管理者應(yīng)具備的專業(yè)知識.ppt

TrainingProgramofManager Vanson 對基層主管的期許 公司基層主管都是未來的接班團(tuán)隊(duì)適當(dāng)授權(quán)給部屬 自己掌握整個(gè)團(tuán)隊(duì)的大方向 目標(biāo)與解決團(tuán)隊(duì)的困難 並激起部屬的熱情 以身作則 帶領(lǐng)不同團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)開放心胸 凡事以公司利益為最高考量 獎勵知識 資源的共享與人員的輪調(diào)經(jīng)常走動管理到 線上 現(xiàn)場時(shí)際感受培養(yǎng)同理心定期與部屬溝通公事與非公事皆可 讓自己成為部屬最好的諮詢者 什麼是管理 GetsthingdonethroughotherstoahighstandardsTheoutputofamanagerisaresultachievedbyagroupeitherunderhissupervisionorunderhisinfluence在明確目標(biāo)下以增進(jìn)具有進(jìn)取心與創(chuàng)造力的環(huán)境下讓個(gè)人發(fā)揮最大的自由行動力完成使命 接受挑戰(zhàn) 以主動積極的態(tài)度去解決問題 突破困境並勇於負(fù)責(zé)尊重並信任部屬沒有抱怨 沒有藉口 沒有意外誠信與正直 TSMC與MC的差異造就不今日的種種 獎勵自己 讓自己有充足的動力與活力持續(xù)學(xué)習(xí)與保持自省的習(xí)慣 管理者的重要信念與修為 基層主管的任務(wù) 協(xié)調(diào)綜效 組織願景改造 再造 創(chuàng)新 暢通人事培育部屬 企業(yè)目標(biāo)職責(zé) 績效 人際關(guān)係互信 互賴 未來 現(xiàn)在 事 人 基層主管的核心角色 中介者 承上啟下 不要成為應(yīng)聲蟲與傳聲筒 準(zhǔn)確傳達(dá)資訊 讓同仁共享 凝具共識以身作則 並要求同仁遵循規(guī)範(fàn)企業(yè)文化的實(shí)踐者 熱情的散播者最前線的指揮官 紀(jì)律執(zhí)行力和戰(zhàn)鬥力的時(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者找對的人上車 勸退不適任的人 將所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)塑造成一個(gè)驍勇善戰(zhàn)使命必達(dá)的戰(zhàn)鬥團(tuán)隊(duì)資源的執(zhí)行者節(jié)省不必要的浪費(fèi)不允許濫用公司的資源 公器私用公司機(jī)密資訊的保密 知道您對員工有多重要嗎 一位員工可能因?yàn)檫@家公司有優(yōu)越的福利制度及尊重員工的名聲而進(jìn)入 但是後來這位員工與其頂頭上司的關(guān)係 也是決定他會留在這家公司多久 以及他在該公司服務(wù)時(shí)能夠發(fā)揮的生產(chǎn)力有多大 從員工的觀點(diǎn)看來 管理者的重要性甚高 領(lǐng)導(dǎo)是什麼 LeaderV S ManagerLeader管理領(lǐng)先指標(biāo)Manager管理落後指標(biāo) 溝通是什麼 溝通是將自己的感情 想法 意見和感受轉(zhuǎn)換為語言或非語言行為的過程 這個(gè)行為傳達(dá)了一些訓(xùn)息給他人 當(dāng)雙方獲得互相的了解 那就是成功的溝通溝通協(xié)調(diào)障礙沒有互信基礎(chǔ)阻礙雙方傾聽的情境引起先入為主的反應(yīng) 打開部屬的心 尊重不同的想法和個(gè)性並能彼此信任具有存在的功能價(jià)值能自我察覺 自我反省多用 我們 代替 你 或 我 引用同仁的觀點(diǎn)再加以延伸以激勵參與及成長功勞歸歸同仁 責(zé)任主任擔(dān)當(dāng) 充電器 而非 耗電器 溝通協(xié)調(diào)前之準(zhǔn)備 5W2H What 狀況 問題 目標(biāo)是什麼 有何限制 可能障礙為何 事先應(yīng)給予什麼資訊 Why 為何 時(shí)間性 重要性 共識形成 行動任務(wù)明確 Who 誰是關(guān)係人 誰是決策者 誰有資訊 誰有資源 誰需執(zhí)行 需事前溝通嗎 可由他人替代嗎 誰能協(xié)助 Where 合適的場地 設(shè)備需求 對參與者出席方便嗎 有特殊目的嗎 When 日期 時(shí)間 長短 彈性 對與會者是否方便 通知及確認(rèn)時(shí)間 How 如何安排議程 如何達(dá)成目標(biāo)和任務(wù) 如何維繫及增進(jìn)參與者的關(guān)係 如何控制時(shí)間 如何確定結(jié)論及執(zhí)行成效 Howmuch 預(yù)算有多少 時(shí)限有多少 該達(dá)到何種程度的目標(biāo) 資源如何最佳化 溝通協(xié)調(diào)的技巧 聆聽 同理心 積極回應(yīng) 陳述 回饋 敘述性 明確性 及時(shí)的 負(fù)責(zé)的 發(fā)問 目的及問法 聆聽 挑戰(zhàn) 想得比聽得快 預(yù)設(shè)立場 對人心存偏見聆聽 好習(xí)慣 善用 sparetime 專注於了解對方 讓氣氛和環(huán)境是可以溝通流暢的 主動聆聽 用同理心 積極回應(yīng) 表達(dá)對說話者及其訊息的興趣 溝通協(xié)調(diào)的技巧 發(fā)問 目的及問法 為何要問問題 不懂 確定懂不懂 挖掘 整理邏輯 呈現(xiàn)層次 激發(fā)新意問題的問法可以怎樣分類 開放式 封閉式 窮追捨式 漏斗式 限阱式 引導(dǎo) 批評 溝通協(xié)調(diào)的技巧 問題澄清 詢問 開放式詢問 封閉式詢問你說最近你的工作你說最近你的工作表現(xiàn)不好 你認(rèn)為是表現(xiàn)不好 是不是你不什麼原因呢 喜歡你的工作 溝通協(xié)調(diào)的技巧 有效的陳述 有效的陳述 回饋敘述事實(shí)而非評斷 明確的 不竉統(tǒng) 非以偏蓋全的 善意的負(fù)責(zé)的正面而有建設(shè)性的 溝通協(xié)調(diào)的技巧 評斷與敘述之比較 1 評斷 小王一直在生我的氣敘述 今天我跟小王說兩次話他都轉(zhuǎn)頭就走 2 評斷 老張菸抽得很兇敘述 老張一天抽兩包菸 3 評斷 他是個(gè)了不起的Sales敘述 他連續(xù)三年業(yè)績達(dá)成率超過200 4 評斷 小李為人很小氣又沒禮冒敘述 我才欠小李一萬塊 每次見面都不忘要債 溝通協(xié)調(diào)的技巧 使用友善關(guān)心的字眼 採用敵對防禦的字眼感覺像把擔(dān)子丟給別人 採用友善關(guān)心的字眼別人感覺我們在負(fù)起擔(dān)子例如 你究竟搞懂了沒 我解釋的還清楚嗎 你到底在說什麼 我可否請妳再解釋一次 你怎麼做的這樣差 如果 你想會不會好一些呢 溝通協(xié)調(diào)的技巧 積極而非侵略的傳達(dá)訊息多用以 我 開頭的句子表示負(fù)責(zé)例如 我認(rèn)為 我的想法是 我寧願 我認(rèn)為應(yīng)該考率改變這個(gè)程序 大家都覺得這個(gè)程序有問題區(qū)別事實(shí)與意見 這種方式我的經(jīng)驗(yàn)用起來很順手 聰明人都嘛會用這種方式提出對事不對人的建設(shè)批評 老王你的年度計(jì)劃報(bào)告沒在上星期準(zhǔn)時(shí)交出來 老王你老是不遵手規(guī)定做事總是拖拖拉拉 溝通協(xié)調(diào)的技巧 非口語的溝通傾聽及眼神接觸面部表情及點(diǎn)頭動作聲調(diào)距離及姿態(tài) 溝通協(xié)調(diào)的技巧 帶頭開始定義工作目標(biāo)及內(nèi)容建議進(jìn)行工作的程序或方法提供一個(gè)會議的架構(gòu)尋求資訊及意見尋求更多的事實(shí)收集資料尋求各人的意見想法與建議提出資訊及意見提供事實(shí)與資料提出其他相關(guān)的意見想法與建議貢獻(xiàn)與分享您的意見 達(dá)成任務(wù)分派的七步驟 任務(wù)分派摘要討論過的主要論點(diǎn)決策或行動方案澄清與闡釋請求提出澄清或提供實(shí)例在他人的想法上再延伸 根據(jù)您的解釋想法測試是否達(dá)到共識詢問有沒有人反對使用腦力激盪法來找出解決問題的可能方案評估詢問我們是否達(dá)成預(yù)期目標(biāo)評估團(tuán)隊(duì)是否有效地運(yùn)用程序 達(dá)成任務(wù)分派的七步驟 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)幫助團(tuán)隊(duì)建立自己的遊戲規(guī)則提醒隊(duì)員當(dāng)他忘記或忽略了自己建立的遊戲規(guī)則維持秩序詢問每個(gè)人之意見與看法對非語言之想?yún)⑴c信號要有相當(dāng)敏銳度當(dāng)有人壟斷討論時(shí) 請其他人能參予討論積極傾聽在適當(dāng)間隔複述訊息的隱義利用非言語的點(diǎn)頭 臉部表情 等表達(dá)了解或不清楚對方的話鼓勵參予對有貢獻(xiàn)的團(tuán)員給予認(rèn)可對團(tuán)隊(duì)指出團(tuán)隊(duì)的成就 維繫人際和諧的七步驟 創(chuàng)造和諧詢問大家可共同同意的事項(xiàng)清處說明不同觀點(diǎn)中之共通因素詢問要如何方能得到大家或某團(tuán)員的支持提出回饋意見使用以 我 開頭明確且不具威脅性的話來描述說明該行為的影響給予澄清解釋的機(jī)會感謝其合作並導(dǎo)引回正軌以正向回饋給予認(rèn)可有效率的行為接收回饋意見主動的傾聽意見不要急於回應(yīng)或評估該意見將心比心以他人的立場來看事情確認(rèn)團(tuán)隊(duì)的意見與您的意圖是一致的 維繫人際和諧的七步驟 和主管維持良好關(guān)係對工作效能大有助益主管也是人 他的智慧和成熟度未必高過部屬發(fā)展與主管之間的良好但對公司有益互動是工作的一部份 找出符合雙方需求及各自風(fēng)格的平衡點(diǎn) 必需投資一些時(shí)間與精力 管理您的主管 主管交下的任務(wù) 你會儘力去達(dá)成它 而不半途而廢不拿自己能解決的事去煩他不讓他因狀況不清而受窘你是第一個(gè)隨時(shí)告訴他狀況的人不要浪費(fèi)時(shí)間找藉口及推卸責(zé)任 要多提出解決之道向主管徵求意見 但不要期望他幫你解決問題永遠(yuǎn)要在壞消息及狀況中 找出一些正面及樂觀的地方要誠實(shí) 開放 有錯(cuò)就承認(rèn) 不要誤導(dǎo)他 造成永不信任你承認(rèn)犯錯(cuò) 表明學(xué)到教訓(xùn)和方法 並確保不再犯引導(dǎo)主管共同規(guī)劃未來 不再埋怨過去在老闆期望與部屬需求間取得良好的平衡假如你確信錯(cuò)是出在主管身上 你會怎麼做 讓主管確信你是 可靠的 可信的 支援他的 以公司及大夥的整體利益為優(yōu)先考量 你自以為 別人認(rèn)為你信心十足好高騖遠(yuǎn)坦率直爽自以為是巨細(xì)靡遺拘泥小節(jié)隨機(jī)應(yīng)變反覆無常風(fēng)趣幽默無聊輕浮關(guān)懷備至處處干涉寬宏大量有失職守 知己知彼助人助己 別人的嘉許會自尊心提高自我價(jià)值 好的能力會提高自尊 知己知彼助人助己您真正了解員工的需求或動機(jī)嗎 需要 信念 需求 行為 稱讚好的績效被別人需要及倚重 要成為頂尖高手整潔的辦公室 受到稱讚的行為會成為員工全力追求的目標(biāo) 員工即使抱病仍然從公 員工努力追求某領(lǐng)域的最高榮譽(yù) 當(dāng)主管對整潔的辦公室有好評時(shí) 員工展露笑容 人有共同的需求 也有獨(dú)特的需要 個(gè)人對事情的 信念 往往就決定其需要 換言之 人因?yàn)檎J(rèn)為事情應(yīng)該如何才是對的而產(chǎn)生了需要 所以 價(jià)值觀和習(xí)慣會深深地影響一個(gè)人的行為 同樣的組織行為決定公司的未來 激勵的原則 一 目標(biāo)設(shè)定過程 主管就企業(yè)受環(huán)境影響的情況 向員工表達(dá)目標(biāo)的方向和深度 但不逐點(diǎn)指示鼓勵引導(dǎo)員工參與目標(biāo)的設(shè)定 參與能引發(fā)幹勁 創(chuàng)意 負(fù)責(zé)注意員工目標(biāo)和組織目標(biāo)的平衡 要考慮員工的動機(jī)和滿足主管要排除權(quán)力意識作祟 將權(quán)力意識和權(quán)力行使分開 以尊重代替蔑視 上司表達(dá)期望 以合作取代命令 員工積極參與 激勵的原則 二 目標(biāo)執(zhí)行過程 以信任 協(xié)助 鼓勵等支持的態(tài)度取代控制以民主領(lǐng)導(dǎo)方式代替專制領(lǐng)導(dǎo)或放任領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)是相互信賴的表徵也是培養(yǎng)員工能力的方式 但也要注意由於能力或性格的關(guān)係 授權(quán)未必受其歡迎授權(quán)須冒風(fēng)險(xiǎn) 所以主管要作追蹤考核 以確保員工切實(shí)行使所授之權(quán)情報(bào)共有化 把主管控制員工的看法 改為共同接收情報(bào) 一起檢討 控制在不侵犯到對方的自由裁決下提出問題 引發(fā)反思考的刺激 在交互盤問應(yīng)達(dá)下 培養(yǎng)出活絡(luò)的工作氣氛 上司表現(xiàn)支持 以協(xié)助取代控制 員工自我控制 主管的片面考核 常導(dǎo)致員工的疏遠(yuǎn)和不信任要把考核帶到切磋的境界 作好則褒揚(yáng) 作不好則互相反省共鳴 檢討是以發(fā)掘潛能 活用專長 培養(yǎng)新能力為目的由部屬先行自我評價(jià) 再由主管做最後評價(jià) 要確認(rèn)事實(shí) 互讚成功互 相反省 互勉未來稱讚要比斥責(zé)有效 主管要把成績歸於部屬不要只消除員工的不滿意 更要培養(yǎng)期望的滿意不要只重視物質(zhì)的獎勵 更需要精神的獎勵 激勵的原則 三 達(dá)成目標(biāo) 評價(jià)成果 上司誠心切磋 員工自我評價(jià) 以共同評定取代考核 授權(quán) 一種思維轉(zhuǎn)換 Lowmanagementlevelhigh五種層次的授權(quán)自行處理 定期回報(bào) 全權(quán)作主 自行處理 立即回報(bào) 在可容許範(fàn)圍內(nèi)全權(quán)作主 提出建議 主管批準(zhǔn)主動詢問坐以待命 藉由他人完成靠自己達(dá)成 表現(xiàn) 績效 主管 超級員工 授權(quán)要素 授權(quán) 不是只是在前線打戰(zhàn) 也在後方帶領(lǐng) 焦點(diǎn)放在大方向上 不是在細(xì)節(jié)上打轉(zhuǎn) 確定每個(gè)人往正確的方向移動 而不是繞著他跑 支援較弱的同仁 而授權(quán)給較強(qiáng)的同仁 材料成本的控制 降低材料成本確保材料品質(zhì)減少庫存滯料減少生產(chǎn)耗損 1 採購pricecostdown2 找尋secondsource3 Packagechange4 JIT 1 IQC2 Qualitychangevendor 1 減少呆料2 降低持有成本 1 生產(chǎn)良率提升2 試機(jī)材料 人工成本的控制 提