麥肯錫戰(zhàn)略咨詢培訓(xùn)手冊

戰(zhàn) 略 概述與基本框架 工作手冊 A 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開 McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本 文件。 目錄 第一部分 第 1章 : 戰(zhàn)略目標(biāo) 價值模型 適應(yīng)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略 第 2章 : 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)則 /業(yè)務(wù)構(gòu)想 在哪里競爭 怎樣競爭 價值假設(shè) 可持續(xù)競爭優(yōu)勢 何時競爭 一系列相互協(xié)調(diào)的舉措 價值傳遞系統(tǒng) 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 第 1步：設(shè)定目標(biāo) 第 2步：定義經(jīng)營單元 第 3步：進(jìn)行環(huán)境分析 結(jié)構(gòu) -行為 -績效分析 波特模型 行業(yè)參與者模型 客戶 消費者 /需求分析 競爭者 /供給分析 供應(yīng)商和分銷商分析 市場分析 第 4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5-Cs模型 競爭 集中 獲得 創(chuàng)造 合作 業(yè)務(wù)動態(tài)框架 第 5步：測試動態(tài)影響并作出選擇 第 6步：設(shè)計細(xì)節(jié)并實施 SMILE框架 7-S框架 促進(jìn)變革 第 7步：監(jiān)測結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略 第二部分 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 傳統(tǒng)模型 近期戰(zhàn)略革新 環(huán)境分析 診斷 STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程 第 1章 : 戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)濟(jì)價值模型 -戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價值最大化 利益相關(guān)者剩余模型 -定義利益集團(tuán)并使整個集團(tuán)財富最大化 除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo) -作為實際財富替代物或以某項任務(wù)的實現(xiàn)衡量的目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價值模型 權(quán)益價值 資產(chǎn)市值 負(fù)債市值 實體資產(chǎn)價值 增長價值 投資收支差額 （ ROIC WACC） 投資總額 投資收支差額穩(wěn)定性 + - 戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型 戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。 利益相關(guān)者剩余 =以市場價格對所有資源的投入進(jìn)行補(bǔ)償后的可分配現(xiàn)金 除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo) 回避風(fēng)險 總體風(fēng)險回避 特殊風(fēng)險回避 令人滿意 足夠好就行 最大可能危害最小化 非直接利益的目標(biāo) 象征性的目標(biāo)： 市場份額 消費者滿意度 銷售量 組織利益： 維持 /創(chuàng)造就業(yè) 維持企業(yè) 國家福利 使命性目標(biāo) 在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量（質(zhì)量協(xié)會） 為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會（婦女協(xié)會） 使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別 理解了企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位臵沒有一個清楚的認(rèn)識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。 公司為什么存在？ 為組織內(nèi)所有決策提供前提 描述一個持久的事實 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展 成什么樣？ 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 描述一個鼓舞人心的事實 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員） 擊敗現(xiàn)有及潛在競爭 者的計劃 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” 隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用 使命 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素： 業(yè)績期望 公司價值觀 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 核心技能 未來經(jīng)營環(huán)境 第 2章 : 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略 在第 3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括： 一個戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念） 導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措 戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念） 戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵原因。 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的業(yè)務(wù)系統(tǒng)），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為： 在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標(biāo)。 如何競爭 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。 何時競爭 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。 在哪兒競爭 一個完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動： 顧客 產(chǎn)品 地理區(qū)域 渠道 垂直整合程度 如何競爭 一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關(guān)系： 為顧客提供價值方案 防止客戶在市場上被競爭者取代 建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系 （有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系 價值方案清晰、簡單描述了客戶為目標(biāo)消費群體提供的利益及為利益索取的價格。 價值方案可被認(rèn)為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)的原理。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標(biāo)準(zhǔn)：利益和價格。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。同樣，價格是那些顧客認(rèn)為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個產(chǎn)品或服務(wù)的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經(jīng)濟(jì)學(xué)表述為消費者剩余）。即價值等于利益減價格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，是因為他們認(rèn)為其價值大于競爭者可提供的。 經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。 如何競爭：通過價值方案影響顧客 一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的： 利益清楚、獨特、顯而易見 價格明確 有明確的目標(biāo)消費者 清楚這樣的價值方案對于目標(biāo)細(xì)分市場為什么是優(yōu)秀的 顯然有充足的需求 顯然有足夠的回報 在競爭者的價值方案影響下仍然可行 革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的 是客戶幾個可能的價值方案中最好的 清晰、簡單 公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： 顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 /傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。 這種不同直接來自與客戶與競爭者的能力差別。 競爭者不能或不愿采取行動彌補(bǔ)這種差別。 第三個條件可能是最難達(dá)到的。 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 良好聲譽(yù) 業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢 內(nèi)在技能 對競爭者的 行為約束 競爭結(jié)構(gòu) (如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟(jì)） 顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽(yù)（如：品牌） 顧客習(xí)慣 優(yōu)秀設(shè)計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應(yīng)性 “相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力） 害怕報復(fù) 自愿約束 缺乏意志力 何時競爭 第三個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。 何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要： 隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。 結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。 何時競爭的量度包括： 決定何時進(jìn)入或退出一個市場 決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。 決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個軸上的位臵： a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經(jīng)營單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險最小化、回報最大化的管理流程 決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 戰(zhàn)略構(gòu)架：何時競爭 何時競爭 非持續(xù) 非均衡 無結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 對重要性起作用的條件 何時競爭的量度 市場進(jìn)入 /退出的時間性 施行投資或運作戰(zhàn)略選擇 是否改變競爭基礎(chǔ)或是創(chuàng)新 獲得一系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新） 在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機(jī)動性對公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機(jī)動性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。 一系列緊密聯(lián)系的舉措 客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得： 1.顧客、競爭者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 2.改變客戶的成本結(jié)構(gòu)和 /或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。 一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng) 交易 募集 聯(lián)合 承銷 定價 廣告 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 行業(yè) 制造業(yè) 金融（如：證券公司的債券業(yè)務(wù)） 餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)） 零售業(yè) 服務(wù) 銷售 廣告 分銷 制造 獲得 成果 庫存 管理 監(jiān)督 培訓(xùn) 購買 地點 選擇 飯店 發(fā)展 業(yè)務(wù)概 念計劃 服務(wù) 銷售 庫存 購買 廣告 分銷 購買 產(chǎn)品 開發(fā) 產(chǎn)品 開發(fā) 研發(fā) 促銷 原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個有效的工具。然而，在設(shè)計一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，我們建議顧問使用VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。這個模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性 /利益 /價值的核心作用，及在設(shè)計業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。在 VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時，顧問應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架 /業(yè)務(wù)概念的一部分。 選擇價值 理解 價值 取向 提供價值 傳遞價值 選擇 目標(biāo) 定義 利益 / 價格 生產(chǎn) / 過程 設(shè)計 獲得 技術(shù)， 生產(chǎn) 分銷 服務(wù) 價格 銷售 信息 廣告 促銷 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 設(shè)定目標(biāo) 定義經(jīng)營單元 進(jìn)行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響并選擇 設(shè)計細(xì)節(jié)并實施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 第 1步 :設(shè)定目標(biāo) 每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務(wù)）目標(biāo)有一致認(rèn)識的基礎(chǔ)上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。這里要補(bǔ)充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。 第 2步 :定義經(jīng)營單元 定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進(jìn)行。投入時間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素： 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地理因素 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 - 技術(shù)突破 - 政府政策 /管理改變 -國內(nèi) -國際 - 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 - 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) -替代產(chǎn)品可獲得性 -產(chǎn)品差異性 -增長率 -變更性 /周期性 - 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) -生產(chǎn)商集中度 -進(jìn)口競爭 -生產(chǎn)商差異性 -固定 /可變成本結(jié)構(gòu) -產(chǎn)能運用 -科技機(jī)遇 -供給曲線 -進(jìn)入 /退出壁壘 - 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) -供應(yīng)商討價能力 -顧客討價能力 -信息市場失敗 -縱向市場失敗 - 營銷 -定價 -批量 -廣告 /促銷 -新產(chǎn)品 /研發(fā) -分銷 - 產(chǎn)能改變 -擴(kuò)張 /收縮 -進(jìn)入 /退出 -收購 /合并 /剝離 - 縱向整合 -前向 /后向整合 -縱向合資企業(yè) -長期合同 - 內(nèi)部效率 -成本控制 -物流 -過程發(fā)展 -組織效能 - 財務(wù) -盈利性 -價值創(chuàng)造 - 科技發(fā)展 - 雇傭?qū)ο?哈佛教授麥克爾 波特在他 1980年出的書 競爭戰(zhàn)略 中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認(rèn)為 S-C-P模型在行業(yè)分析上更加強(qiáng)有力，因為 S-C-P： 要求一個更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略 分析 過程，而不僅是定型的和描述性的 著重把 行為 作為取得業(yè)績的關(guān)鍵 有清晰的 動態(tài) 模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 實際上，波特模型描述的是 S-C-P模型中的 S 。 由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用 S-C-P模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位臵的更強(qiáng)有力、更完整的規(guī)劃。 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 -鉆石模型 作為對波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： 客戶 顧客（需求分析） 生產(chǎn)商（供給和競爭分析） 供應(yīng)商（如果有） 獨立分銷渠道（如果有） 市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） 下面的微觀經(jīng)濟(jì)工具是從 微觀經(jīng)濟(jì)模型 中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 -行業(yè)參與者模型 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會力量 政府政策 科技 客戶 顧客 分銷商 供應(yīng)商 競爭者 分析客戶 既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時，其他幾項也應(yīng)被細(xì)致了解： 內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是： 成本結(jié)構(gòu)（固定 /可變成本分配） 成本行為（導(dǎo)致成本的因素） 收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者的定價） 為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見下部分） 未充分使用的產(chǎn)能 目標(biāo) /使命 /愿望 戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） 現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括： 價值方案 目標(biāo)細(xì)分市場 顧客忠誠度 競爭性行為（下面描述） 與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系 而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。 顧客 /需求分析 需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析： 需求 /購買因素： 確認(rèn)一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。 確認(rèn)總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。 分解購買交易過程，包括定義總體顧客滿意度。 不同細(xì)分市場的存在（或不存在），每個細(xì)分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的差別。 價值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經(jīng)濟(jì)性，服務(wù)不同的顧客群時的服務(wù)成本經(jīng)濟(jì)性是截然不同的。 需求彈性，這要求對細(xì)分市場、替代產(chǎn)品和討價能力進(jìn)行認(rèn)識。 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 -顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細(xì)分 需求彈性預(yù)測 近年來，我們靠集中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細(xì)分的基礎(chǔ)，價值細(xì)分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格： 在合適的購買環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細(xì)分 在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分 通過細(xì)分預(yù)測需求 發(fā)展贏得細(xì)分市場的戰(zhàn)略藝術(shù)是不斷權(quán)衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 -顧客 /需求分析 價值 =收益 -價格 然而 ，為一個細(xì)分市場服務(wù)的成本將會隨更多的（更好定義的）細(xì)分市場而增加 更多的細(xì)分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細(xì)分市場定做的產(chǎn)品或服務(wù)就會帶來更多的收益。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益 -成本”權(quán)衡的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（如：細(xì)分市場的數(shù)目和定義）。 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費者訪談。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問組應(yīng)嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： 歷史數(shù)據(jù)回歸分析 使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟(jì)價值（ EVC）構(gòu)造需求曲線 使用組合分析構(gòu)造需求曲線 競爭者 /供給分析 為充分認(rèn)識競爭者，顧問組應(yīng)該理解： 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) 至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應(yīng)對結(jié)構(gòu)有更深入的理解 盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線，這點下面將有詳細(xì)論述）。 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 指單個供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問組必須對行業(yè)的有總體認(rèn)識： 固定 /可變成本劃分及其內(nèi)涵 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時間） 成本變動 即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模 對科技局限性的彌補(bǔ) 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？） 投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？） 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動？） 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 -競爭者 /供給分析 結(jié)構(gòu) 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) 行為 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 - 固定 /可變成本 - 帶來成本的因素 - 成本變動 - 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： - 市場定位 - 投資 - 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 - 敵對程度 - 博弈論 - 供應(yīng)商數(shù)量 - 區(qū)別 - 移動壁壘 - 行業(yè)成本曲線 行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。 尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應(yīng)商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點產(chǎn)能的增加將不能被賣出。 顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和 /或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認(rèn)識。它被用作表示價格趨勢，新產(chǎn)能對價格及競爭者的影響，等等。 然而很難構(gòu)架成本曲線。除了估計競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問題。所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 -行業(yè)成本曲線 價格 供給 潛在進(jìn)入者 現(xiàn)有供應(yīng)商 需求 進(jìn)入壁壘帶來的價值 會使?jié)撛诟偁幷哌M(jìn)入的最低價格 A B C D E F G 限制進(jìn)入價格 競爭市場出清價格 數(shù)量 供應(yīng)商和分銷商分析 一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商： 市場聯(lián)系程度。供應(yīng)商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ 供應(yīng)商 /分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué) 每個主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個分銷渠道的三個重要方面： 使用該渠道的收入 /成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率） 該渠道向大部分目標(biāo)市場顧客的傳遞能力（效果） 該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 供應(yīng)商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。 分析市場環(huán)境 因此，分析市場環(huán)境應(yīng)從以下四個方面： 科技變革 政府政策變更 社會變革 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 盡管它經(jīng)?；ㄙM最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。 顧問組應(yīng)在項目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 最遲不超過進(jìn)入環(huán)境分析后的 2到 3周。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的三階段分析的第二階段。 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡單描述的。然而，必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時競爭的內(nèi)容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。 為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 5-Cs模型（正式稱為 4-Cs模型）。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位臵。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。 5-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤的源泉。尤其是， 5-Cs模型激勵顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的超額價值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： 競爭 獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中部分） 將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中部分） 獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中部分） 由擴(kuò)展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中部分） 與供應(yīng)商、消費者、或競爭者 合作 獲取剩余價值（圖中部分） 在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及 微觀經(jīng)濟(jì)模型 描述的工具。 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 - 5-Cs模型 競爭剩余價值 從供應(yīng)商處集中剩余價值 從渠道處集中剩余價值 獲得消費者剩余 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 合作獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應(yīng)商 OEM 零售商 價格 1.競爭獲得剩余價值 著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個 C 中的戰(zhàn)略選擇： 盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當(dāng)他人使競爭獲得剩余價值的中心 盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關(guān)鍵。 顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護(hù)剩余價值就行。 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類： 專有資產(chǎn)： 物理資產(chǎn) 地點 / 空間 分銷 /銷售網(wǎng) 品牌 /聲譽(yù) 專利 關(guān)系 特有的競爭能力而實現(xiàn)： 不斷創(chuàng)新 控制過程 /行為 管理信息 管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 創(chuàng)造 /維持專有資產(chǎn) 2.集中剩余價值 顧問組考慮了所有的相關(guān)競爭選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實施集中舉措可以和競爭者一起進(jìn)行或單獨進(jìn)行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定集中的機(jī)會，然后再按下面三點檢查集中機(jī)會： 用 S-C-P分析市場失敗的相關(guān)討價能力及可能性 跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會 分析利益相關(guān)者剩余 下面分別討論。 確定是否有集中機(jī)會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷 工具制造 2500 2000 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機(jī)會了。第一步，分析客戶和它每個供應(yīng)商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程 進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括： 1.分析每個主要供應(yīng)商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 2.突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。 3.獲得消費者剩余 為獲取機(jī)會，顧問組應(yīng)該： 決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） 認(rèn)識不同消費者群需求彈性的差異，這通過： 檢查真實的或被察覺的轉(zhuǎn)換壁壘 進(jìn)行最佳替代品分析，提問：如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？ 最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關(guān)國家法律和條例的。 4.創(chuàng)造剩余價值 創(chuàng)造剩余價值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。 三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會，這些可以通過客戶獨自行動或相關(guān)行業(yè)合作完成： 購買壁壘分析 產(chǎn)品完備分析 替代分析以找到新的使用方法 這些在下面討論。 購買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過程的。 產(chǎn)品完備分析包括認(rèn)識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價值鏈以彌補(bǔ)成本。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機(jī)的產(chǎn)品完備分析。當(dāng)時，戰(zhàn)略計劃是要實現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動機(jī)生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機(jī)十分昂貴的，也因為緊急維護(hù)經(jīng)常會使航班取消）。通過在發(fā)動機(jī)上增加微處理器，發(fā)動機(jī)可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測可能的損壞 這樣就使航空公司可以制定維護(hù)計劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動機(jī)就可以比未裝這個裝臵的發(fā)達(dá)機(jī)索要更高的價格。 替代分析以找到新的使用方法 檢查那些消費者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠(yuǎn)的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應(yīng)研究消費者使用該產(chǎn)品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和 /或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。 5.與供應(yīng)商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值 第五個 C ，合作，被加到原來的 4-C模型中，是因為我們認(rèn)識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。例如： 供應(yīng)商 相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。 分銷商和零售商 競爭者 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務(wù)動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。業(yè)務(wù)動力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務(wù)動態(tài)的觀點包括： 以總體系統(tǒng)的觀點看待世界 認(rèn)識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影響將來的經(jīng)營決定 認(rèn)識到滯后性的重要。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務(wù)動態(tài)觀點之間的不同。 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見的三個錯誤： 1.在產(chǎn)生足夠的戰(zhàn)略選擇之前就進(jìn)行挑選工作， 2.不能產(chǎn)生第 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認(rèn)為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在做上而不是想上， 3.簡化對客戶施行過程和競爭者反應(yīng)的考慮。實際上，七個麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補(bǔ)救第二個錯誤。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。該模型分三步： 判斷施行性的可能程度（認(rèn)識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） 判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。競爭者反應(yīng)會在兩個層次上。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應(yīng)。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。 判斷消費者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應(yīng)及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競爭者的反應(yīng)后再進(jìn)行。 前兩個判斷的模型在下兩頁討論。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第 2章中討論。 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： 結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力） 管理層的變革準(zhǔn)備。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動力量。 顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實現(xiàn)變革目標(biāo)的能力。縱軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的兩大部分。 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。大多數(shù)顧問組都認(rèn)為這是很難的 我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。 這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。實際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型： 單獨反應(yīng)模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。如，當(dāng)每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應(yīng)時。這種情況下，可采用類似戰(zhàn)爭游戲的流程及博弈論等模型。 集體行為模型 是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應(yīng)，但必須對其他所有競爭者的動作有反應(yīng)的環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個廠家）。這些環(huán)境中，競爭者可以采用獸群本能，即通過問如果除了我的其他人都照著做怎么辦？采取反應(yīng)。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。 細(xì)分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應(yīng)。這些環(huán)境中，競爭反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 這樣在這段時間內(nèi)客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。 第 6步 :設(shè)計細(xì)節(jié)并實施 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實施。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時間安排。 這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第 4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好快捷描述，在第 5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述?，F(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第 2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀是制勝法寶。這三個 S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。它們相互補(bǔ)充和加強(qiáng)。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。 7-S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結(jié)合其他 4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價值觀。 在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進(jìn)步。 7-S模型仍被認(rèn)為是一個有力的診斷工具。一些組織績效部門的人認(rèn)為，在那些客戶要求在某方向上重點調(diào)整、注重權(quán)力、管理過程等項目中， 7-S模型就需要補(bǔ)充。 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動因設(shè)計改變方式的方法。 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程： 為變革做準(zhǔn)備 帶來變革 維持變革 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。 第 7步 :監(jiān)控結(jié)果 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復(fù)的過程，需要不斷的關(guān)注。 最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié) 設(shè)定目標(biāo) 定義經(jīng)營單元 進(jìn)行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響選擇 設(shè)計細(xì)節(jié)并實施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標(biāo)種類： 經(jīng)濟(jì)價值 利益相關(guān)者剩余 其它目標(biāo) 回避風(fēng)險 總體風(fēng)險 特殊風(fēng)險 令人滿意 足夠好就行 最大可能危害最小化 象征性的目標(biāo)： 市場份額 消費者滿意度 銷售量 組織利益： 維持 /創(chuàng)造就業(yè) 維持企業(yè) 國家福利 使命性目標(biāo) 最高質(zhì)量 創(chuàng)造機(jī)會 適應(yīng)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 真實的 /陳述的目標(biāo) -產(chǎn)品 -顧客群體 -技術(shù) -成本結(jié)構(gòu) -地理因素 結(jié)構(gòu) -需求經(jīng)濟(jì)學(xué) -供給經(jīng)濟(jì)學(xué) -產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) 行為 -營銷 -產(chǎn)能改變 -縱向整合 -內(nèi)部效率 績效 -財務(wù) -科技發(fā)展 -雇傭?qū)ο?競爭 競爭方案 競爭優(yōu)勢的種類： -專有資產(chǎn) - 特有的競爭力 集中 討價能力 跳越環(huán)節(jié)的討價能力 獲得 要求的條件 戰(zhàn)術(shù) 創(chuàng)造 提高消費者的價值 提高基本需求 降低行業(yè)成本 發(fā)現(xiàn)新的最終用途 合作 供應(yīng)商 分銷商和零售商 競爭者 客戶能否施行？ 愿意改變 有能力改變 競爭者反應(yīng) 單獨反應(yīng)模型 集體行為模型 細(xì)分化模型 消費者反應(yīng) 5 Cs 監(jiān)控結(jié)果 調(diào)整戰(zhàn)略 文件概念 確定動作 價值傳遞系統(tǒng) 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 實施（ SMILE表） 定義技能 關(guān)鍵職位 構(gòu)建技能程序 變革準(zhǔn)備 發(fā)生變革 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 傳統(tǒng)模型 實際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的 但其他公司也是這樣。 STI不認(rèn)為傳統(tǒng)模型有本質(zhì)錯誤，而是認(rèn)為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。 C P S Situation analysis Business concept Business system where how when 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。這種爆炸式增長是能覺察到并且實際發(fā)生的。 第一，我們感受到這種爆炸式增長，僅僅是因為對于戰(zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。同時，當(dāng)更多的專家在同一個領(lǐng)域進(jìn)行研究時 , 他們就會發(fā)現(xiàn)原本就存在的多樣性 ,，從而進(jìn)行了更多的細(xì)分。 第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細(xì)分有實質(zhì)上的進(jìn)展。科技、反?，F(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機(jī)會 , 這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。同時，從其他學(xué)科如數(shù)學(xué)、物理、政治中進(jìn)行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中的思維模式更加豐富。在圣達(dá)菲研究所的研究中 , 甚至連生物學(xué)也對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略 反常現(xiàn)象 技術(shù) 國際貿(mào)易 思維模式 新戰(zhàn)略空間 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，這個世界的很大一部分已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。學(xué)者和顧問都在試圖用新理論彌補(bǔ)這一差距：基于時間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會跟著犯類似的錯誤。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時卻認(rèn)識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。例如，一個競爭對手的團(tuán)隊中的一名顧問曾告訴我們他正在試圖演算出電影制造業(yè)的經(jīng)驗曲線。 一個新戰(zhàn)略流程 我們的客戶需要一個更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運用某個理論。 增加回報經(jīng)濟(jì)學(xué) 競爭產(chǎn)品檢驗 證券組合管理 增長分享矩陣 Kanban 價值鏈 持續(xù)性增長、學(xué)習(xí)型組織 經(jīng)驗曲線 績優(yōu)公司 聯(lián)合 改組 日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團(tuán)隊 博奕論 模糊理論 情景 規(guī)劃 全面質(zhì)量管理 時間性 競爭 思維模型 環(huán)境分析 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 這里指波特模型。我們要將其擴(kuò)展為一個更復(fù)雜的模型。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實際的三個模型假設(shè)。 替代產(chǎn)品 行業(yè)競爭者 波特模型 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢 消費者偏好 技術(shù) 規(guī)則 供方 買方 新進(jìn)入者 分析力量 傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量 行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的 然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)的一組規(guī)則。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的因果關(guān)系，我們將在后面說明這一點。因此在我們的流程中，力量分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。 技術(shù) 需求 規(guī)則 環(huán)境分析： 分析力量 4060質(zhì)疑假設(shè) 我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做一些基本改變。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購買者、供應(yīng)商、替代者和競爭者，它們僅在有限范圍內(nèi)互相影響。第二，模型假設(shè)廠商的財富已經(jīng)積累到那些能夠建立起流動壁壘來防止競爭者和潛在進(jìn)入廠商。這樣，它默認(rèn)價值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測市場未來行為并據(jù)此選擇一個戰(zhàn)略。 現(xiàn)在，這些假設(shè)本身絕大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。實際上，即使你認(rèn)為每一個假設(shè)十之八九對，至少一個是錯的比例也達(dá)到 40%以上。我們實際的估計是 50%到70%。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不滿足時的情況。我們一點一點對這些假設(shè)進(jìn)行放松。 對 對 對 對 錯 假設(shè) 1 錯 錯 錯 假設(shè) 2 假設(shè) 3 綜合概率 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為 傳統(tǒng) /理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。這兒的關(guān)鍵假設(shè)是夠得著的市場概念，每個廠商不僅和競爭者競爭，也和消費者、供應(yīng)商競爭經(jīng)濟(jì)租金 控制權(quán)。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為。這類行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)所描述的有很大不同，嚴(yán)格運用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則會帶來麻煩。 在 關(guān)系戶 模型中，公司在同一市場上對待關(guān)系戶和對待其他公司不同。有時，關(guān)系來自于財務(wù)安排。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財組。特權(quán)關(guān)系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。政府創(chuàng)造了它們。 互助 系統(tǒng) 特殊 關(guān)系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu)行為 新流程：環(huán)境分析 第三類行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為是 互助系統(tǒng) ，如聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)濟(jì)網(wǎng)。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是其中發(fā)展最快，而認(rèn)識最不充分的一種。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式的定義是：一個依據(jù)某套基本的業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟(jì)回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們傳遞一個復(fù)雜、非捆綁的價值集合中的重要部分。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著直接相關(guān)的廠商。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過任意一者。 網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個網(wǎng)的成功和它如何運用其在網(wǎng)上的影響地位。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時，也共同在被稱為 Wintel 的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進(jìn)行競爭。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)市場份額下降而所有 Wintel的廠商都獲利時 ，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競爭。顯然，蘋果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴(yán)重的問題。 我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把網(wǎng)看作一個隱喻。網(wǎng)是很重要的，因為我們和 20個客戶的合作經(jīng)驗顯示許多行業(yè)都在朝著自由網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變 尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。 硬件制造者 軟件編寫者 系統(tǒng)合成者 Wintel 系統(tǒng)合成者 軟件編寫者 Apple 行業(yè)競爭基礎(chǔ) 來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個假設(shè)：財富會聚集到相對競爭者和潛在進(jìn)入者擁有結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢者手