)用：生產(chǎn)及管理部門(mén)發(fā)生的物品搬運(yùn)費(fèi);租用汽車、吊車租賃費(fèi)；運(yùn)輸用機(jī)動(dòng)車輛養(yǎng)路費(fèi)、過(guò)橋過(guò)路費(fèi)、年檢費(fèi)、交管費(fèi)及委托外單位的小修、保養(yǎng)等。 22、租賃費(fèi)：生產(chǎn)和管理部門(mén)由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要從外單位臨時(shí)租入的各種固定資產(chǎn)（除汽車）及工具而支付的租金。 23、業(yè)務(wù)招待費(fèi)：根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的合理需要，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)據(jù)實(shí)列支的費(fèi)用。 24、其他費(fèi)用：不屬于以上各項(xiàng)范圍應(yīng)計(jì)入成本的費(fèi)用。如：咨詢費(fèi)、訴訟費(fèi)、民兵訓(xùn)練、警衛(wèi)消防、綠化環(huán)境衛(wèi)生、會(huì)議費(fèi)、團(tuán)體會(huì)費(fèi)、獨(dú)生子女保健費(fèi)、黨團(tuán)活動(dòng)費(fèi)、試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)等。 四、合理劃分生產(chǎn)成本費(fèi)用管理費(fèi)用的界限為規(guī)范管理，使單位與單位之間有可比性，下列各項(xiàng)在生產(chǎn)成 本中列支： 1、直接生產(chǎn)人員的工資（指工資總額）及按規(guī)定提取的福利費(fèi)。 2、直接生產(chǎn)人員的勞動(dòng)保護(hù)、防護(hù)用品及防暑降溫費(fèi)、值班被褥。 3、直接為生產(chǎn)耗用的各種材料、備品備件和低值易耗品等。 4、生產(chǎn)用房屋、建筑物及生產(chǎn)設(shè)備的修理費(fèi)用。 5、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)。 6、因生產(chǎn)需要從外單位租入固定資產(chǎn)的租金。 7、水資源費(fèi)及水文測(cè)報(bào)費(fèi)。 除以上各項(xiàng)費(fèi)用外，其余都在管理費(fèi)用中列支。 五、下列支出不得列入成本1、購(gòu)置和建造固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的支出。 2、設(shè)備技術(shù)改造支出。 3、對(duì)外投資的支出。 4、被罰沒(méi)的財(cái)物、支付的滯納金、罰款、違約金、賠償金以及贊助、捐贈(zèng)、聯(lián)合辦學(xué)等費(fèi)用。 5、國(guó)家規(guī)定以外的社會(huì)保險(xiǎn)，如簡(jiǎn)易人身保險(xiǎn)。 6、法律法規(guī)規(guī)定不得列入成本的各種費(fèi)用。 六、成本計(jì)劃的編制1、編制成本計(jì)劃必需以公司下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃及費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)等為依據(jù)，在單位經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)組織，各歸口管理部門(mén)必需通力協(xié)作，保證成本計(jì)劃指標(biāo)的先進(jìn)性和可行性。 2、成本計(jì)劃除列示數(shù)字外，還應(yīng)附文字說(shuō)明，主要內(nèi)容是：對(duì)預(yù)計(jì)完成情況的分析，保證完成計(jì)劃主要措施方案，計(jì)劃中存在的問(wèn)題和解決問(wèn)題的意見(jiàn)。 3、成本計(jì)劃的編制程序：年度開(kāi)始前一個(gè)月，由歸口管理部門(mén)按年分季編制本部門(mén)的用款計(jì)劃，有定額標(biāo)準(zhǔn)的，按定額標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有定額標(biāo)準(zhǔn)的,按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作的實(shí)際需要，本著節(jié)約的精神編制;而后由財(cái)務(wù)部門(mén)綜合匯總后提交經(jīng)理，經(jīng)理組織有關(guān)人員根據(jù)年度生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，平衡后于12月上報(bào)成本計(jì)劃建議數(shù)(本計(jì)劃不含大修理費(fèi)用，大修理費(fèi)用應(yīng)專題上報(bào))。 七、成本計(jì)劃的控制各單位接到公司下達(dá)的正式成本計(jì)劃后，應(yīng)將其費(fèi)用按其性質(zhì)分解落實(shí)到歸口管理部門(mén)或個(gè)人，由其負(fù)責(zé)控制。各部門(mén)應(yīng)抓好成本費(fèi)用的日常控制，制定相應(yīng)的管理辦法：如電話費(fèi)、低值易耗品管理辦法等。 成本中的可控費(fèi)用與非可控費(fèi)用不可互相挪用，可控費(fèi)用各項(xiàng)目之間可以互相調(diào)劑使用。 八、成本分析與考核1、成本的分析應(yīng)按年度和季度進(jìn)行，內(nèi)容包括計(jì)劃、實(shí)際差異和差異原因分析，對(duì)成本升降原因作詳細(xì)說(shuō)明，以便修正計(jì)劃或提出改進(jìn)管理措施。 2、對(duì)不按成本開(kāi)支范圍，將福利性支出或資本性支出計(jì)入成本,以及對(duì)突破計(jì)劃不分析、不追加計(jì)劃的盲目開(kāi)支或虛列成本的，視其性質(zhì)和情節(jié)輕重扣減該單位的工資. 九、本辦法適用于優(yōu)恩公司直屬單位、控股公司、委托經(jīng)營(yíng)管理單位。參股公司及聯(lián)營(yíng)企業(yè)參照?qǐng)?zhí)行。 編輯本段日本企業(yè)成本管理獨(dú)特之處1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)前-目標(biāo)成本A.目標(biāo)成本的穩(wěn)定性 日本公司制定成本的順序是：市場(chǎng)銷售目標(biāo)價(jià)格-產(chǎn)品設(shè)計(jì)-成本預(yù)算-計(jì)劃成本。在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)前制定目標(biāo)成本，是日本公司成本管理的特點(diǎn)之一。 以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。制定目標(biāo)成本，這只是成本核算戰(zhàn)役的開(kāi)始，這一戰(zhàn)役的過(guò)程就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門(mén)之間的緊張談判過(guò)程。最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20左右，或是一個(gè)更高的比例，但通過(guò)成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。 定位目標(biāo)價(jià)格以后，一般沒(méi)有特殊要求，他們是不會(huì)更改目標(biāo)價(jià)格。 B.目標(biāo)成本未來(lái)性 日本公司在制定目標(biāo)成本的過(guò)程中，一定會(huì)把目標(biāo)放在未來(lái)的市場(chǎng)，并非今天的市場(chǎng)。日本一位專家安雄其伊：我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品，因此日本企業(yè)制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同類產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。 這就是在市場(chǎng)日本企業(yè)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也就是起目標(biāo)價(jià)格的前瞻性。 2.生產(chǎn)成本-和其他成本相對(duì)應(yīng)生產(chǎn)出來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)影響后面的服務(wù)成本等一些列后續(xù)的問(wèn)題，下面按照以下幾個(gè)方面去說(shuō)明： A、原材料成本控制-企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。 在制造業(yè)中原材料費(fèi)用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達(dá)90%，是成本控制的主要對(duì)象。影響原材料成本的因素有采購(gòu)，庫(kù)存，生產(chǎn)消耗，回收利用，質(zhì)量控制等，為了原材料成本的控制他們一般會(huì)選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。 在日本，像豐田這樣的大公司都與其下屬承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。 設(shè)在東京的庫(kù)帕斯。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為：這種以交叉持股或承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系，使得日本公司的成本計(jì)劃專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。通過(guò)這種長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使其下屬承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。當(dāng)時(shí)豐田汽車公司經(jīng)常召集其下屬承包企業(yè)開(kāi)會(huì)，要求這些承包企業(yè)每日提出23項(xiàng)降低材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。 B、過(guò)程成本的控制-員工的穩(wěn)定性 談到日本企業(yè)的過(guò)程，不得不說(shuō)的是工人的穩(wěn)定性，工人的相對(duì)穩(wěn)定，多生產(chǎn)效率，產(chǎn)品質(zhì)量等一些列都會(huì)造成損失。筆者工作這些年統(tǒng)計(jì)來(lái)看，不良出現(xiàn)原因是因?yàn)閱T工人為因素造成投訴，占到投訴的65%。而人為因素是因?yàn)樾聠T工或者新轉(zhuǎn)崗員工造成的要占到80%（人為因素65%的80%），這是多么大的一筆費(fèi)用。 3.成本管理人員-資格老由老成本管理人員負(fù)責(zé)計(jì)劃和成本。 日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的專業(yè)人才大多不是剛出校門(mén)，對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多的財(cái)務(wù)人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計(jì)劃工作之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門(mén)輪流工作一段時(shí)間，這樣就拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。 日本成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占鰲頭的目標(biāo)。 上面是對(duì)日資企業(yè)成本管理分析，下面對(duì)日資成本和歐美企業(yè)成本管理模式進(jìn)行相對(duì)比較 日資企業(yè)和歐美企業(yè)成本管理模式的比較 企業(yè)針對(duì)傳統(tǒng)成本管理模式的缺陷，日本、美國(guó)兩大發(fā)達(dá)國(guó)家以各自的文化背景為基礎(chǔ)，發(fā)展了新的成本管理思想，并在實(shí)踐中不斷完善總結(jié)，形成了各具特色的成本管理模式。下面，筆者將對(duì)二者作一比較，有助于更加深刻地了解二者的內(nèi)涵和外延，有助于結(jié)合我國(guó)實(shí)際形成適合于我國(guó)企業(yè)的成本管理方法。 1.管理思想的分歧。 作業(yè)成本管理是以適時(shí)管理為基本思想，強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的每一項(xiàng)作業(yè)的成本進(jìn)行及時(shí)地分析、控制并改善，對(duì)發(fā)生的問(wèn)題及時(shí)地解決，具有事中管理的特性。相對(duì)而言，日本的成本企劃的指導(dǎo)思想是源流管理和成本筑人：從事物的最初起點(diǎn)開(kāi)始進(jìn)行充分透徹的分析，這就是源流管理。歐美公司通常是先設(shè)計(jì)產(chǎn)品，再計(jì)算出成本，然后再估計(jì)產(chǎn)品是否可能有銷路，如果成本太高，則重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。日本公司的思路則截然不同，它們先估計(jì)消費(fèi)者可以接受的價(jià)格，減去企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，算出其成本，然后運(yùn)用成本筑人的思想，在將材料、部件匯集裝配成產(chǎn)品的同時(shí)，也將成本一并筑人，相當(dāng)于事前在圖紙上規(guī)劃模擬丁一遍生產(chǎn)過(guò)程。作業(yè)成本法和成本企劃從管理的基本思想上就有根本性的區(qū)別，從而在管理程序上也不盡相同。 2.管理重點(diǎn)的差異。 作業(yè)成本管理的重點(diǎn)在于作業(yè)。其對(duì)成本的歸集模式是資源+作業(yè)+產(chǎn)品，作業(yè)是聯(lián)系投入和產(chǎn)出的紐帶，企業(yè)通過(guò)對(duì)作業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)過(guò)程分析來(lái)進(jìn)行改善，以達(dá)到成本最低的目的。其步驟如下：建立業(yè)務(wù)過(guò)程模型；明確識(shí)別與定義作業(yè)；實(shí)施作業(yè)的價(jià)值分析；設(shè)定改善作業(yè)的方針。成本企劃管理的重點(diǎn)在于目標(biāo)成本，更廣義地說(shuō)是成本工程，包括目標(biāo)成本的制定、筑人和達(dá)成。基于源流管理思想，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)事前控制，對(duì)成本的發(fā)生進(jìn)行預(yù)演， 在產(chǎn)品正式投產(chǎn)前，做到萬(wàn)無(wú)一失。至于目標(biāo)成本的完成，需要生產(chǎn)、供應(yīng)商等各個(gè)方面的人員合作來(lái)實(shí)現(xiàn)。 當(dāng)然，作業(yè)成本法中也有目標(biāo)成本，但與成本企劃有根本不同。作業(yè)成本法中的目標(biāo)成本是基于全面質(zhì)量管理的質(zhì)量日標(biāo)成本，它的作用是提供一種改善的參照，而不是必須達(dá)到的日標(biāo)；成本企劃中的目標(biāo)成本是一種必達(dá)的目標(biāo)，是真正意義上的目標(biāo)成本。如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，則意味著企劃的失敗。 3.信息來(lái)源及管理方法、主體的不同。 作業(yè)成本法是基于財(cái)務(wù)信息的管理，即借助財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，運(yùn)用管理會(huì)汁信息處理方法，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數(shù)額與形態(tài)，實(shí)施控制、分析和評(píng)價(jià)。成本企劃則認(rèn)為，成本絕非單純賬簿的產(chǎn)物，它既然在制造過(guò)程中發(fā)生，就應(yīng)從工學(xué)的技術(shù)層面去把握成本信息，以工學(xué)的方法對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、監(jiān)控。因此，作業(yè)成本法運(yùn)用的方法是管理會(huì)計(jì)方法，主要由成本會(huì)計(jì)人員來(lái)進(jìn)行管理；成本企劃主要運(yùn)用的是管理工程方法，參與的人員不僅來(lái)自財(cái)務(wù)部門(mén)，還包括設(shè)計(jì)人員、營(yíng)銷人員、生產(chǎn)人員等。 以上是對(duì)日和歐美成本管理差異的分析，下面是對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)成本管理的一點(diǎn)建議： 傳統(tǒng)的成本管理模式著重于差額管理，其程序是事先制定標(biāo)準(zhǔn)成本，然后將標(biāo)準(zhǔn)成本分配至各責(zé)任單位，再對(duì)實(shí)際發(fā)生成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額進(jìn)行分析，最后找小差額異常變動(dòng)的原因并提出改進(jìn)措施。這種方法的弊端在于：盡管有些成本管理模式（如日標(biāo)成本管理）提出了全程控制，包括事前控制、事中控制、事后控制，但在管理程序上實(shí)際是偏重于事后控制的。成本信息的滯后性使得生產(chǎn)過(guò)程中的成本浪費(fèi)不能及時(shí)地被發(fā)現(xiàn)并解決。經(jīng)濟(jì)個(gè)性化的趨勢(shì)促使傳統(tǒng)的少品種、大批量生產(chǎn)向度身定做，多品種、小批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)化。因此，制定如此多的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，并及時(shí)進(jìn)行修訂變得越來(lái)越困難，標(biāo)準(zhǔn)成本法也就失去了其存在的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。 編輯本段對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)成本管理的啟示和建議1.更新成本管理觀念。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)對(duì)成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省上。對(duì)成本的狹隘理解，使我國(guó)企業(yè)的成本管理方式落后，甚至失敗?？v觀世界發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)成本管理，無(wú)論是作業(yè)成本法還是成本企劃，其運(yùn)用的都是系統(tǒng)的、全方位的成本戰(zhàn)略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無(wú)不體現(xiàn)了這一點(diǎn)。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上，企業(yè)的成本管理是不會(huì)提供有用的成本信息的。 2.提高企業(yè)人員素質(zhì)。歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)之所以能運(yùn)行如此復(fù)雜的作業(yè)成本法和成本企劃，與它們先進(jìn)的企業(yè)文化、人員素質(zhì)、組織管理方式是分不開(kāi)的。如在成本企劃中，成本降低方案是-個(gè)全員參加的過(guò)程，不論是第-線的生產(chǎn)人員還是專職成本分析人員，都對(duì)企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)、生產(chǎn)流程有清楚的認(rèn)識(shí)，并有責(zé)任參與、配合，而不單單是成本核算人員的事。這就對(duì)人員素質(zhì)和協(xié)作的有效性提出了很高的要求。 3.結(jié)合實(shí)際，切忌生搬硬套。日美的成本管理模式差別如此之大，不是偶然，與其各自的傳統(tǒng)文化背景和企業(yè)內(nèi)部組織方式的差別有密切關(guān)系。日本企業(yè)的工作方式強(qiáng)調(diào)合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，不同于美國(guó)的縱向控制，有嚴(yán)格的上下級(jí)之分，這就是日本企業(yè)采用更強(qiáng)調(diào)合作、協(xié)調(diào)的成本企劃，而不照搬作業(yè)成本法的原因。中國(guó)企業(yè)在借鑒外來(lái)先進(jìn)成本管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，也要注意結(jié)合自身實(shí)際。 編輯本段企業(yè)成本管理的誤區(qū)一、企業(yè)一味的以降低成本為目標(biāo)，成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相脫節(jié) 二、成本的基礎(chǔ)工作做得不夠，給企業(yè)的成本計(jì)劃、成本決策等管理帶來(lái)困難 三、成本分析體系不完善，難以對(duì)決策作出有力的支持 四、企業(yè)不重視“隱沒(méi)成本”，導(dǎo)致“隱沒(méi)成本”成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石 五、成本控制局限于制造成本、未能進(jìn)行成本全過(guò)程控制 六、成本考核未完全落實(shí)到位，難以有效地提供企業(yè)效益 詞條圖冊(cè)更多圖冊(cè)擴(kuò)展閱讀： 1 日本汽車企業(yè)成本管理模式/kecheng/html/?13542.html2 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