企業(yè)人力資源管理國家職業(yè)資格證

1 企業(yè)人力資源管理國家職業(yè)資格證 技 能 模 擬 試 題 （請在 120 分鐘內(nèi)按要求完成下列各題） 一項目策劃（請選擇兩題作答，每題 20 分，共 40 分。 如三題均作答， 第三題不計分。） 第 一題 背景綜述： 中天會計事務所是一家在亞洲的知名民營事務所，自 1986 年成立，當時朱道顏任董事長，其本身也是領有會計師執(zhí)照的從業(yè)人員。剛開始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營，在 1999 年公司達成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。 由于公司業(yè)務日趨繁忙，以往未能有效預測人員供給，常造成公司事務工作應接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘人才，對于人才不到位，以及人員到位后學習階段的中間工作績效空缺階段，一直沒有能夠填補起來。 公司提供內(nèi)部資料如下：公司員工職位有四層 ，分別為 合伙人、經(jīng)理、高級會計師和會計員。各職位人員如下表 1： 表 1： 一九九九年中天會計事務所 各職位人員數(shù) 職位 代號 人數(shù) 合伙人 P 40 經(jīng)理 M 80 高級會計師 S 120 會計員 A 160 以及在過去五年中， 員工調(diào)動的概率 如下表 2，其中 包括各職位人員升遷和離職的百分比率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升遷的機會，對于特別優(yōu)異的高級會計師還有機會直接升為合伙人，只是機會不大；在離職方面，由于人才競爭激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況 。 表 2： 中天會計事務 所過去五年 員工調(diào)動的概率 單位：百分比 職位 合伙人 經(jīng)理 高級會計師 會計師 年度 離職 升為合伙人 離職 升為合伙人 升為經(jīng)理 離職 升為 高級會計師 離職 1995 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1996 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 1997 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 1998 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 1999 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 策劃要求： 董事長朱道顏希望委托您來分析公司問題何在，并請采用一種適當?shù)姆椒ㄟM行本公司內(nèi)部人力資源供給預測。 2 參考答案： 一項目策劃 第一題 問題分析： 由于公司往常沒有做人力資源需求預測的工作，致使公司人力青黃不接，解決 之 道在于良好的 人力資源 預測技術。人力資源需求預測是以組織目標為出發(fā)點，根據(jù)各種環(huán)境的變化，主觀或運用科學的方法，預測未來企業(yè)所需的人力資源需求，其預測方法種類繁多， 大致可分為判斷法、數(shù)學統(tǒng)計方法以及計算機仿真法，透過以上資料的提供，可采用數(shù)學統(tǒng)計方法中的馬 爾 可夫 模型 (Markov)。轉(zhuǎn)換矩陣或稱馬可夫鏈法(Markov)，是一種可以用來進行組織內(nèi)部人力資源供給預測的方法，其方式乃是找出過去人力資源變動的規(guī)律，用以來推測未來人力變動的趨勢。此方法適用于外在環(huán)境沒有大變動的時候，否則難以用過去的情況預估未來。（ 5 分） 項目策劃：（若采用其它可行的方法，也可參照給分） 在上表中，有四種職位階層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級會計師和會計員，其職位間調(diào)動的比率分別記錄在表內(nèi)，根據(jù)過 去的歷史資料，計算每一個職位以某時期到另一時期間兩個工作之間調(diào)動的員工數(shù)量的歷史平均百分比，計算求出每個工作中人員變動的概率。（ 5 分） 表 1 歷史平均百分比 職位 合伙人 經(jīng)理 高級會計師 會計師 年度 離職 升為合伙人 離職 升為合伙人 升為經(jīng)理 離職 升為 高級會計師 離職 1995 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1996 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 1997 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 1998 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 1999 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 平均 0.20 0.10 0.20 0.05 0.05 0.10 0.15 0.20 1. 做成一個人員變動矩陣表。中天會計事務所各個階層的員工流動概率矩陣及各職位人數(shù)，如何以轉(zhuǎn)換矩陣計算出下一期間各階層員工內(nèi)部員工供給量，將人數(shù)乘上各個比率，即可預估出下一期員工可能調(diào)動的情況。（ 5 分） 表 2 員工流動概率矩陣 職位 員 工 調(diào) 動 的 概 率 人數(shù) P M S A 離職 合伙人 P 40 0.80 0.20 經(jīng)理 M 80 0.10 0.70 0.20 高級會計師 S 120 0.05 0.05 0.80 0.10 會計員 A 160 0.15 0.65 0.20 3. 表 3 中的這些數(shù)據(jù)將期初人員數(shù)量與每一種工作人員變動概率相乘，然后縱向相加就可得出組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量，其情況如表 3 所示。（ 5 分） 表 3 員工流動人數(shù)預 測 3 職位 人數(shù) 員工調(diào)動的預估 P M S A 離職 合伙人 P 40 32 8 經(jīng)理 M 80 8 56 16 高級會計師 S 120 6 6 96 12 會計員 A 160 24 104 32 預計的人員供給量 46 62 120 104 68 第二題 背景綜述： 位于上海市松江區(qū)的王象企業(yè)，是一家中小型企業(yè)，員工只有 72 名。三年前有一位營業(yè)人員離職，遂開始應征補進該名營業(yè)人員。經(jīng)過了兩個月終于補進一名營業(yè)人員。 該名營業(yè)人員姓周，在經(jīng)過產(chǎn)品認識、推銷技巧、 市場分析、認識客戶等訓練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。周姓營業(yè)員進入公司不到一年，業(yè)績一直停滯在那兒，不能往上突破。該公司李總經(jīng)理設法從中激勵，并派他接受企業(yè)外的營業(yè)人員訓練。不料，訓練回來不到兩周，周姓營業(yè)員遂向王象企業(yè)提出辭職，原因是不堪困頓、不堪負荷、力不從心。在百般挽留無效后，王象企業(yè)只得重新招募營業(yè)人員。 三個月后，招募到江姓營業(yè)員，也同樣經(jīng)歷產(chǎn)品認識、推銷技巧、市場分析、認識客戶等訓練后，擊鼓三道，出師作戰(zhàn)。江姓營業(yè)員對營業(yè)之工作有所排斥，僅負責營業(yè)人員全部工作的一半；于是在情非得已之下，王象 企業(yè)只好再招募馬姓營業(yè)員。再經(jīng)過必要的訓練后，馬姓營業(yè)員也到市場去推銷。此時，以前一位營業(yè)員能完成的事，現(xiàn)在卻要兩位營業(yè)員來完成，成本倍增，李總經(jīng)理莫可奈何。 其后又過了七個月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營業(yè)人員不約而同，都沒來上班，原來是嫌總薪兩個月的年終獎金太少。事前沒征兆，也沒通知，也不辦理移交。 其后每年招募一至兩次營業(yè)人員，大多數(shù)新進人員服務滿三個月試用期滿，就請求離職他去，最多只服務五個月。 今年五月間，王象企業(yè)又招募一位新進營業(yè)人員，試用了三個月，又提出辭職。公司栽培營業(yè)人員三個月剛可以派上用場 ，卻又受到營業(yè)人員提出辭職的打擊。 今年后半年，王象企業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費用，只好將一年營業(yè)人員招募、錄用、安置等費用約 5 萬元的成本節(jié)省下來。待景氣的春天來臨，再來重新招募營業(yè)人員。 策劃要求： 1. 王象企業(yè)請人力資源管理咨詢公司的你為其進行了解營業(yè)人員為何會尋求離職的原因？請你提出解決的方法。 2. 王象企業(yè)請你依該公司員工服務期間不同 (分成引入、成長、飽和和衰落四個階段 )，策劃留才的措施。 參考答案 策劃要求 1： 營業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致： 4 1).未能找尋到適才適 所的人 在一般人心目中，業(yè)務工作層次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數(shù)初次從事業(yè)務工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時找到更好的工作即會主動離職。 （ 2 分） 2).員工未能得到適當?shù)闹笇?當員工業(yè)績達到某種程度即停滯不前時，雖然主管有安排許多相關專業(yè)能力的課程讓員工研習，提升其專業(yè)智能，但真正導致業(yè)績無法向上的問題核心，可能是透過書本或上課所無法習的，故問題仍舊無法迎刃而解。 （ 2 分） ).其它原因 公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對較差。 （ 1 分） 解決 營業(yè)人員離職之方法： 1.)用人適才適所 在招募時，應該先思考一位成功的業(yè)務人員需具備什么樣的關鍵特質(zhì)，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互動、反應敏捷等。在招募過程中，面試者需具備辨識該等關鍵特質(zhì)的能力，這一方面可以借助專業(yè)的輔助工具 (人格特質(zhì)問卷 )來協(xié)助確認。 （ 2 分） 2.)適時給員工適當?shù)闹笇?對于員工所遭遇的困難，應時時主動地詢問及關心，使員工感受到公司或主管是其堅強的后盾，必要時需提供適切的指導，透過面對面的實際溝通指導，瞭溝問題之核心所在，幫助員工解決問題，突破瓶頸。 （ 2 分） 3.)主動關心員工，經(jīng)常 溝通。 主管應主動關心員工，了解其對公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙方持續(xù)的溝通，才能促進了解雙方對期望及需求上的差異，進而化解歧見，達成共識。 （ 1 分） 策劃要求 2： 一個員工在公司內(nèi)的生命周期，可分成引入、成長、飽和和衰落四個階段，不同時期由于員工面臨的問題和需求不同，留人的措施也應當有所區(qū)別。 （ 2 分） 1)引入階段。一個新進人員初來公司的頭二三年，為員工的引入時期。這期間，經(jīng)過訓練的新人，對公司內(nèi)部一切事物漸漸由陌生到熟悉，并且在他負責的工作職務中，摸索出一套處理模式。這一階段，應注意使員工盡 快適應環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒這個員工，或者導致其 ” 跳槽 ” 。 （ 2 分） 2)成長階段。在這一階段，由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關系網(wǎng)絡，對工作職務也有相當程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁的階段。對這一階段的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關的技能訓練課程，借以加深其專業(yè)程度。 （ 2 分） 3)飽和階段。進入飽和期，員工的工作經(jīng)驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓練、調(diào)職或是晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。（ 2 分） 4)衰落階段 。公司人事主管如對處于衰落階段的員工，疏于關切和疏導，將打擊他的士氣，長久下來將會影響公司的經(jīng)營。公司要適當?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼T工面臨衰落期的問題。 （ 2 分） 5 第三題 背景綜述： 是否要給予吉優(yōu)清潔公司的員工計時工資制或某種獎勵的問題，一直讓傅建明很煩惱。除了經(jīng)理人“依其當年度經(jīng)營狀況”得到一筆年終紅利之外，他的基本政策一直是給予員工計時工資。但是，他在一家分店里已試辦了一個績效獎勵計劃。傅建明知道，一個燙衣服工每小時應燙 25 件衣服 (夾克、洋裝、襯衫 )，但多數(shù)人未達此標準。例如，有個叫蘇平的工人每小時給薪人民幣 6 元，傅建明發(fā)現(xiàn)不論他有多少工作要做，他一星期一定可以得到人民幣180 元。若在有假日的一周內(nèi)，有許多衣服要燙，他可能平均燙 22-23 件衣服，因而賺 190-200元，他仍在每天三點前離開以接送小孩。當事情不忙的時候，他的產(chǎn)量可能只有一小時 12到 15 件，因此在周末他仍可賺得 180 元，而事實上也從來沒有因事情忙而更晚回家過。 傅建明與蘇平交談了很多次，雖然蘇平答應要做得更好，但傅建明發(fā)現(xiàn)他只是要賺每周 180元。雖然蘇平?jīng)]有直說，但傅建明感覺到蘇平有家庭要撫養(yǎng)，他不能少于 180 元的薪水，不論店里多忙。 問題是工作時間愈久，機器所耗用燃料的成本就愈高。雖然傅建明不想開除蘇平，但他必須想辦法解決開支問題。 他的解決方式是給付蘇平每件 0.25 元，而非每小時 6 元。傅建明認為，若他每小時燙 25件，每件 0.25 元，就等于小幅的加薪，他就會多燙一些衣服并早一點關機。 整體而言，此方法實施得不錯，現(xiàn)在蘇平每小時的績效為燙 25 到 35 件，他可早一些離開，并且薪資也多一些。但是目前有兩個問題，蘇平的工作品質(zhì)稍減而且他的經(jīng)理也須計算蘇平的工作件數(shù)。除此之外，傅建明認為此獎勵制度很令人滿意，并且正想把它推廣于其它店及其它員工。 策劃要求： 1. 假設你服務于管理咨詢公司，傅建明向你提出咨詢，此獎勵計劃是否適合在此刻推廣于其它分店的燙衣工人，請你提出建議報告。 2. 傅建明請你策劃你認為更適合燙衣工人的獎勵制度。 3. 如果分店經(jīng)理的基本任務是使總工資不多于 30的銷售額，并使油料及供應品費用占銷售額的 9。經(jīng)理也可以促進柜臺的服務品質(zhì)，及使工作做的更好，來直接影響業(yè)務。請你給予傅建明有關獎勵計劃的建議？ 參考答案 策劃要求 1： 由于燙衣工人的工作性質(zhì)可以用件數(shù)來加以衡量，故其報酬可以采計件制，一方面可以達到組織所要求最低的量，一方面可以讓員工的薪 酬隨勞動績效量相結合。但此計劃要立即推廣至其它分店的燙衣工人，尚須先考慮解決下列問題： 1).執(zhí)行此一以件數(shù)績效為導向的薪酬結構，其顯著優(yōu)點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷，只重視自己的績效，不重視與人合作、交流。 2).每一位燙衣工人的技術水平不一，均采用同一計算標準，并不適當，應依照各燙衣工人的技術水平，并觀察其過去的每天的平均工作量，訂定合理且可行的獎勵制度。 3).執(zhí)行此一計劃，必須花費人力計算每一位工人的工作件數(shù)，及擔任品質(zhì)管制的工作。(5 分 ) 是否宜采用計件制，應視工作的性質(zhì)是否可加以具體量化來 決定。有些工作的工作性質(zhì)并不適宜用計件的方式來計薪，比如：柜臺服務人員、會計人員，因其工作性質(zhì)除工作時數(shù)外，并無具體的數(shù)據(jù)可供量化，或者即使有亦不甚合理。故其它員工是否應 6 有相似的獎勵計劃，應考慮其工作性質(zhì)而定。以績效為導向的薪酬酬構比較適用于以下類型的企業(yè)，任務飽滿、有超額工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以透過主觀努力改變績效等。 (3 分 ) 策劃要求 2： 可以采用組合薪酬結構，其特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術和培訓水平、職務 (或崗位 )、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組織薪酬結構使員工在各 個方面的勞動付出都有與之對應的薪酬。 以本個案為例，可規(guī)定燙衣工人以日薪計，平均每天需至少燙一定程度的量，則發(fā)給基本日薪，超過部分再按件加發(fā)超額獎勵金，如下表所示： (1) 每天 8 小時給予基本日薪 30 元。 (2) 每天 8 小時工作時間超過 133 件部分，每件加發(fā)超額獎金 0.3 元。 實際完成件數(shù) 日薪 甲 120 件 30 元 乙 133 件 30 元 丙 150 件 35.1 元 丁 180 件 44.1 元 （ 6 分） 策劃要求 3： (一 )實施員工績效考核制度，并將之作為調(diào)薪或發(fā)給獎金之標準，考核項目例如： 1).柜臺人員：對客 戶的服務品質(zhì)、儀態(tài)、溝通禮儀、能實時響應顧客所提的問題等。 2).后勤人員：技術、工作品質(zhì)、不合格品之件數(shù)等。 (二 )工作性質(zhì)可以量化為績效指標者，采用計件制；不可采用計件制的，采用基本薪，當月如有超出平常營運水平之表現(xiàn)，再按個人績效之評估結果，加發(fā)激勵獎金。（ 6分） 二案例分析 (請選擇一題作答，本題 20 分。如兩題均作答，第二題不計分。 ) 第一題 背景綜述： MT 公司 的成績報告表是參照美國國家質(zhì)量標準制定的。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。 MT 公司 員工每年制定的工作目標包括 兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財 務 、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。 MT 公司 每 3 個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴， MT 公司 稱之為 KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到 全方位 。 有些人在工作中的焦點不是客戶， 而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前 25 名和后 25 名人身上。有時候如果這個人很 7 有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的 問題。 在 MT 公司 剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。隨著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人 MT 公司 會破格調(diào)級。 分析要求： 1 MT 公司 的績效評估體系， 主要采用的什么方法？這種方法有何特點？ 2請結合本案例談談績效評估的意義。 3請結合你在人力資源管理領域中的經(jīng)驗談談如何將績效評估與員工發(fā)展聯(lián)系起來。 案例分析 第一題 參考答案與評分標準： 1、 平衡記分 卡。（ 5 分）將績效評估與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來； 增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任； 注重企業(yè)長遠發(fā)展。（ 5 分） 2、 指揮作用， 使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合； 激勵作用；為獎懲提供依據(jù)。（ 5分） 3、 薪酬和晉升都與 績效 評估緊密掛鉤 。（ 5 分） 第二題 背景綜述： 李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近找了一名銷售員李勇，在經(jīng)過面談后，李娜認為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件?？墒?，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出一個月后離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就 他提出辭職一事進行面談。 李娜：李勇，我想和你談談。希望你能改變你的主意。 李勇：我不這樣認為。 李娜：那么請你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？ 李勇：不是。實際上我還沒有其他工作。 李娜：你沒有新工作就提出辭職？ 李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。 李娜：能夠告訴我為什么？ 李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓要一個月后才進行，他們給我一本銷售手冊，讓我在這段時間里閱讀學習。第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個展覽，要我去公關部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的 圖書。在產(chǎn)品培訓課程開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓，并讓我陪胡斌一起訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。 李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個新員工前幾個月都是這樣的，其他地方也一樣。其實你的境況比我好多了，你看看我前幾個月都做了些什么。 8 分析要求： 1你認為這家公司新員工培訓存在哪些問題？ 2針對此案例，結合相關工作經(jīng)驗，就如何避免上述問題提出你的建議。 第二題 參考答案與評分標準： 1、這家公司的培訓工作沒有做好。 （ 2 分）新員工上崗培訓工作管理混亂，沒有計劃性。（ 2 分）培訓方式不科學，培訓內(nèi)容不完善，應包括企業(yè)文化、公司管理制度、相關政策、員工行為守則等內(nèi)容。（ 2 分） 2、設立相應的員工培訓部門或培訓專員，負責員工的培訓工作。（ 2 分） 制定科學的新員工上崗培訓方案，內(nèi)容全面：包括產(chǎn)品介紹、公司相關政策、企業(yè)文化、公司管理制度、員工行為守則；產(chǎn)品推銷要點、行業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我激勵等。（ 4 分） 培訓方式要科學合理。采用分散與集中相結合，課堂學習與在職實踐相結合?？梢圆捎脠蟾妗⒀杏?、授課、在崗實 習，集訓等方式對員工進行上崗培訓。（ 2 分） 特別是銷售技巧，重點應該是對行為的反復練習；銷售培訓的內(nèi)容應包括公司企業(yè)文化、公司產(chǎn)品與設備及生產(chǎn)流程、銷售政策、產(chǎn)品推銷要點、行業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我激勵等。（ 2 分）培訓結束后，由受訓員工的上司督促受訓員工，固化他們在培訓中學到的技巧，是銷售培訓成敗的關鍵。（ 2 分） 采取角色模擬、考試、競賽等手段抓好培訓質(zhì)量，對培訓效果進行評估、培訓過程進行改進。（ 2 分） 三口試 (請閱讀下列資料，時間為 15 分鐘，然后按要求作答，本題共 40 分。 ) 背景綜述： 南京遠洋公司（下稱“南遠”）成立于 1988 年，其主營業(yè)務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業(yè)一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉(zhuǎn)一下。到 1997 年底，已累計虧損 403 萬元，并有 40 多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。 1998 年 4 月董事會調(diào)整了領導班子，當年南遠就實現(xiàn)持平， 1999 年盈利 203 萬元， 2000 年利潤超過 400 萬元，資本金也從 1994 年股份制改造初的 1025 萬元擴充到如今的 6000 萬元。 無可否認，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危 機緩和的良好經(jīng)濟形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡而南遠卻一枝獨秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么？經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業(yè)績的根本原因。 為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創(chuàng)新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗，歸納為四點：組建一支適應公司戰(zhàn)略的管理隊伍；建立良好的培訓機制；將管理部門推向市場；培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。 適應公司“低成本”戰(zhàn)略的管 理隊伍 遠洋運輸是滿足國際貿(mào)易對海上運輸需求的一種商業(yè)活動。近年來，世界貿(mào)易量的快速增加使全球航運業(yè)市場迅猛發(fā)展，但由于全球運力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前優(yōu)勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本競爭戰(zhàn)略”，努力實現(xiàn)“兩高兩低經(jīng)營目標，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術成本低。 與“低成本”戰(zhàn)備相適應，公司巨大阻力，組建了一支精練的管理隊伍：目前南遠僅有 23 9 名管理人員（含業(yè)務員），而規(guī) 模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般在 110 人。管理人員中，本科以上（含本科）學歷 13 人， 40 歲以下共 16 人，獲中級職稱以上者為 11 人，除 4人為其他專業(yè)外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結構、年齡結構還是專業(yè)技能方面都相當合理。那么，人員只有同行 1/5 的管理隊伍如何能承擔起企業(yè)繁忙復雜的管理工作？這樣高管理績效除了管理團隊的團結協(xié)作外，還要歸功于在技術操作層面的舉措即高效企業(yè)流程再造（ BPR）和企業(yè)的信息化建設。 企業(yè)流程再造。在具體動作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務而非獨立的專業(yè)任務來實施業(yè)務流程再造。在 公司內(nèi)部，原來由不同專業(yè)人員承擔的工作合并為一個工作，由一個業(yè)務員完成。但是這種全程的服務對業(yè)務人員素質(zhì)提出了更高的要求，業(yè)務人員不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務水平，而且還要有諸如制單技術、計算機應用、應急管理等方面的綜合技能。因此，高素質(zhì)的人員隊伍是再造后的企業(yè)動作所必須的。 信息化建設。企業(yè)通過加強信息化建設，以提高員工的工作效率。目前，南遠基本上實現(xiàn)了辦公自動化以及業(yè)務流程自動化并將涉足電子商務，信息技術的運用大大降低了企業(yè)成本。 南遠通過業(yè)務流程再造并積極應用信息化技術最大程度地節(jié)約了人力資源成本。其精練的 管理團隊適應公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是，企業(yè)維持高效的運作模式離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應這一變化，目前南遠管理員大都具備一專多能，例如問卷調(diào)查顯示，中層以上管理人員中有 84.8%人員至少懂得一門外語， 71.7%能夠運用計算機處理業(yè)務工作，并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都公司的經(jīng)營業(yè)務，了解遠洋運輸業(yè)的整體復雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是 5 年前的南遠以及現(xiàn)今南遠的同行們所無法比擬的。而企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上利益于南遠良好的培訓機制。 良好開發(fā)培訓機制 通常企業(yè)為滿足成長的需要，可以從內(nèi)外兩方 面（即引進人才和內(nèi)部培訓）來改善其人力資源構成。人力資源引進渠道一般有校園和市場招聘兩種。由于全國所有重點海洋院校的優(yōu)秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷，且由于遠洋運輸行業(yè)的特殊性，市場中可供選擇的高級專業(yè)人才十分缺乏，因此引進人才工作非常困難，而“內(nèi)部培訓”在人力資源開發(fā)和形成中扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個學習培訓型組織，其良好的培訓機制使員工素質(zhì)得以迅速提升中。 將管理部門推向市場 南遠在長期發(fā)展過程中通過不斷創(chuàng)新積累起來的經(jīng)理是企業(yè)的寶貴財富，豐富的技術 和管理經(jīng)驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優(yōu)勢之一。遠洋運輸業(yè)歷來被認為是資本密集型行業(yè)，傳統(tǒng)觀念更重視資本的作用。 但從近年來南遠的財務報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業(yè)”，其利潤已經(jīng)占有很大的比重。 所以，南遠的許多部門與其稱之為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業(yè)內(nèi)部實行了準市場化運作，即人力資源部為準船員公司，公司擬定的船員成本形成該部收入，船員的一切支出形成該該部的成本；船機部為準管理公司，消耗公司的技術成本，實現(xiàn)確定的船舶適航率；航運部為準 租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，自營船舶也核算到日租金標準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價值的優(yōu)勢。 培育優(yōu)秀的企業(yè)文化 企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神是體現(xiàn)企業(yè)員工的意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標、價值觀念和道德行為準則的一種集體意識。在優(yōu)秀的企業(yè)精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業(yè)工作，而自己又感到這很榮幸、自豪和滿足。南遠的文化建設主要有下列幾點： 10 一是通過文化建設提高企業(yè)形象 。 二是提出“乘風破浪、創(chuàng)造卓越”的外部口號，確立“全員創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展”精神標語。 三是企業(yè)與員工共建“心理契約”。 將員工持股作為激勵之本 再好的管理模式也有其不足之處，南遠也不例外。在對公司的人力資源狀況調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個值得南遠管理層深思的問題，即公司的股本結構單一，職工持股比例太少，職工持股占總股份