國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的思考論文.doc

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的思考論文 【摘要】本文探討了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，認(rèn)為應(yīng)從構(gòu)建分層次的決策機(jī)制、建立健全有效的財(cái)務(wù)管理制度、推行全面的預(yù)算管理、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控和適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段等五方面來(lái)加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作。 【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理 我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，國(guó)有企業(yè)成為獨(dú)立的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的好壞是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否生存、發(fā)展和壯大的關(guān)鍵。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)肩負(fù)著對(duì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有資本保值增值的重任，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作尤為重要。 一、構(gòu)建分層次的決策機(jī)制 決策關(guān)系到集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。通常投資決策失誤是導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。企業(yè)集團(tuán)作為多層次、多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，極端的集權(quán)容易使集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)制僵化，子公司沒(méi)有任何積極性；相反，極端的分權(quán)必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營(yíng)者在失控狀態(tài)下過(guò)度追求自身經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。 決策的集權(quán)主要體現(xiàn)在母公司作為子公司的出資人按照現(xiàn)代企業(yè)制度，享有行使子公司企業(yè)財(cái)務(wù)的最高權(quán)力，具體為：決定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；對(duì)企業(yè)清算、分立、合并或者變更公司形式做出決議；選舉或罷免董事會(huì)成員；決定公司稅后利潤(rùn)分配和使用方案；批準(zhǔn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)、決算；制定修訂公司章程，包括其中有關(guān)公司財(cái)務(wù)管理的條款等，也就是說(shuō)將子公司重大財(cái)務(wù)活動(dòng)決策權(quán)集中于母公司。 決策的分權(quán)體現(xiàn)在子公司應(yīng)由其董事會(huì)或經(jīng)營(yíng)者決策的事項(xiàng)要賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，按其董事會(huì)決議或經(jīng)理辦公會(huì)決議執(zhí)行。母公司可以通過(guò)向子公司董事會(huì)派出產(chǎn)權(quán)代表的方式來(lái)影響子公司董事會(huì)的決策。 具體操作上可由母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)如財(cái)務(wù)部、資產(chǎn)管理部、經(jīng)營(yíng)投資部、企業(yè)管理部等在其各自分工負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)負(fù)責(zé)受理子公司編制和上報(bào)的業(yè)務(wù)計(jì)劃及決策申請(qǐng)，并形成本部門(mén)的初審意見(jiàn)后交母公司決策機(jī)構(gòu)決策。同時(shí)由于決策涉及到各方面利益，為提高財(cái)務(wù)決策的科學(xué)化水平，必要時(shí)可設(shè)立由社會(huì)專(zhuān)家、法律顧問(wèn)等專(zhuān)業(yè)人員組成的決策咨詢(xún)委員會(huì)，專(zhuān)門(mén)行使財(cái)務(wù)管理的決策咨詢(xún)職能。 二、建立健全有效的財(cái)務(wù)管理制度 有了科學(xué)的決策為先導(dǎo)，還需要建立健全的財(cái)務(wù)管理制度來(lái)規(guī)范企業(yè)行為，保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。除建立常規(guī)的財(cái)務(wù)管理制度外，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該特別加強(qiáng)以資金管理為中心的財(cái)務(wù)制度建設(shè)。因?yàn)槠髽I(yè)生存的主要威脅兩方面：一是長(zhǎng)期虧損，它是企業(yè)終止的內(nèi)在原因；二是不能償還到期債務(wù)，它是企業(yè)終止的直接原因。力求保持企業(yè)以收抵支和償還到期債務(wù)的能力是企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度設(shè)計(jì)的內(nèi)在要求，所以要建立以資金管理為中心的健全的財(cái)務(wù)制度。 首先是根據(jù)企業(yè)資金的運(yùn)用方向設(shè)立不同的資金收支審批程序，保證企業(yè)資金的安全完整。其次是建立各項(xiàng)相關(guān)管理制度，以保證企業(yè)資金的運(yùn)營(yíng)效益最大化。包括：（1）建立投資論證制度，投資決策失誤是資金管理上的最大失誤，要在企業(yè)內(nèi)建立投資論證程序，大的項(xiàng)目應(yīng)請(qǐng)專(zhuān)門(mén)的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)參與論證；（2）建立應(yīng)收款管理制度，落實(shí)資金回收責(zé)任制，加快資金回?cái)n；（3）建立融資管理制度，防范盲目舉債帶來(lái)的破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。（4）生產(chǎn)性企業(yè)還要建立存貨資金控制制度，按需生產(chǎn)、按需采購(gòu)，避免庫(kù)存量過(guò)大帶來(lái)資金沉淀。（5）建立財(cái)產(chǎn)物資清理制度，發(fā)現(xiàn)賬實(shí)不符或資產(chǎn)貶值要及時(shí)處理。 三、推行全面的預(yù)算管理 全面的預(yù)算管理有助于企業(yè)集團(tuán)落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，完成一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，高效配置資源，同時(shí)通過(guò)預(yù)算的約束控制成本費(fèi)用的增長(zhǎng)，控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，保障企業(yè)的現(xiàn)金流量，防范財(cái)務(wù)危機(jī)。 1。建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。即集團(tuán)公司的法定代表人對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)，成立由有關(guān)職能部門(mén)組成的財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)，同時(shí)預(yù)算工作要?jiǎng)訂T集團(tuán)上下所有員工的共同參與，使各子公司、部門(mén)對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略更為理解，并清楚地認(rèn)識(shí)到各自對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度，達(dá)到全方位溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。 2。上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的編制程序。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)后，通過(guò)自上而下、自下而上的“討價(jià)還價(jià)”過(guò)程進(jìn)行調(diào)整，并由財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)將修正后的財(cái)務(wù)預(yù)算方案下達(dá)各執(zhí)行部門(mén)執(zhí)行。 3。做好預(yù)算的事前控制、事中控制和事后控制。各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)要定期報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)新情況、新問(wèn)題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，要特別注重查找原因，以提出改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的措施建議。 四、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控工作 集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控工作建立在各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過(guò)向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)或通過(guò)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行監(jiān)督，保證子公司的資本結(jié)構(gòu)良好，財(cái)務(wù)運(yùn)作符合企業(yè)集團(tuán)的整體利益，更好地防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展。 要加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的監(jiān)督檢查和報(bào)表審計(jì)質(zhì)量管理，使財(cái)務(wù)報(bào)表能真正體現(xiàn)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，通過(guò)對(duì)子公司相關(guān)指標(biāo)如流動(dòng)比率、凈資產(chǎn)收益率等進(jìn)行考核，以消除無(wú)效的資金占用，提高資金使用效率，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 要加強(qiáng)信息管理系統(tǒng)建設(shè)。集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度，一旦發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，就能準(zhǔn)確及時(shí)傳至主要人員，以利預(yù)防和為采取適當(dāng)對(duì)策爭(zhēng)取時(shí)間。 五、適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段 人的行為動(dòng)機(jī)以及由此而引起的積極性的大小，取決于激發(fā)力量的強(qiáng)弱。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)也可 以適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、員工的積極性和創(chuàng)造性，群策群力，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)在潛力。 針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式：（1）把集團(tuán)內(nèi)部各財(cái)務(wù)主體所承擔(dān)的財(cái)務(wù)責(zé)任數(shù)量化、具體化、指標(biāo)化，并納入會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，以便反映各財(cái)務(wù)主體履行財(cái)務(wù)責(zé)任的真實(shí)情況；（2）建立合理的業(yè)績(jī)考評(píng)與利益分配機(jī)制，將各財(cái)務(wù)主體履行財(cái)務(wù)責(zé)任的情況與其經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，以激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。 針對(duì)員工的激勵(lì)方式注重物質(zhì)，但更要加大對(duì)知識(shí)技能的培訓(xùn)投入。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，技術(shù)、品牌和制度都是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要構(gòu)成要素，但不同的管理者使用同樣的財(cái)務(wù)資源，創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益會(huì)有很大不同。加大能提升員工能力的培訓(xùn)投入，發(fā)掘并組合利用他們的人力資本價(jià)值，是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)。 總之，現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)該超越傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)核算功能，拓展到企業(yè)資金籌集、規(guī)劃投資、成本費(fèi)用控制、預(yù)算管理、預(yù)