建設監(jiān)理企業(yè)并購重組中的文化整合對策初探.doc

建設監(jiān)理企業(yè)并購中的文化整合問題初探1 前沿1988年推行的建設工程監(jiān)理制度，是工程建設領(lǐng)域一次重要的改革。時至今日，我國各類監(jiān)理企業(yè)已達近萬家，從業(yè)人員數(shù)十萬人。但和成熟國家相比，仍普遍存在技術(shù)水平低、缺乏品牌支持、規(guī)模和產(chǎn)值小、行業(yè)集中度不夠等突出問題。通過大規(guī)模并購，培育一批規(guī)模大、實力強、品牌優(yōu)、技術(shù)水平高的行業(yè)龍頭企業(yè)，從而進一步提高集中度，推動其從量的發(fā)展邁向質(zhì)的飛躍，顯然是今后監(jiān)理行業(yè)實現(xiàn)科學發(fā)展的路徑之一。其他行業(yè)的并購經(jīng)驗已經(jīng)表明，在企業(yè)并購過程中，必須重視文化整合問題。當前，盡管監(jiān)理行業(yè)大規(guī)模并購尚未開始，但仍有必要前瞻性加以關(guān)注和重視。2 重視文化整合的必要性所謂文化沖突，是指兩種或兩種以上的不同文化交匯后，所形成的一種文化沖突狀態(tài)或現(xiàn)象。其中，化解、融合文化沖突的過程，即稱之為“文化整合”。監(jiān)理企業(yè)在推進并購過程中要重視文化整合問題，其必要性可以從二個層面來理解。其一，有利于促進監(jiān)理企業(yè)更加重視企業(yè)文化建設。我們提出本文命題，首先是因為監(jiān)理企業(yè)普遍不重視企業(yè)文化建設。必須認識到，一個人對所在組織的認同，除了工作條件、薪水等因素外，更重要的是文化的認同。監(jiān)理企業(yè)作為智力型的服務行業(yè)，轉(zhuǎn)型期所面臨的新挑戰(zhàn)、新機遇，尤其需要不斷吸收新因素、適應新環(huán)境，構(gòu)建出積極進取的企業(yè)文化，對外展示企業(yè)獨特形象，對內(nèi)使企業(yè)管理和經(jīng)營不斷拓展，凝聚力不斷增強，最終使員工的個人價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略達成一致，促進企業(yè)更好發(fā)展。其二，有利于確保監(jiān)理企業(yè)并購重組的最終成功。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，其重要性不言而喻。企業(yè)并購后的一體化運作，必然帶來文化的碰撞。企業(yè)戰(zhàn)略、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務調(diào)整、管理整合固然重要，但是文化融合則是關(guān)鍵性的因素之一。但文化整合是一項長期艱巨的任務，國內(nèi)外許多企業(yè)并購案例已經(jīng)表明，由于文化的沖突和價值觀的相互排異，導致兼并后生產(chǎn)效率低下，甚至走向失敗。監(jiān)理企業(yè)并購同樣逃脫不了這一規(guī)律。而且，監(jiān)理企業(yè)高級技術(shù)人才集聚，他們對企業(yè)文化更為重視。如果原有企業(yè)的監(jiān)理工程師，對并購后的企業(yè)文化極度不認同，就會用腳投票，大量跳槽，并購也就失去了原有意義。3 文化整合的總體方向監(jiān)理企業(yè)并購后，文化整合究竟應該往哪個方向進行，同樣也是一個重要命題。一般而言，不同企業(yè)文化之間，存在共性和個性兩個部分。其中，個性部分固然應該具有鮮明的企業(yè)特點，必須要結(jié)合該企業(yè)并購后的總體發(fā)展戰(zhàn)略來確定。但共性的部分，即并購后新的監(jiān)理企業(yè)文化整合的總體方向問題，要具有標桿性意義，至少對整個行業(yè)發(fā)展要有鮮明的導向性。筆者以為，至少以下四個方向，應給予足夠重視。3.1 不行賄不受賄的文化監(jiān)理行業(yè)進入門檻低，導致競爭激烈，進一步導致行賄問題突出。同時，監(jiān)理方作為工程建設單位在質(zhì)量管理方面的代言人，同時又成為了承建單位的公關(guān)對象，受賄問題同樣具有代表性。這已然成為監(jiān)理行業(yè)的惡習，不僅影響到了社會對監(jiān)理行業(yè)的信任度，也影響到了監(jiān)理行業(yè)自身的健康發(fā)展。應該承認，廣大監(jiān)理企業(yè)自已對此也是深惡痛絕，但“潛規(guī)則”讓他們身不由已。從根源上來說，目前中國監(jiān)理企業(yè)過多、議價能力較弱是主因。我們大力提倡監(jiān)理行業(yè)通過開展大規(guī)模并購，培育一批龍頭企業(yè)，就是希望提高行業(yè)集中度，從而提高監(jiān)理企業(yè)的議價能力。但并購只是一種手段，并購后的監(jiān)理企業(yè)首先必須加強自身建設，旗幟鮮明的建立不行賄、不受賄的企業(yè)文化，以嶄新的面貌面對公眾。只有這樣，監(jiān)理行業(yè)才能持續(xù)健康的向前發(fā)展。3.2 嚴格規(guī)范管理的文化盡管中國監(jiān)理行業(yè)已經(jīng)有二十多年的發(fā)展歷史，相關(guān)規(guī)章制度、監(jiān)理流程、技術(shù)標準、工作規(guī)范等正在隨之不斷完善。但應該承認，不少監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部管理還不夠規(guī)范、嚴格，管理隨意、監(jiān)理過程“走過場”等問題比較突出，近年暴露出來的問題都證明了這一點。此外，隨著國內(nèi)大量高難度建筑的開工建設，對監(jiān)理規(guī)范、技術(shù)標準等都提出了新的挑戰(zhàn)，相關(guān)制度、標準等都迫切需要進一步完善。為此，并購后的監(jiān)理企業(yè)必須進一步建立嚴格、規(guī)范管理的文化，這是監(jiān)理企業(yè)自身不斷做大做強的根本保證。3.3 重視技術(shù)手段的文化誠然，監(jiān)理企業(yè)和地方建筑質(zhì)量檢驗機構(gòu)分工明確。監(jiān)理企業(yè)注重施工過程監(jiān)督，負責從源頭上保證施工質(zhì)量，更多依賴專業(yè)技術(shù)人才的技能。地方建筑質(zhì)量檢驗結(jié)構(gòu)則負責結(jié)果驗收，更多依賴技術(shù)驗收手段。暫不論監(jiān)理企業(yè)和地方建筑質(zhì)量檢驗機構(gòu)合二為一的必要性，但從為業(yè)主負責、為自身工作質(zhì)量負責的角度，從提高監(jiān)理企業(yè)公信度的角度，監(jiān)理企業(yè)應該更加重視技術(shù)手段的采用，并將其作為企業(yè)文化的組成部分，不斷加以傳承和完善。3.4 建立以工程師為本的文化各類專業(yè)技術(shù)人員，是監(jiān)理企業(yè)的首要資源，將更多精力投入這支隊伍建設，其重要性不言而喻。他們工作強度大，環(huán)境艱苦，常年遠離家庭，付出比一般人多。但他們的收入并沒有和他們的付出相匹配，造成了流動性過大等一系列問題。這主要是我們的監(jiān)理企業(yè)還處于強勢地位，尚沒有真正建立以工程師為本的文化。我們大膽建議，監(jiān)理企業(yè)至少應將稅后營業(yè)收入的50%部分，用于專業(yè)技術(shù)人員隊伍建設，包括支付薪水，開展高質(zhì)量培訓，組織家庭聯(lián)誼和交流活動等。要用實際行動，讓他們感受到企業(yè)的溫暖，從而進一步增強他們對企業(yè)的歸屬感和認同度。4 文化整合的基本原則在監(jiān)理企業(yè)并購中，無論是資產(chǎn)收購，或者是股權(quán)并購，都將面臨著以下四種文化形態(tài)：強勢對弱勢文化、強勢對強勢文化、弱勢對強勢文化、弱勢對弱勢文化。要確保文化整合成功，一般應遵循以下原則。4.1 高標準高起點原則并購為監(jiān)理企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級的良好契機。新文化的建立要根據(jù)并購后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標確定，但必須堅持高起點高標準原則。要用科學發(fā)展觀作指導，從更高起點上考量新企業(yè)文化的建立，還要注意學習國內(nèi)外先進的文化成果和管理成果，防止對原有企業(yè)文化的簡單移植或組合。4.2 求同存異原則對于采用股權(quán)并購以及雙品牌運作的監(jiān)理企業(yè)，尤其在強強文化狀態(tài)下，并購雙方對各自原有文化均持保留態(tài)度時，應尊重雙方的文化差異，實施多元化的文化發(fā)展戰(zhàn)略，允許雙方在基本的價值觀念等方面一致的情況下，保留各自的文化體系。即要堅持求同存異的原則，允許被并購企業(yè)留有一定的文化發(fā)展空間，允許企業(yè)差異文化的存在。4.3 循序漸進原則企業(yè)有形資產(chǎn)的重組與人員整合，可在短時間內(nèi)完成，但是文化的融合則是一項長期的任務。因為任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化，這是根深蒂固的，不容易改變的。兩種不同背景下所形成的文化并非一朝一夕所能融合的，不能急于求成。要堅持循序漸進的原則，把文化整合看作是一項長期的任務來抓，逐步完成從物質(zhì)滲透到非物質(zhì)滲透再到文化交融的整合全過程。4.4 充分溝通原則文化溝通，是企業(yè)文化建設的重要原則和步驟，也是文化整合的原則。在向被并購企業(yè)注入優(yōu)秀文化時，必須向原有企業(yè)員工開展好宣傳工作，進行有效的溝通。并購方要深入企業(yè)基層與干部、職工，進行近距離交流，了解他們的文化心境，掌握他們的文化脈搏。要采用多種溝通手段，使被并購企業(yè)的員工了解新的文化觀念，避免誤會，減少沖突。4.5 以人為本的原則無論并購監(jiān)理企業(yè)采用何種戰(zhàn)略進行文化整合，一定要堅持關(guān)心人、愛護人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于個人的發(fā)展之上。應當給予被并購監(jiān)理企業(yè)員工尤其是專業(yè)技術(shù)人員以充分重視，尊重他們的感受和意見，為他們個人的發(fā)展創(chuàng)造良好條件，從而最大限度地激發(fā)他們的主觀能動性。5 文化整合的一般步驟5.1 成立文化整合小組監(jiān)理企業(yè)在并購前，就要對企業(yè)文化進行盡職調(diào)查。并購后，要立即組建一個文化整合小組。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。該機構(gòu)直接向并購企業(yè)的最高管理層負責，組織、策劃和領(lǐng)導企業(yè)文化整合管理的全過程。對其職責權(quán)力范圍要給予明確界定，以便今后開展工作。5.2 制定文化整合策略一般而言，不同監(jiān)理企業(yè)由于原有的管理體制、產(chǎn)生背景、地域特點等的不同，形成了各自特殊的文化背景。因此，在保持基本價值觀一致的情況下，一般可采取文化分離策略，保持雙方原有的文化脈絡，尤其是處于強強文化交遇時，更需要如此。5.3 建立文化溝通機制在確定了文化整合策略并制定了整合計劃后，并購企業(yè)應建立文化溝通機制，加強與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。為了使被并購企業(yè)員工能夠接受和認同并購后的新文化，并購企業(yè)應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢與弱勢，說明建立新文化的必要性。同時，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導藝術(shù)，給員工一個相對寬松的環(huán)境，使他們在心理上有一個適應的過程，逐漸接受新文化，促使雙方企業(yè)文化達到充分融合。5.4 制定穩(wěn)定人力資源的政策一是明確對人才的態(tài)度。并購監(jiān)理企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響被并購監(jiān)理企業(yè)員工的去留。如果并購監(jiān)理企業(yè)重視人力資源管理，被并購監(jiān)理企業(yè)人員將會感到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。二是并購監(jiān)理企業(yè)還應采取實質(zhì)性的激勵措施。若有更好的任用條件，被并購監(jiān)理企業(yè)原有人才必然愿意留任。5.5 建立文化整合反饋機制人們的思想是一個由認識到實踐，再認識、