戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析.ppt

戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析 案例描述 一 雷諾雷諾汽車公司創(chuàng)立于1898年 二戰(zhàn)后由法國政府接管 之后公司利用國家資本 兼并了許多小汽車公司 并發(fā)揮了雷諾公司的技術(shù)潛力 開發(fā)出多品種汽車新產(chǎn)品 80年代初雷諾公司迅速發(fā)展 年產(chǎn)量高達200萬輛以上 然而高速發(fā)展導致債臺高筑 虧損嚴重 從1985年起 雷諾公司進行了一系列企業(yè)改革 推行了全面質(zhì)量管理 并適時推出了多款汽車產(chǎn)品 企業(yè)改革及適銷對路的產(chǎn)品 使雷諾公司再次起死回生 20世紀90年代與其他主要經(jīng)濟區(qū)域的廠商結(jié)成聯(lián)盟贏得世界汽車市場約10 的份額 擴大產(chǎn)品了范圍 1990年2月 1993年12月 雷諾兼并瑞典沃爾沃汽車公司行動失敗 背景 以共享兩公司的協(xié)同優(yōu)勢為基礎(chǔ) 雙方具有較為相近的民族文化 失敗原因 沃爾沃股東 我們的合作伙伴并不欣賞法國政府強有力的參與 就我們自身而言 存在著外交經(jīng)驗的缺乏以及可控的巨額保險 失敗后 雷諾考慮引進潛在的伙伴公司 富士 三菱 鈴木 尼桑 二 尼桑尼桑于1933年創(chuàng)立 二戰(zhàn)初期尼桑損失了大量的銷售力量 戰(zhàn)后發(fā)展迅速 20世紀50年代起 藍鳥 和 陽光 熱銷 1961年 公司建立了第一家海外企業(yè) 20世紀80年代 國內(nèi)銷量下滑 尼桑開始迅速海外擴張 20世紀90年代 隨著日本泡沫經(jīng)濟的破滅 尼桑的利潤迅速下滑 1996年 尼桑第14任總裁花輪上任 與許多日本大型企業(yè)的通病一樣 尼桑內(nèi)充斥著嚴重的官僚主義 內(nèi)部成本的控制力不佳 雖然公司經(jīng)歷著規(guī)模上的高速擴張 盈利能力卻沒有得到有效提升 從1991年起 日產(chǎn)公司的經(jīng)營狀況更是每況愈下 到1998年底 背負債務(wù)高達21000億日元 市場份額由6 6 下降到不足5 整個日產(chǎn)公司瀕臨破產(chǎn) 三 聯(lián)盟的形成1985年 1995年 雷諾保持與日本 本田 三菱 韓國 三星 大宇公司交往 1998年4月 雷諾的一個代表團對日本的汽車公司進行全面的考察 1998年6月 雷諾總裁路易 施偉澤分別寫信給三菱和尼桑 提議進行廣泛的戰(zhàn)略合作 1998年7月底 施偉澤與尼?？偛没ㄝ喴娒?并建立起互相信任的關(guān)系 兩個公司發(fā)現(xiàn)約20個潛在的合作機會后 雙方總裁于1998年9月10日簽署了一份關(guān)于技術(shù)和金融合作評估的備忘錄 這份備忘錄讓雷諾確立與尼桑合作 建立了21個聯(lián)合研究小組 研究結(jié)盟的可行性 1998年10月 施偉澤草擬了標題為 日產(chǎn)和雷諾聯(lián)手 的聯(lián)盟協(xié)議書 列出了他設(shè)想的協(xié)議內(nèi)容 1998年11月11日 施偉澤 喬治 杜安和卡洛斯 戈恩在尼桑董事會做了雷諾所稱的 宏圖計劃 報告 1998年 雷諾的新競爭者出現(xiàn) 戴姆勒 克萊斯勒 1998年12月23日 花輪要求雷諾對日產(chǎn)發(fā)動機 轎車 和日產(chǎn)柴油機 卡車 出價 正式終止專有條款的談判工作 并設(shè)定1999年3月30日作為決定交易的最后時限 1999年3月10日 戴姆勒 克萊斯勒宣布退出談判 1999年3月27日 雷諾和尼桑的合并完成 四 聯(lián)盟的結(jié)果尼桑在2000年贏利27億美元 2001年贏利29億美元 2001年的公司債務(wù)已經(jīng)縮小到30億美元 2002年贏利32億美元 2003年贏利49億美元 2003年 雷諾和尼桑在全球的銷售總量達到5 357 315輛 躋身全球第五大汽車制集團 占有9 3 的國際市場份額 案例分析 一 聯(lián)盟的動因 作為一種全球性的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 雷諾 尼桑聯(lián)盟基于以下的預(yù)期 聯(lián)盟后 雙方能夠更好地面對市場 產(chǎn)品 技術(shù)革新等全球化挑戰(zhàn) 在生產(chǎn) 采購和市場三方面形成強有力的互補優(yōu)勢 預(yù)計從2000年到2002年 聯(lián)盟產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)能為雙方節(jié)省34億美元開支 之后到2005年 協(xié)同效應(yīng)每年能為雙方節(jié)省共30億美元的開支 采購方面 組建 雷諾 日產(chǎn)的聯(lián)合采購公司 以 一個聲音面對供應(yīng)商 為基本經(jīng)營原則使雙方的采購質(zhì)量 成本等方面達到最高的競爭力水平 并協(xié)調(diào)全球供應(yīng)商關(guān)系 生產(chǎn)方面 雙方共享產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)平臺 由此降低了生產(chǎn)成本 提高了資產(chǎn)的利用率 在統(tǒng)一平臺上進行產(chǎn)品規(guī)劃 使產(chǎn)品對市場的覆蓋更為充分 利用各自的研發(fā)優(yōu)勢共同提高技術(shù)上的競爭力 結(jié)合雙方的物流體系 建立更為暢通和寬闊的汽車貿(mào)易服務(wù)渠道等等 技術(shù)方面 聯(lián)盟后 雷諾 尼?？梢钥焖俚孬@取新技術(shù) 雙方可以通過技術(shù)互換獲得雙方的技術(shù)能力 能更快地形成技術(shù)創(chuàng)新 二者相互配合 共同發(fā)展 有效地解除了單個企業(yè)在技術(shù)革新中的 力不從心 最后 戰(zhàn)略聯(lián)盟還能有效的降低企業(yè)的經(jīng)營風險 聯(lián)盟不是并購 不用承擔對方的負債和虧損 但是卻能通過優(yōu)勢互補 產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng) 二者共同分擔風險 共享收益 市場方面 聯(lián)盟催生的集團將能夠覆蓋二者的銷售網(wǎng)絡(luò) 彼此之間可以利用對方的銷售渠道快速進入新的地區(qū)市場 并且雙方可以利用各自的優(yōu)勢幫助對方在尚未進入或份額非常小的市場進行業(yè)務(wù)的拓展 大大降低了市場開拓的成本和風險 二 聯(lián)盟成功的原因1 雙方的協(xié)作互補效應(yīng) 1 雙方擅長不同的領(lǐng)域 2 雙方地理區(qū)域分布不同 3 雙方專業(yè)技術(shù)各有千秋 2 在相互磨合中共同發(fā)展雷諾向尼桑提供在采購成本以及與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系方面的經(jīng)驗 而尼桑則幫助雷諾進一步加強了采購程序中質(zhì)量管理這一環(huán) 雙方同心協(xié)力 克服言語障礙 在相互信任和尊重基礎(chǔ)上開展合作 兩家公司建立員工輔導項目 包括兩個部分 一是人員互換 二是培訓計劃 這一做法的目的是增進雙方最佳工作實踐的交流和相互了解 培訓讓員工了解日本和法國文化的差異并熟悉對方的工作方式 為了解員工對聯(lián)盟目標的認同程度 雷諾和日產(chǎn)定期舉行由數(shù)千人參加的意見調(diào)查 最初三次調(diào)查的結(jié)果均證明員工對聯(lián)盟全力支持 對其的信任度也不斷上升 3 技術(shù)上互相參考 共同進步雷諾生產(chǎn)系統(tǒng) SPR 吸取了尼桑在生產(chǎn)流程方面的特長 而尼桑采納的一些關(guān)于改善人機工程和成本控制的新措施也源于雷諾的標準和分析工具 雙方使用同一個動力和汽車設(shè)計程序和統(tǒng)一的零配件參照數(shù)據(jù) 4 共同物流 節(jié)約成本2002年11月雙方共同設(shè)立聯(lián)盟全球物流委員會 GlobalAllianceLogisticsCommittee 負責在世界范圍內(nèi)落實共同的物流策略 合用運輸工具 海運線和包裝 如2003年的物流預(yù)算節(jié)約了1840萬美元 5 重組營銷網(wǎng)絡(luò) 提高經(jīng)營效率采取樞紐策略 重組經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò) 最終選擇一批少而精的經(jīng)銷商隊伍 同時擴大銷售的范圍 6 資源共享 聯(lián)盟但不合并 目前雷諾擁有日產(chǎn)44 4 的股份 而日產(chǎn)